夜雨聆风
写在前面的话：
企业的AI转型是当下最热的话题。总是穿着黑色摇滚T恤的王津银，分享了自己公司优维科技转型的历程：一家成立于11年前的传统软件公司，是如何颠覆自己，蜕变为一家AI native组织的。
AI转型为何不只是软件工具层面的部署，而是一场深度的组织转型？
AI时代，组织的形态可能会发生怎样的变化？
组织与员工又会是什么样的关系？
AI时代的管理哲学是否也在发生着变化？
...
这不是一份观察者的分析报告，而是转型1号位的实战分享。但正如王津银所说，AI不是别人能教会的，要通过自己的实践去领受。过程中，最考验一号位的是决心和坚定，最终，每个人都要在自己心里找到答案。
讲述：王津银
访谈：姚君 王旭琴
文字：姚君
配图：沈俊+AI
从AI工具到AI产品的转身
我们是做运维软件的。23年左右，就开始尝试做和AI有关的事情了。
当时的第一想法就是做个AI工具给客户用，但做了一年，发现根本卖不动——可以说是我们公司10年来最难卖的产品。
简单的原因是没特点，和市面上的AI工作流平台没什么两样，体验感还不如人家。深一点说，就是我们当时对AI的认知不够。
那时我们还是传统软件公司的思维：做个工具（美其名曰叫产品），卖给客户。从来没想过，AI和之前的软件有什么不同。
转折点是2025年1月。DeepSeek推理模型一出来，客户直接给我上了一课——春节上班第一天，客户的董事长带着他们的高管开了一天会，要求把AI用到企业里面去。
作为乙方软件企业，我内心非常复杂。
一方面是震撼，我们的甲方已经有这样的意识要去大张旗鼓的引入AI了；另一方面是担忧，作为乙方，当你的客户水位和能力比你更高时，你是服务不了他的，我们该怎么办？
我也感觉到了一些和过去的根本不同。作为垂直领域的专业软件商，过去我们是有壁垒的。但AI来了，壁垒在消融，我们需要重新思考，能给客户提供的价值究竟是什么。
团队头脑风暴，做了个决定：必须要AI转型！要做一个独立的AI产品品牌，和过去低代码的工作流完全不同的产品，要做一个多智能体（多Agent）的系统。同时做了几个决定：产品独立，技术架构独立，组织架构，同时业务独立。
产品独立保证和过去的软件产品有切割。 同时，AI Native的产品和过去确定性系统肯定是不一样（参考AI Native应用构建的12 factors），所以技术架构也需要独立。
组织架构独立是因为如果把两种不同类型的事情放在一个人身上，100%确定是做不好的；至于业务独立，是直觉做产品的方式和过去会不一样：AI时代，如果延续过去软件的商业模式——找客户、呈现方案、做POC、立项投标，是没有可能寻求到更大的突破的。
商业模式要重新设定，但具体是什么，我们并没有答案。
从为客户做产品到解决老板的痛
团队拉出来8个人，加上我和CTO，我称之为“8+2”团队，开始投入到AI产品的研发之中。虽然是独立产品，我们还是找到了两个愿意尝试落地的客户一起共研。
干了6个月，效果一般。我们还是在过去的思维模式里——想着如何把过去运维的经验利用起来，训练一个小模型，这对甲方客户的语料和我们自身的专家能力要求都非常高——也意味着这个商业模式是不可复制的。
6月开始，又换了一个数字人（后来叫数字分身）的方向，大概干了3个月，还是不对——没有特色！和市面上其他数字人没区别。没有进入到企业真实的业务流中发挥作用，只是声音或形象模拟的数字人，无法在客户侧形成价值。
当时我们内部团队也出现了很多争论，想要确定一个场景方向，但讨论起来就会各执一词。企业里哪个场景重要？实话说，研发，HR，财务哪个不重要？那都是企业真实存在的需求。
争论很久，也没有一个真正的结论。现在来看，所有的场景都值得用AI重做一遍，也说明我们作为一家传统的软件公司，当时对AI的认知时远远不够的。
我们决定搁置争议，让AI产品的leader一个人，重写Elevo，方向定位在解决老板的痛点上：卓越运营（“卓越运营平台”，也是我们Elevo产品的slogan）。
因为运营效率确实是我作为公司1号位很大的痛苦。
第一，做软件要这么多人，但效率还低；
第二，内部交易成本太高：一个业务请求进入到公司里，要靠流程，靠各种角色串来串去。
可以说，这个需求不是我们向外去找到的，而是切实基于自己企业的痛点生长出来的。从一个老板的角度，我非常希望能有一个企业级的AI平台，能够帮我把组织里面很多角色的活动接管起来。
只选一个人的原因是AI Coding能力很强，团队人多，效率反而起不来。AI转型，团队人的规模要少，否则人不会把控制权交给AI（后来实践，我们很提倡"3人行"团队）。
最后的结果，一个人，花了一个多月的时间，基本上写出了现在的卓越运营平台——Elevo2.0。
从做AI产品到组织转型
这东西出来，我的认知又发生了很大的变化。
一是内心有了很多笃定——对AI能做什么，能带来什么的笃定。
技术很关键，一定要拿最好的模型，最好的工具去使用。当时我们调研很多的国外产品（如Sierra），总觉得他们的产品特别智能。接触到Claude code，Sonnet 才发现原来是这样简单！
真正的AI能力，是你把一件事交给它，它能理解你的意图，还能帮你把任务拆解出来。这跟过去用规则系统控制的工作流，是有本质不同的，是两种完全不同的思维模式。
另外就是对组织形态有了全新的认知。你看，之前我们是8+2，现在至多3个人。在AI时代，一旦方向明确，利用AI工具，团队可以在更少人力的情况下可以做更多的事。
组织形态要匹配业务形态的变化。AI时代，团队结构要小——产品经理，业务专家和技术专家，三个人就够做一个产品。我们做组织架构拆分和调整也遵循了这个结构。
10月，我们将AI部门完全独立出来，十几个人，同步起了几个项目，都跑的非常快，目前公司差不多有8个AI产品。
25年底我们组织又做了更彻底的调整，就三个关键词：扁平化，业务化，去职能化。业务从入口直接进入交付中心，再一次请求就交给产品中心。组织架构极度扁平化，每个中心若干个组，每个组3-5人就够了。
当AI能力在组织中变得更强时，人的组织就需要变成更小的单元。这是我们亲自实践出来的。
AI转型是一号位工程
通过9个月，7，8个人，几百万的成本，我们的团队完成了这个转变，对AI的认知有了巨大的提升，不再是盲目的焦虑感，剩下的只是业务层的继续实践。
做AI产品的过程，是我们整个组织在实践AI的过程，也是我们向AI Native组织转型的过程。这个过程对我们现在去服务企业部署AI，实现AI转型至关重要。
企业的AI转型，一定伴随着组织的转型，是组织结构、流程、文化、制度、工具等全方位的变化。
也因此，AI转型一定是个1号位工程——员工可以是“因为看见才相信”，但1号位一定是“因为相信而看见”。转型过程里，可能会长时间看不到成果，所以，1号位的笃定非常重要，而笃定的背后是逻辑。
1号位对于AI转型底层逻辑的认知是至关重要的。我非常相信AI代表着先进的生产力，它一定能给企业组织带来很大的变化。还没成功，就持续的投入执行，直到让团队发生变化。
转型是个逐步发生的过程，一号位的信念很重要，榜样的力量也很重要。
我们的做法是，先找到一个demo项目试点（我称之为“星火项目”），通过这个项目，起产品线，之后才可能是商业上的成功验证。有几个团队成功了，就会让更多人相信这个事情是靠谱的。想要一蹴而就达到商业成功，是非常难的。
另外，组织结构的调整和变化也是作为1号位需要不断思考和觉察的。
生产力决定生产关系。生产力的大幅提升，一定会持续催生组织结构的变化，保持动态调整，才能不让公司业务被组织架构所束缚。
管理哲学、机制及文化的思考
我最近想更多的是，公司到底对员工来说意味着什么。
在AI时代，如何围绕业务，让每个员工都能去创造用户价值？
假设公司这种组织形态将以一种创新的形态存在，那会是怎样的？
相应的激励机制和企业文化又该是什么样子？
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想明白这些对今天的CEO来说非常重要。
我觉得，未来的公司将真正变成平台：技术的平台，激励的平台，文化的平台——要能够支撑很多的小团队或者超级个体在上面快速生长，大家是平台上的合伙人，平台赋能大家，激发他们面向客户创造价值。
相应的机制也要围绕这个方向设定。转型的价值要让员工看得到，摸得着，不能空谈。
说实话，我切实感受到今天带团队比过去更难了，对1号位和团队管理者要求更高了。
一方面，AI时代对人的要求非常高，另一方面，员工想法也会很多，如果用过去的command control思维来去控制他，也不适合AI时代的组织。
我在公司讲了很多次课，给员工分享我自己每一阶段怎么想的，状态的变化，心得体会是什么，讲我们想成为一个什么样的公司。但讲完我就闭麦，不设提问环节，不想用自己的想法限制他们。
AI不是别人能教会的，要去通过自己的实践去领受。老王讲的只是代表今天我自己在这个状态的分享和呈现，不代表对或错，每个人都可以在自己心里找答案。
AI不是一个“提前预设路线”的系统。你思考，你实践，你的AI应用就有价值。当前有些客户对平台的使用，就远超我们的想象！
还有一个我不断思考的事情是文化。
现在我对底下人员的要求各方面有了很大的变化，更多放权放手，很多事情都是在围绕结果让他们自己去发挥。
我希望他们都非常强，只要把握住一点：做出来的东西给谁用，解决客户的什么问题，带来什么价值。这是不能变的。
在公司价值观里面，我一直保留着一个奇怪的词，想象力。感觉这个词非常适合AI时代！
我非常希望大家敢于发挥想象力，不要循规蹈矩，因循守旧，不做满清遗老遗少。要敢于打破过去旧的思维模式想问题，并能将它变成现实。
另外一方面，组织也要更有变得想象力。不然，组织就会成为员工的拦路虎。
OPC的大量出现，公司这种形式必然会受到一些冲击。如果公司本身缺乏应对市场、组织架构的灵活性，又没有文化制度和价值观的支撑，组织的生命力也不会特别强。
变与不变
市场变化很快，我们自己本身也是在摸索，有点像早期创业公司。但它不能是一种无序的变，而是要有业务逻辑的变。
生产力决定生产关系，业务逻辑须要组织形式相应调整和变化。对于企业来说，团队的本身人员的能力和素质，转型的欲望，老板的决心都是改变的重要因素。但最重要的，依然是1号位—— AI转型就是1号位工程。
这么多变里面，对我们来说不变的是什么？
第一个不变，是在AI平台技术上，转型需要一个AI的infra底座。如果没有，接下来很多业务的开展都成为空谈了。我们现在去做AI的组织转型陪跑，也需要基于一个技术的底座去。
第二层不变，一定要回到公司的组织。生产关系一定要和生产力相匹配，这是一种逻辑上的不变，组织形态上肯定会变化。
第三层是，组织和员工是共生关系，这一点是不变的。不能只谈员工对组织的价值，也要持续思考组织对员工的价值是什么。否则，组织一旦老化僵化，就会成为一个落后的企业。
