近日，华中科技大学企业家夏季峰会（大湾区）暨首届青年企业家交流会在深圳举行。会上，华为监事会主席郭平做了题为《唐人街还是麦当劳？——AI时代，企业家更需要判断力》的主题分享。

BOOK

郭  平

毕业于华中科技大学，1988年加入华为，历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、管理工程部总裁、企业发展部总裁、终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任、公司副董事长、轮值董事长等职务，现任公司监事会主席。

以下为分享内容：

唐人街还是麦当劳？

AI时代，企业家更需要判断力

郭  平

01

唐人街模式核心是机会驱动

早年中国人到海外谋生，往往会在同一片区域聚居。大家抱团取暖，熟人互相帮衬，慢慢地，一条街上有餐馆、杂货店、小超市，很快就形成了唐人街。唐人街很有生命力，也很热闹，很容易把生意做起来。但大家也知道，张三的火锅店火了，李四马上就在旁边开一家川菜馆。再过一段时间，川菜馆越来越多，竞争越来越激烈，最后往往变成低价竞争。

唐人街模式好处是进入快，能快速抓住眼前的机会。看到客户有需求，赶快做；看到有人赚到钱，我也赶紧冲进去；看到一个产品卖得好，我也跟。但问题是，大量企业涌入同一个市场，找差不多的客户，走相似的渠道，产品也相差无几，好像大家共同发现了机会，但其实很快就会陷入低价竞争。所谓“唐人街模式”，本质上是机会驱动，某种程度也可以理解为跟风。

华为发展早期其实也是这么走过来的。任总早年卖过火灾报警器，还把自己发明的天平测试仪放在华为的经营范围内。后来偶然碰到一家香港公司，华为就成了用户交换机的代理。上世纪80至90年代，中国电话网全面发展。我们读书的时候，通信条件很差，一栋楼里最多只有一部电话。在这个通信快速发展的时代，华为抓住了这个机会。但是好景不长，我们代理的产品被人收购了，代理权被取消，这个机会也就没有了。如果一家企业没有自己的竞争力，只是看到了机会，这种机会并不真正属于你。

02

中国企业走出去，

仍延续唐人街模式

今天，很多中国企业已经有了一定规模，开始大批走出去，和当年走出去开小饭店、做小买卖的唐人街小商贩，已经有了本质不同。但在很多行为模式上，仍然能看到“唐人街模式”的影子。看到一个地区需求旺、利润高、有企业赚到了钱，大家就赶紧冲冲冲，扎堆做生意。

中国通信企业走出去的过程中，也经历过类似阶段。华为刚进入某个国家，很多招标方喜欢将几个中方厂商一起请到招标现场，让大家互相压价。或者，中国企业只是作为投标方对西方厂商压价的工具。企业忙活了半天，最后也未必真正拿到市场。华为真正发生改变，大概是在2005年前后。我们开始明确，在海外市场上要拒绝机会主义，要通过高价值、高质量的方式赢得客户。企业不能因为一点点销售业绩，甚至是为国争光的虚名去破坏市场规则，损害行业利润。这些行为，最后其实也会损害企业赖以生存的根基。

03

麦当劳模式是战略驱动的系统布局

与唐人街自然聚焦模式不同，大家熟悉的麦当劳同样遍布全球，门店数量很大，但它的扩张并不是看到哪里赚钱就扎堆去哪里开店。它会研究每一家店之间应该保持多大半径，是否会与周边门店形成冲突，都要放在统一的选址模型和经营体系中考虑。我们看到麦当劳也会在一个城市里高密度开店，但这种密度背后有规划、有边界、有运营协同。门店之间不是各自为战，它们共同构成了一个品牌网络、供应链网络和服务网络。

唐人街模式是机会驱动的自然聚焦，看到别人赚钱就跟着进去。麦当劳模式是战略驱动的系统布局。它研究市场如何分层，客户如何覆盖，资源如何配置，再决定在哪里布点。企业不是简单地争取开更多店，而是要用规则和模型来有效布局、有效管理，形成一个有序、有效益的经营组合。

麦当劳最早只是兄弟俩做餐饮生意，后来他们把汉堡、薯条标准化以后，把餐饮变成了工程化，之后又形成了一整套可复制的经营模式。之后麦当劳通过特许经营模式不断扩张，把特许经营的方式、具体的选址、产品组合、供应链、门店运营、品牌标识都纳入统一体系。无论是在江苏还是在深圳，我们看到的门店、吃到的汉堡，都能感受到品牌是一致的。麦当劳不是个例，星巴克也是。中国企业里，像蜜雪冰城，也是在全球扩张很快的企业。它们来自不同行业，但都构建了类似的全球复制模式。

04

企业广泛布局，

要主动布局，把组织能力做厚

对于今天的创业者，特别是青年企业家来说，早期当然要多尝试，要在真实客户、真实市场中找到机会。但关键是企业家要有耐心。早期可以靠机会活下来，但长期一定要靠能力走下去。

中国改革开放已经40多年了，如果今天还想着再去摘低垂的果实，可能既走不进去，也走不远。企业广泛布局，不要简单的去追求多开几个点，而是要进行系统的主动布局。在一个市场验证过的经验，总结沉淀形成流程、工具和方法，并且成为其他市场持续优化的起点。

企业早期要靠老板的资源、胆量和冲劲，这是非常宝贵的。老板可能能力很强，但企业往后走，不能永远靠老板一个人冲在最前面。企业家要慢慢把个人能力变成团队能力，把个人经验变成知识方法，在组织中构建长期竞争力。早期靠机会活下来，长期靠能力走下去。广泛布局不是把摊子铺开，而是把组织能力做厚。

05

AI时代机会很多，

但不是站上风口就能飞

AI时代给我们带来了前所未有的机会，我们正在朝着通用人工智能AGI方向发展。也许未来，超人工智能真的会出现，谁知道呢？AGI带来的机会很多，大模型、智能体，每天都有新产品，每天都有新融资。

似乎有人说，只要站在风口就能飞起。我们看到黄仁勋发财了，四五万亿的市值。我们中国做大模型的公司，已经有一条“唐人街”了；我们做GPU的也有好几条“唐人街”了；我们机器人很热门，也好多条“唐人街”了。但是真的只要在风口，猪就能飞吗？机会越多，也越容易让人产生误判。这一点，其实和前面说到的唐人街模式是一回事：唐人街模式是看到别人赚钱就跟进；AI时代的风险，是看到别人做AI就跟进。

机会很多，也许越来越难的是判断。对企业家来讲，不是看到别人赚钱就跟上。刚才提到AI的这些企业，真正有多少挣到钱了？我们应该向谁学习？比如长鑫存储，现在如日中天的光模块企业，它们并不是在去年、前年最热闹的时候才看到机会。当然这个机会未必是大钱，也可能只是细分机会。如果你看到的是每个人都看到的机会，你可能只能挣到阶段性的钱。

AI时代，企业家更需要判断力，把握方向，不是什么热门就做什么，不是看到别人赚到了就跟进去。人工智能、高科技的各个风口，可能相隔只有几公里，但企业的站位，到底选择站在哪个位置，非常重要。

06

立足自身禀赋，

选择合适的产业机会

回想200年前的旧金山淘金。大家一拥而上去淘金，最后真正赚到钱的是谁？我看没有几个淘金的人，反而是卖水、卖牛仔裤的人挣到了钱。现在AI同样大热，每个企业都想在AI大潮里淘到金子。我们以为自己看到了机会，但在每一个热门领域，都非常容易陷入同质化竞争。我们未必需要去淘金，也许卖“牛仔裤”、做基础服务的企业，能找到了真正的增长路径。比如刚才说的光模块、存储，作为AI不可或缺的基础部分、底座部分，没怎么受到关注，反倒需求获得了不可思议的增长。

这里我想说的是，每个企业都有自己的资源禀赋。与其羡慕别人，不如更好发挥自己的优势，选择适合自己的生态位，做好判断，做好定位，进行深耕。不是所有产业链都是你的机会，你的能力必须与它匹配。

07

不是所有的机会都是你的机会

每一个趋势都是真的，每一个方向都有机会，但这些机会是不是跟你有关，是不是属于你自己，这是另一回事。华为三十多年的发展，做过很多产业选择。有的产业成功，有的不成功。如果把我们的经验总结成一个典型判断，我们做的成功的产业，大多是规模大、可复制、技术门槛高。这是由华为多年形成的能力基因决定的。华为最早做交换机，之后进入无线，从2G、3G、4G到5G，公司几乎不需要犹豫，因为这些业务的技术内核是一致的。之后进入智能终端，也是ICT技术，也是标准化的产品。

每一个企业一定要根据自己的禀赋去发展。关键不是简单做一个代理公司，而是形成自己的企业能力基因。这种基因，不只是贴在墙上的企业文化、组织愿景这些标签，而是企业在长期实践中积累下来的组织级能力，也就是把资源和能力组织起来的能力。如果方向和企业能力不匹配，即使成功，也可能事倍功半。

08

不贪大，不追风，走对自己的路

任正非多次说过，华为离死亡永远只有一步之遥。马化腾也曾经说过，腾讯遇到过很困难的节点。每个企业都有自己独特的战略挑战。这是一个充满挑战的商业环境，重点是活下去。请记住，我们还在风险和不确定性很高的道路上。企业家唯有洞察产业发展的新机遇，不贪大，不追风，走对自己的路；同时要敢于决策，及时决策。如果做错决策，及时纠偏，才能让企业“未来活下去”。

从“唐人街”式的机会跟风，到“麦当劳”式的战略布局，郭平先生以华为三十年的实践为镜，犀利点出：机会驱动只能赢在一时，唯有构建不依赖个人的组织级能力，才能赢得长远。AI时代浪潮汹涌，风口无数，但真正的判断力不在于追逐热点，而在于看清自身禀赋、选准生态位，并在不确定性中坚守“活下去”的底线。

END

私享会丨赢战全球——华为IPMS体系构建与GTM操盘

华为是如何做到在全球一款款持续性的打爆市场，使得规模和利润双丰收；如何进行业务设计、市场分析、竞争突围等一系列操盘行动，帮助出海品牌在本地市场获得业务的落地实施、份额的有效扩大和品牌的心智突围。

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1.如何用一套机制进行标准化管理，拉通全球的；

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“IPMS”创始人授课：

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原汁原味的讲述如何一步步的思考出全贯通操盘理念，又是如何能将如此复杂的管理体系在华为这个巨大体量的企业迅速落地、铺展、执行、收益，成为一套标准化的“作战兵法”。

教学案例化：使用IPMS作战与爆款产品市场操盘在全球不同属地作战收割的应用实践案例。