非标项目经理,如何管理软件进度?我在这上面翻过三次跟头，分别是三台不同的设备。每一台都是装配完了等程序，车间干坐着，客户催发货。三次的教训不一样，我分开写。电池Pack线那台，装配完那天，我问软件：“程序好了吗？”不是他偷懒，是他说“快了”的时候，自己也不知道还差多少。软件这行，只有“做完了”和“没做完”两个状态，不存在“80%”。那个项目之后，我把软件的交付物拆成了三段——不是“开发、测试、调试”，是“通讯通、单步跑、联调能跑”。每一段完成，必须灌进设备里当场跑通给我看。没看到设备动，就是没完成。后来设备交出去了，我复盘：其实五天里，四天是在等一个供应商的通讯协议。如果提前知道他在等这个，我可以帮他催供应商，或者把联调时间往后推，不至于让装配干坐着。一台视觉检测机，软件和视觉是两个人分别做的。项目计划上，视觉部分验收表里只有一条“视觉检测正常”，没有中间节点。交付前三天，视觉的检测结果一直报错，因为两个人用的坐标系定义不一样。现场现改，动了结构件的位置，钣金重新打孔，比计划晚了四天。那之后我把“坐标系一致”写进验收节点清单，变成两个独立节点。视觉方是否拿到机械图纸并确认原点位置、软件方是否用同一份坐标系参数开始编程，这两项确认完再往下走。这第三条可能比前两条更接近你说的痛点。一个客户的设备，方案阶段写了“兼容两种产品”。客户工程部确认时没提第三种。设备做到一半，客户制程换了，要兼容第三种规格。这件事直到软件交付联调的时候才发现——三个规格的取料位置不一样，软件只按两种写的。现场改完，延误的工期客户没补钱。那之后，软件启动之前，我多问一句话：客户现场目前实际在产的是哪几种规格？有没有新规格可能在交付前导入？这问题不该问软件，应该问客户。我后来定了一个动作：项目启动时单独问客户销售端一句话“设备交付之前，你们那边有没有可能导入新产品”。客户销售说“有可能”，我就提前跟软件说预留接口，哪怕多花两天配置时间，也比现场返工来得省。那台设备的交付期，后来在客户那边有新产品导入可能的情况下，预留了配置时间；实际交付后两周客户导入新产品，软件只改了配方文件，没动主程序。软件交付物必须是“灌进设备里能跑”的东西。我不看代码，只看设备动没动。软件与视觉、与PLC、与客户的坐标系和数据格式，在编程开始前确认，不等联调才发现。客户那边有没有新产品导入的可能，在项目启动时确认；有，就提前跟软件说留接口。以上三次翻车，目前我只解决了前两次的重复发生。第三次“客户需求在软件过程中变了”这件事，备件预留配置能应对一部分，但还没有完全杜绝。如果你有相关的经验和解决方法，可以分享给我。
夜雨聆风