夜雨聆风
你工人爷爷来拯救你的AI投资了 | 知识治理3
点击蓝字 关注我们
从这一篇开始，人机边界的讨论和知识治理的讨论开始纠缠在一起了，因为我们无法脱离AI能力的边界来讨论人的价值，更无法脱离人的价值来讨论如何做知识管理。
野中郁次郎在《知识创造的螺旋》中描述了SECI模型：
隐性知识通过社会化（Socialization）共享，外化为显性知识（External），再经组合化（Combination），最后通过内化（Internalization）成为新的个人隐性知识。
这套理论为我们创造了一套组织当中知识生产、沉淀、发挥作用的核心逻辑（或者说叫主要矛盾），而现在所有企业端的AI应用都在希望实现知识的自主沉淀和自主决策，这一套循环也已经成为了所有“虾类”agent系统的核心逻辑，可以说目前AI产品的走向已经充分验证了这套逻辑的“第一性”价值，我们循着这套逻辑继续论断：所有的2B端AI应用也需要遵循这套主要矛盾，这个正向循环中的任何一个出现了问题，整个链条都有可能会跌入负向循环。
这个螺旋要转得起来，每一个环节都依赖于一种”场”的存在——也就是《第五项修炼》当中强调的”心理安全”和”深度汇谈”，同时也是所有上述四个环节想要实现所必须的共同特征（一部分HR错把这种场域和物理学的“场论”混淆在一起，甚至希望用物理学的场论来指导文中这种“场”的使用，实在是有点点叶公好龙了）。
真正的团队学习不是信息的简单传递，而是成员能够坦诚暴露自己的心智模式，在集体中进行反思和探询。这要求组织必须消除”习惯性防卫”——那种因为害怕被评判而隐藏真实想法的自我保护机制。换句话说，如果生产关系充满等级压迫和相互戒备，知识螺旋就会在分享的环节就卡死，隐性知识无法流动，创新也就无从谈起。
带着这些基本的限制条件，我们再去审视如今的AI应用和知识管理，就很容易发现核心问题所在——用一套X理论来作为自己获取员工知识输入的理由，并指望员工能够自我PUA来完成这个知识积累的循环，无视了知识创造的前几个重要阶段，是必然要面临失败的。
有些人可能会说：那我强迫员工来沉淀知识不就行了，不给就滚，给了的大不了给点奖励，根本谈不上多少成本。那我得恭喜有这种想法的老板：您就是最先失败的那批。
某知名内资咨询公司的知识管理系统就是一个绝好的例子：
他们铺了一整个团队10多个人来实现这个体系，按照设计，这套体系将为全公司的所有合伙人团队服务，每一个行业都会有特定的文件夹和检索系统，帮助合伙人及其团队快速找到公司平台内部的最佳实践，以及最佳实践背后的基本假设和实施框架。而为了实现这套系统，按照项目规定每个项目结束后必须上传项目关键节点的完整文档，公司每个季度会有一次全员参加的复盘会，知识管理团队精选出本季度的优秀项目来上台分享；同时也设置了上传量与绩效挂钩的考核机制，并且还加了另一道保险：项目收款会归集到公司账户，如果不完成项目结尾的知识沉淀，这笔钱不会划给项目团队。
听起来很完美不是么？压力拉满了。但结果是，整个系统里充斥着堆砌理论知识的文件，真正有价值的实战经验——那些项目的背景信息、客户面临的关键挑战、本次项目实施的方法论以及立项初期的调研结果，通通都被偷偷删除并且混杂在极为杂乱的文档海洋里了，变成了只能在coffee chat或非正式复盘会上交换的”隐性知识”——依然封闭在各个合伙人的小圈子里，而那个全员参加的复盘会呢？真正优秀的团队和项目费尽心思让自己不被曝光，而变成了二流团队的招人广告位。
这个系统失败的根本原因在于，它在没有解决内部利益分配的情况下，试图用X理论的管控逻辑（监控、考核、强制）来管理Y理论才能实现的创造过程，把知识创造当成了流水线上的零件加工，而非需要安全氛围的协作共创。一方面让合伙人面临极大的内部竞争，缺乏将知识共享出来的动力，另一方面平台也没有让团队和个体从知识的共享当中获得好处。
从上面这个案例我们就能看到：知识积累问题，本质上就是分配问题，分配问题不解决，强行去沉淀知识，你只能获得一堆垃圾。即使是把知识沉淀和基于知识的协作当作生命线来重视的咨询公司也不能幸免。如今，Meta也开始”炼化“自己的员工了，让我们期待一下他的员工将会如何”阻止“这个项目。
那在AI时代，真正的知识来源于哪里呢？我们认为对于企业来说，真正能够积累能够直接创造价值的知识的，永远是最末梢的、离最终需求最近的单元（研发、销售、服务交付团队），而从这个单元积累知识的渠道仍然远未被打通。
所以我大可以放出预言：就算是AI真能把现有的知识完全沉淀下来，并且之后还能自由组合加以利用，但缺了知识生产和沉淀的环节，现有的AI技术拥抱的越彻底，裁的人越多，公司业务出问题的速度就越快。
那有没有可能这只是一个伪命题？反过来看，分配到位了，就真的就能够把知识积累和实际的业务做好吗？
好问题，还真就做得好。胖东来就是个非常好的例子；但在胖东来之前，还有一家叫做海底捞，这个大家也已经很熟悉了；而远在海底捞之前，其实还有一家叫做云海肴。感兴趣的可以搜索一下看看什么叫做：”1位同事，拿2倍薪酬，提高3倍工作效率，获得4倍成长空间”
这时候可能又有些人要说：你这种东西在真正的商（zi）业（ben）社会行不通的，很不巧，有一个案例叫做gravity payments，诞生在美国这个资本主义的心脏地带，前几年也曾经在国内爆火过，这里不做赘述，各位可以自行搜索。
而上述这些例子最关键的是，他们通过激发员工主观能动性而获得的各种微创新，不仅为他们获得了实打实的商业利益——胖东来和海底捞至今仍然是服务业的天花板，享受着第一梯队的利润率，并且员工幸福度也相当高，云海肴也曾经是全国服务业的一时佳话，节省了大量的招聘成本和市场费用；
gravity payments更是通过充分激活员工，在疫情冲击美国最强的时期逆势实现了营收的增长——而且也使他们获得了各种向“全面客户体验管理”咨询公司花大几百万重金也无法达到的效果：获得社会各界及广大群众的尊重和坚定复购，更重要的是，这绝不是传统自上而下地推动改进客户体验所能达到的速度和质量。
历史在一次又一次给我们提示正确的道路
说了这么多，如何拯救2B端庞大的AI资本开支呢？ 简而言之，从提高分给员工的利润，充分激活个体开始。详细来说，从重视那些对组织输入生存所必需的知识的个体开始。
