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管理绪论
管理概念与职能
【重点提炼】
取
一、管理概念的内涵
获
6
6
管理是通过计划、组织、领导、控制活动，协调人、财、物、信息等资源，达到
n
e
有效实现组织目标的过程。 r
g
n
1.管理工作的范围：管理存在于所有组织之中。
a
h
2.管理工作的目的：实现组织目标。 n
i
y
3.管理工作的重点和难点：对人进行管
信
理。
4.管理工作的本质：协调。罗宾斯将微管理定义为一个协调工作活动的过程。
加
5.管理工作的有效性：从效率和效果两个方面评判。效率是指投入与产出之间的关
题
系，效果是指管理人员实现目标押的程度。效率涉及管理活动的方式（正确的做事），效
过
果涉及管理活动的结果（做正确的事），管理工作追求效率和效果的统一。
包
密
二、管理的职能绝
前
考
管理职能就是指管理活动的职责和功能。关于管理职能，管理学界比较公认的是四
个基本职能：计划、组织、领导和控制。
职能 内容 任务
计划 设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案以 确定组织未来要
（首要职能） 整合和协调各种活动 实现的目标
决定要完成什么任务，谁去完成，这些任务怎么 使计划方案落实
组织
分类组合，谁向谁报告，以及由哪一级作出决策 于实际工作
1专注于精准押题 考前绝密包过押题加微内信部y资in料ha免ng费r交en流66获取
使组织成员产生
激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织
领导 利于实现组织目
的工作，以及处理与员工行为有关的问题
标的行为
检查各项工作是
控制 监管、比较和纠正工作绩效
否符合计划要求
注意：
取
在理论上，管理职能存在逻辑上的先后关系，但是在管理实践活动获中并不是严格按照
6
这种顺序进行。它们彼此重叠交织。在一个给定的时间段内，管理者也往往同时进行着若
6
n
干不同的活动。 e
r
g
【进阶自测】 n
a
h
n
1.（单选）对管理最准确的理解应该是：
i
y
信
A.对人员配置和组织结构所进行的整体安排
微
B.对财务经营状况的协调和控制加
题
C.对经营行为的一种纪律约押束
过
D.对管理对象进行的计划、组织、领导和控制的社会活动
包
密
2.（单选）从管理活动发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式中最符
绝
合逻辑的是： 前
考
A.计划、组织、领导、控制 B.控制、计划、领导、组织
C.领导、组织、控制、计划 D.计划、控制、组织、领导
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管理者
【重点提炼】
一、管理者的类型和角色
管理者是在组织中按照组织目的指挥别人活动的人，是从事管理活动的主体。管理
主体可以是以个人形式存在的领导者，也可以是以集体形式出现的决策者或领导者。
取
获
（一）管理者类型 6
6
n
组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管e理者、中层管理者和基层管
r
g
理者。 n
a
同时，整个组织层次还包括处于第一层的作业h人员。作业人员与管理者区别就在于
n
管理者要促成他人努力工作并对他人工作的结y果i负责，作业人员只对自己的工作负责。
信
1.高层管理者
微
高层管理者是指对整个组织的管加理负有全面责任的人，他们的主要职责是制定组织
题
的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。
押
2.中层管理者 过
包
中层管理者通常是指处于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干个中间层次
密
的管理人员，他们的绝主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基
前
层管理者的工作。
考
3.基层管理者
基层管理者亦称一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖
的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是给下属作业人员分派具体工
作，保证各项任务的有效完成。
一般来说，高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多，
而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多。
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（二）管理者的角色
20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利•明茨伯格提出管理者扮演10种不同、
但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传
递和决策制定。
1.人际关系角色
（1）代表人（挂名首脑）：行使礼仪性职责。
（2）领导者：对组织成败负重要责任。
取
（3）联络者：在组织内外建立关系和网络。 获
6
2.信息传递角色 6
n
（1）监督者：接收组织内外环境信息。 e
r
g
（2）传播者：向单位或组织内部传递信息。 n
a
（3）发言人：向单位或组织外部传递信息。h
n
i
y
3.决策制定角色
信
（1）企业家：对所发现的机会进行微投资。
加
（2）资源分配者：决定组织资源用于哪些项目。
题
（3）冲突管理者：善于处押理冲突或解决问题。
过
（4）谈判者：通过谈判使组织朝着目标迈进。
包
密
二、管理者应具绝备的技能
前
考
管理技能是相对于管理者在具体管理方面的能力而言的，是对管理能力的概括和总
结。罗伯特·卡茨指出，任何管理人员，不论地位高低都应该具备三种基本技能，即技
术技能、人际技能和概念技能。
1.技术技能。指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的
能力。
2.人际技能。指与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能
力。
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3.概念技能。能够洞察组织与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判
断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。
三、管理层次与管理技能的关系
1.越是处于高层的管理人员，越需要更多地掌握概念技能；
2.越是处于基层管理人员，越需要更多地掌握技术技能；
3.人际技能对高、中、基层管理者几乎是同等重要的。
取
【进阶自测】 获
6
6
1.（单选）一个组织无论被管理得多么好，在运行过程中总是会遇到冲突或问题，
n
e
管理者必须善于处理。该过程中，管理者充当的角色是：r
g
n
A.企业家 Ba.联络者
h
n
C.冲突管理者 iD.资源分配者
y
信
2.（单选）华为公司总裁任正非在2微020年一次面向内部战略预备队队员和新员工
加
座谈会的讲话中，谈到“我们不需要每个员工都去阅读公司的总战略。不要关注太大
题
押
的事情……不在其位，不谋其政……战略是太复杂的问题，几句话是讲不清楚的，你
过
积累到一定时候，一定会包心领神会……”上述讲话背后的内涵是不同的管理层级所需
密
的管理技能类型存在差别，任正非所讲的对公司总战略、复杂的问题的理解等，体现
绝
前
的是何种管理技能？
考
A.技术技能 B.概念技能 C.领导技能 D.人际技能
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计划职能
计划工作
【重点提炼】
一、计划的含义
取
获
计划是管理的首要职能。广义计划包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三
6
6
个工作过程。狭义的计划就是制定计划，即通过科学的检测权n衡客观的需要和主观的可
e
能，提出未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径、r方法。一个完整的计划要清
g
n
楚地回答“5W1H”，即： a
h
WHY——为什么做？即明确计划工作的原因n和目的；
i
y
WHAT——做什么？即明确所要进行的信活动的内容和要求；
微
WHO——谁来做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划；
加
WHEN——何时做？即规定计题划中各项工作的起始时间和完成时间；
押
WHERE——何地做？即规定计划实施的地点；
过
HOW——怎么做？即
包
制定实现计划的手段和措施。
密
绝
二、计划制定方法
前
考
1.滚动计划法
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的
执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计
划结合起来的一种计划方法。
（1）优点：①计划、战略性计划的实施更切合实际；②滚动计划方法使长期计划、
中期计划与短期计划相互衔接，并使短期计划内各阶段相互衔接；③滚动计划方法大大
加强了计划的弹性。
（2）缺点：使计划制定和实施工作的任务量加大；
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（3）适用：从时间上看，滚动计划法适用于制定长期计划；从内容上看，滚动计
划法主要适用于产品品种比较稳定的生产与销售计划以及物资供应计划的制定。
2.计划评审技术法
计划评审技术法（PERT），是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术
方法。它把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后
顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围
绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作进行严密控制，以达到用最
少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划控制方法。
取
3.目标管理 获
6
1954年，美国著名企业管理专家德鲁克在《管理的实践》一6书中，首先提出了“目
n
标管理”（MBO）的概念。目标管理是让组织的管理人员e和员工亲自参与目标制定，
r
g
在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理n制度或方法。目标管理最突出的
a
特点是强调成果管理和自我控制。 h
n
i
目标管理可分为计划、执行、检查三个阶y段。
信
（1）计划阶段包括确定目标和分解微目标两个环节，其中又有论证决策、协商分解
加
和定责授权三项活动。
题
（2）执行阶段包括咨询指押导、检查控制、调节平衡三项活动。
过
（3）检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验三项活动。
包
密
三、计划的原理
绝
前
1.限定因考素原理
所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况
下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述如下：
主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效
地拟定各种行动方案。
限定因素原理时又被形象地称作“木桶原理”。其含义是木桶能盛多少水，取决
于桶壁最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须找出影响
计划目标实现的主要限定因素、主要矛盾或战略因素，有针对性地采取得力措施。
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2.许诺原理
在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。许诺原理可以表述为：任何一
项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，
实现许诺的可能性就越小。
按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说完成期限往往
是对计划的最严厉的要求，此外，必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短计划期限，
再有，每项计划的许诺不能太多，因为许诺越多，则计划时间越长。
3.灵活性原理 取
获
计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必付出太大的代
6
价。灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于意6外事件引起损失的危险
n
e
性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不
r
g
应有灵活性。 n
a
h
对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在承担的任务重，而目
n
i
标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作y用。
信
微
4.改变航道原理
加
计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不被计划所“管
题
理”，不能被计划框住。必要时押可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。改变航
过
道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变
包
化随时改变。 密
绝
这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原
前
理是使计划执考行过程具有应变能力，为此，计划工作者就必须经常地检查计划，重新调
整、修订计划，以此达到预期的目标。
【进阶自测】
1.（单选）目标管理的主旨在于，用________代替“压制性的管理”，它使管理
人员能够控制他们自己的成果。
A.行为控制的管理 B.自我控制的管理
C.开放性管理 D.主动性管理
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2.（单选）________强调在制定计划时要留有余地，不能满打满算。
A.许诺原理 B.灵活性原理
C.改变航道原理 D.限定因素原理
决策概述
【重点提炼】
取
获
6
一、决策的含义
6
n
e
1.决策的简单定义是“从两个以上的备选方案中选择一r个的过程就是决策”。决策
g
n
的具体定义是指组织或个人为了实现某种目标而对未a来一定时期内有关活动的方向、内
h
容及方式的选择或调整过程。 n
i
y
2.决策需要遵循的原则有：（1）信息信原则；（2）预测原则；（3）可行性原则；
微
（4）系统原则；（5）对比择优原则；（6）反馈原则；（7）满意原则。
加
3.决策的影响因素 题
押
任何决策都是在一定的条件下进行的，都要受到一些因素的影响和制约。影响决策
过
的因素主要有以下几个方
包
面：（1）环境因素；（2）组织文化；（3）决策者的个人因
素；（4）时间的因素密；（5）过去的决策。
绝
前
二、计划与决策的关系
考
1.区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同
部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在
该时期内从事的活动的具体内容和要求。
2.联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划
是相互渗透的。
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三、决策的类型
1.按照决策层次范围与性质的不同，可分为战略决策、战术决策与业务决策
（1）战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调
整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和
方向性。
（2）战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程
中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业
取
生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的获筹措等都属于战术
6
决策的范畴。 6
n
（3）业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提e高生产效率、工作效率而做
r
g
出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属n于业务决策范畴的主要有：工作
a
任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的h安排和监督、岗位责任制的制定和执
n
i
行、库存的控制以及材料的采购等。 y
信
2.按照决策所涉及的问题看，可分为微程序化决策与非程序化决策
加
组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指
题
那些重复出现的、日常的管理问押题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和
过
结构不明的、具有重大影响的问题。
包
程序化决策是指针密对例行问题进行的决策，非程序化决策是指针对例外问题进行的
绝
决策。
前
3.按照环考境因素的可控程度看，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策
（1）确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策
者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于
对各个方案结果的直接比较。
（2）风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能
知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
（3）不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者
可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
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4.按参与决策的决策主体的不同，决策可以分为个人决策和群体决策
个人决策是指决策过程中，最终方案的选择仅仅由一人决定，决策权集中于个人。
在个人决策中，管理者运用专业知识和过去已习得的与情境相关的经验，在信息非常有
限的条件下迅速做出选择。个人决策受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因
素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩。
群体决策又称集体决策，指由两个或两个以上的人完成的决策。优点：（1）提供
更完整的信息；（2）产生更多的方案；（3）增加决策的可接受性；（4）提高决策的
合法性。缺点：（1）消耗时间长；（2）不能避免少数人统治；（3）
取
屈从压力；（4）
责任不清。 获
6
6
n
四、决策方法 e
r
g
n
a
（一）定性决策法 h
n
i
定性决策方法是一种较早出现的决策方法y，这种决策方法更多地依靠决策者直觉、
信
经验和主观判断，因此，也被称为决策的微“软”技术。
加
1.头脑风暴法
题
1939年美国人奥斯本首先押提出的头脑风暴法是一种集体决策方法，其特点是，针
过
对需要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，
包
以利于形成多样化的决密策思路和方案。该方法强调以下四个基本原则：（1）勿评优劣。
绝
（2）畅所欲言。（3）大胆创新。（4）集思广益。
前
2.名义群考体法
名义群体法又称名义小组技术。名义小组法要求参与决策的所有小组成员都必须参
加会议，但他们的思考是独立的。这种决策方法的优点是，在不限制小组成员独立思
考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷和弊端。
3.德尔菲法
德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于
权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性决策方法。
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德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，
不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看
法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
（二）定量决策法
1.确定型决策方法
确定型决策是一种最理想的决策状态，求解相对比较容易。常见的确定型决策方法
是盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量、本、利分析法，它是根据对业务量（或产量、
取
销售量、销售额）、成本、利润三者之间相互制约关系的综合分析获，用来预测利润、控
6
制成本的一种数学分析法。其核心是确定盈亏平衡点，即通过6找出盈亏平衡点，预先
n
判定产量或销售量达到什么水平时才能保证企业不盈不亏，e进而为企业经营决策提供科
r
g
学依据。量本利三者之间的基本关系可以表述为： n
a
利润=销售量x单价-（固定成本h+可变成本x销售量）
n
i
2.风险型决策方法 y
信
风险型决策指要面临两种以上的自然微状态，而每种自然状态均有出现的可能，其概
加
率值可以在事先作出一定的计算或大致的估计。常用的风险性决策方法是决策树法。
题
决策树法是用树状图来描述押各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计
过
算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。具体做法是：以决策损益值为依据，通过
包
绘制的决策树，根据决策目标，在计算、比较和剪枝的基础上，寻找最优方案。
密
绝
3.不确定型决策方法
前
在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的概率。如果出
考
现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守和最大最小
后悔值法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。
五、决策中的心理效应
1.晕轮效应，也称光环效应，是指在人际知觉中形成的以点概面或以偏概全的主观
印象，即指人们在交往认知中，对方的某个特别突出的特点、品质就会掩盖人们对对方
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的其他品质和特点的正确了解。如“一俊遮百丑”、“情人眼里出西施”、“一叶蔽
目，不见泰山”等。
2.首因效应，也称第一印象效应、先入为主效应，是指交往双方形成的第一次印象
对今后交往关系的影响，也就是“先入为主”带来的效果。首因效应一般在陌生人的知
觉中起重要作用。
3.近因效应，是指在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响
作用。近因效应一般在熟悉的人之间起重要作用。
4.从众效应，也称羊群效应，是指人们自觉不自觉地以多数人意见
取
为准则，做出判
断、形成印象的心理变化过程。从众现象的产生源于多种心理和行获为上的原因。寻求一
6
致是一种人所共有的和极为普遍的心态。 6
n
5.定型效应，也称刻板效应、刻板印象，是指人头脑中e存在的、关于某一类人的固
r
g
定形象。 n
a
6.反衬效应，是指人们在对事物进行相互比较h的过程中形成的一种心理反应，如一
n
i
个原本内向的跟一个外向的人在一起，会显得y更加内向。
信
7.投射效应，是指将自己的特点归因微到其他人身上的倾向。如“以己度人”等。
加
此外，一些常见的心理效应还包括：乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。
题
乐队效应是指群体意见为个人押所左右的心理现象。黄灯效应是指决策过程中寻找借口
过
进行拖延的心理现象。新闻效应是指决策中人们对极为熟悉的、形象生动的、特点鲜明
包
的信息产生积极反应的心理现象。颂歌效应是指决策过程中报喜不报忧的心理行为，颂
密
歌效应使决策者听不绝到真正的关键的信息，容易造成决策失误。
前
考 【进阶自测】
1.（单选）程序化决策主要是对日常的、重复出现的，具有规则性的问题作出决
策。在一个组织部门中，________。
A.管理部门的层次越高，越少负责程序化决策问题
B.管理部门的管理幅度越小，越少负责程序化决策问题
C.战略性的决策一般都属于程序化决策
D.非程序化决策都是无关紧要的
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2.（单选）决策过程中经常会受各种心理效应的影响。比如认为农民就是大嗓门，
南方人瘦小，北方人魁梧，也就是我们常常说的贴标签行为。这在心理学上属于什么
效应：
A.反衬效应 B.定型效应 C.首因效应 D.近因效应
取
获
6
6
n
e
r
g
n
a
h
n
i
y
信
微
加
题
押
过
包
密
绝
前
考
14专注于内精部准资料押免题费 交 流 考前绝密包过押题加微信yinhangren66获取
组织职能
组织设计与组织结构
【重点提炼】
一、组织设计的内容
取
获
组织设计涉及两个方面的的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门
6
6
设计和纵向的管理层级设计。 n
e
r
g
（一）组织的部门化 n
a
h
组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则n将组织中的活动专业化，而劳动分工
i
y
又要求组织活动保持高度的协调一致性。协信调的有效方法就是组织的部门化，即按照职
微
能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各
加
个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
题
不同时期、不同环境条件下押，组织所依据的标准可以是不同的，但这种选择安排应
过
当遵循部门化的一些基本原则，并以组织目标为基准。这些原则主要是：因事设职和因
包
人设职相结合的原则、密分工和协作相结合的原则、精简高效的部门设计原则。
绝
主要的部门化方式有：
前
1.按职能考划分部门，这是最普遍采用的一种部门划分方法。它是根据业务活动或任
务的相似性进行部门划分，如企业划分为生产部门、营销部门、研发部门等。
2.按产品划分部门，如汽车公司的小汽车部门、中型车部门等。
3.按地区划分部门，如企业将其市场划分为东北部、西北部、东南部、西南部等。
4.按顾客划分部门，如银行设立的商业信贷部、农业信贷部、普通消费者信贷部等。
5.按人数划分部门，如师、团、营等，这是最原始、最简单的划分方法。
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（二）组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需
要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外
环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
1.管理层次与管理幅度
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅
度是决定组织中层级数目的最基本因素。所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中
取
上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 获
6
影响管理幅度的因素有：管理者自身的因素、被管理者的水6平、工作性质、沟通的
n
有效性、监管手段、管理层次的高低、外部环境的稳定性、e企业的技术水平、组织结构
r
g
的复杂程度等因素。 n
a
在组织规模一定和其他条件不变的情况下，管h理幅度越大，管理层次越少；反之，
n
管理层次越多。 y i
信
2.高耸型组织结构和扁平型组织结构微
加
按照管理幅度与管理层次的关系，组织层级结构表现为两种基本形态：高耸型组织
题
结构与扁平型组织结构。 押
过
（1）高耸型组织结构
包
该结构是管理层次多而管理幅度小。
密
优点：管理者管绝辖的下级人数少，有利于管理者的控制，权责关系明确，有利于增
前
强管理者权威，同时，下级晋升机会多。
考
缺点：由于层次多，所需管理人员多，增加了管理费用，同时协调难度增加。由于
管理严密，影响下级人员的工作积极性和创造性的发挥。
（2）扁平型组织结构
该结构是管理层次少而管理幅度大。
优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向传递快，管理费用低，
下级有较大的自主性和创造性，有利于培养下级管理能力。
缺点：不利于控制，对管理者素质要求高，横向沟通与协调难度大。
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二、组织内的权力
（一）职权类型
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下
属必须服从。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。
直线职权，是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决
策等的权力，也就是通常所指的指挥权。
取
参谋职权，是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权获。包括提供咨询、
6
建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。 6
n
职能职权，由参谋人员所执行的，由直线主管人员授予e的决策与指挥权。
r
g
n
（二）集权与分权 a
h
n
1.集权 y i
信
集权意味着权力较多地集中在组织的高层。
微
优点：有利于组织实现统一指挥加、协调工作和更为有效的控制；
题
缺点：加重上层领导者的负担，降低决策质量，降低组织的适应能力，不利于调动
押
下级的积极性。 过
包
2.分权
密
分权则表示权力绝较多地分散到整个组织中。
前
优点：有利于调动下级的积极性，能够让上级从繁杂的日常事务中解脱出来，集中
考
精力处理有关组织发展的重大问题。
缺点：分权过度容易导致领导者指挥不灵，部门与部门、人与人之间的协调变得非
常困难。
3.影响因素
影响组织分权程度的因素主要有：组织规模大小、政策统一性、员工数量和基本素
质、组织可控性、组织所处的成长阶段。
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（三）授权
授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程，使下级在一定
的监督之下，有相当的自主权、行动权。作为权力分散的重要途径，授权的过程包括委
派任务，授予完成任务所需的职权，确定预期的成果。
三、组织结构
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工取作、技术和信息
获
所作的制度性安排。常见的组织结构类型主要有：
6
6
1.直线型组织结构 n
e
直线型组织结构也称为单线式组织结构，是最早使用r，也是最为简单的一种组织
g
n
结构类型。 a
h
n
i
y
信
微
加
题
押
过
特点：每个主管人员对其直接下属有直接管理权；每一个人只能向一位直接上级报
包
告；主管人员在其管辖密的范围内，有绝对的管理权或完全的管理权。
绝
优点：结构比较简单，责任与职权明确，上层主管作出决定可能比较容易和迅速。
前
缺点：在组织规模较大的情况下，业务管理比较复杂，所有的管理职能最终都集合
考
到每一个人，因此对最高管理者的能力要求比较高；而当该“全能”管理者离职时，难
以找到合适的替代者；部门间协调性差。
适用：没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或者应用于现场作业管理。
2.职能型组织结构
职能型组织结构也称为多线性组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下
达指令时所形成的组织结构。
18专注于内精部准资料押免题费 交 流 考前绝密包过押题加微信yinhangren66获取
取
特点：采用按职能分工实行专业化的管理来代替直线型的全能获管理。
6
优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能6机构的专业管理作用；
n
由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他e们有可能集中注意力以履
r
g
行自己的职责。 n
a
缺点：由于存在多头领导，妨碍了组织的统一h指挥，易造成管理混乱，不利于明确
n
i
划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地y配合，横向联系差；在科技迅速发展、经
信
济联系日益复杂的情况下，对环境发展变微化的适应性较差；强调专业化，使主管人员忽
加
视了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
题
适用：由于存在多头领导的缺陷，在实际组织管理工作中很少应用，只是在诸如
押
矩阵型和多维型组织结构中过体现了职能型管理的思想。
包
3.直线——职能参谋密型组织结构
绝
直线——职能参谋型组织结构也叫直线——职能制。它是在直线型组织结构和职能
前
型组织结构的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，目前绝大多数
考
企业都采用这种组织结构形式。
19专注于精准押题 考前绝密包过押题加微内信部y资in料ha免ng费r交en流66获取
取
获
6
特点：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将
6
n
管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另e一类是参谋部门和人员；实
r
g
行高度集权。
n
a
优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构h和人员作为参谋和助手，因而能对本
n
部门进行有效管理；而每一个部门都由直线人员i统一指挥，满足了现代组织活动需要
y
信
统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
微
缺点：下级部门主动性和积极性加的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体
题
决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一时，易产生矛盾，使上层主管的协调工
押
作量大；难以从组织内部培过养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应
包
不灵敏。
密
适用：中小型组绝织比较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则
前
不太适用。
考
4.事业部制组织结构
事业部制组织结构又称为事业部制、斯隆模式或M型结构，是指在总部下面设立
有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制的组织结
构形式。
20专注于内精部准资料押免题费 交 流 考前绝密包过押题加微信yinhangren66获取
取
获
6
6
n
特点：（1）企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部；（2）该项产品
e
r
或地区的全部业务，从产品设计到产品销售，全部由事业g部负责；（3）各事业部实行
n
独立经营、单独核算；（4）高层管理者只保留人事a决策、财务控制、规定价格幅度及
h
n
监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制；（5）事业部的经理根据企业最高
i
y
信
领导的指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部和研制、技术等辅助部门。
微
优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的
加
发挥；每一个产品部都是一个利润题中心，部门经理承担全部利润责任；在同一产品部
押
门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更具弹性；容易适应企业
过
的扩展与业务多元化要求包。
密
缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不容易得到；每一
绝
个产品分部都有前一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，
考
往往不会善加利用，以致总部一些服务不能被充分地利用。
适用：产品品类多、销售范围广的大型企业，例如跨国企业。
5.矩阵型组织结构
矩阵型组织结构又称为矩阵制结构，是指把按职能划分的部门同按产品划分的小
组结合成矩阵的一种组织结构形式。
21专注于精准押题 考前绝密包过押题加微内信部y资in料ha免ng费r交en流66获取
特点：矩阵结构中的职员接受双重领导，形成了双道命令系统；项目小组根据任务
的需要而随时成立或者解散，适应性较强。
取
优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，
获
加强各职能部门之间的协作。 6
6
n
缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥的现象。
e
r
适用：需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或g者任务。
n
a
6.虚拟网络型组织结构 h
n
虚拟网络型组织结构又称为网络型组织或者i虚拟型组织，是指由一个精干的核心组
y
信
织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构类型。
微
加
题
押
过
包
密
绝
前
特点：高考度集权化的小型组织；将各种业务最大限度地转包给外部的公司；几乎
没有自己的下属部门；没有自己的生产车间；控制幅度较宽；广泛应用现代化的信息
技术等等。
优点：具有较大的灵活性；投入资源较少，能够将外部资源为己所用等。
缺点是：组织结构松散，管理者对网络组织的控制力较差；业务欠缺稳定性和发展
预见性较差；组织透明度较高，不利于商业保密等。
适用：自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。
22专注于内精部准资料押免题费 交 流 考前绝密包过押题加微信yinhangren66获取
【进阶自测】
1.（单选）某公司只生产一种产品，但是该跨国公司在世界各地设有分公司，则
该公司应该按________要素划分部门。
A.产品 B.职能 C.流程 D.地区
2.（单选）在总部下面设立具有独立经营单元来进行管理的组织形式，是：
A.直线型组织结构 B.职能型组织结构
取
C.事业部制组织结构 D.矩阵型组织结获构
6
6
n
人力资源管理 e
r
g
n
a
【重点提炼】h
n
i
y
人力资源是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和。它是包含
信
在人体内的一种生产能力，并以劳动者的微数量和质量来表示的资源。在人类所拥有的一
加
切资源中，人力资源是最重要的资源。
题
押
一、员工的招聘 过
包
密
（一）员工招绝聘的含义
前
员工招聘考是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过
程。
组织需要招聘员工的原因：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；
员工因故离职而出现的职位空缺等。
23专注于精准押题 考前绝密包过押题加微内信部y资in料ha免ng费r交en流66获取
（二）员工招聘的来源
员工招聘的来源包括：广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其
他来源。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补管理
岗位的空缺。
1.外部招聘
根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
优势：具备难得的“外部竞争优势”（指被聘者没有太多的顾虑，可以放手工作，
取
具有“外来和尚会念经”的外来优势）、有利于平息并缓和内部竞争获者之间的紧张关系、
6
能够为组织输送新鲜血液。
6
n
劣势：外聘者对组织缺乏深入了解、组织对外聘者缺乏e深入了解、外聘对内部员工
r
g
的积极性造成打击。
n
a
2.内部提升 h
n
组织内部成员的能力和素质得到充分确认之i后，被委以比原来责任更大、职位更高
y
信
的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。
微
优势：有利于调动员工的工作积加极性、有利于吸引外部人才、有利于保证选聘工作
题
的正确性、有利于被聘者迅速展开工作。
押
弊端：可能会导致组织内过部“近亲繁殖”现象的发生、可能会引起同事之间的矛盾。
包
密
二、员工培训
绝
前
考
（一）员工培训的目标
培训是指组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的
有计划的、有针对性的学习活动和过程。
培训要实现以下四个方面的目标：（1）掌握新的知识和技能。（2）发展各方面的
能力。（3）形成统一的价值观。（4）增强员工之间的信息交流。
（二）员工培训的方式
依据所在职位的不同，可以分为：岗前培训、在岗培训和离岗培训。
24专注于内精部准资料押免题费 交 流 考前绝密包过押题加微信yinhangren66获取
岗前培训。也称导入培训，应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该
对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，即职前引导。
在岗培训。也称在职培训，对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握
新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是
两种最常见的在职培训。
离岗培训。离岗培训是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工
作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式包括教室教学、影
片教学以及模拟演练等。 取
获
6
三、员工绩效考核 6
n
e
r
g
（一）绩效考核的含义 n
a
h
绩效考核是指组织定期测量、评估和检验个人n或群体小组的工作及业绩的一种正式
i
y
制度。它与招聘、培训等相辅相成，是人力信资源工作中的重要环节。
微
绩效考核的意义：（1）绩效考核为决策提供了重要的参考依据。（2）绩效考核为
加
组织发展提供了重要的支持。（3）题绩效考核为确定员工的工作报酬提供依据。（4）绩
押
效考核为人事调整提供了依据。（5）绩效考核为培训提供了依据。
过
包
（二）绩效考核方法
密
绝
传统的绩效考核方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表
前
评估法、排列考评估法等。现代的绩效考核更多地采用目标管理法。另外常见绩效考核方
法还包括BSC、KPI及360度考核等。
1.交替排序法。是根据绩效考评要素，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最
后根据序列值来计算得分的一种考评方法。
2.关键事件法。是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工
作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
25专注于精准押题 考前绝密包过押题加微内信部y资in料ha免ng费r交en流66获取
3.行为锚定等级评价法。是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分
度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考
评办法。
4.关键绩效指标法（KPI）。是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征
的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，
并以此为基础进行绩效考核。
5.平衡计分卡（BSC）。从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角
度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而
取
使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 获
6
6.360度考核法。是从上级、同事、下属、自己和顾客对被6考核者进行考核的一种
n
考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见e，则可以得出一个全面、公
r
g
正的评价。 n
a
h
【进阶自测n】
i
y
信
1.（单选）有利于调动员工工作积极性以及被聘请者迅速展开工作的招聘方法是：
微
加
A.校园招聘 B.内部提拔 C.现场招聘 D.领导任命
题
2.（单选）旨在提高受训人押员全面了解组织中的工作，提高协调能力的培训是：
过
A.专业知识培训 包B.专业技能培训 C.职务轮换培训 D.提升培训
密
绝
前 组织文化
考
【重点提炼】
组织文化是一种群体文化，是组织成员共同拥有的总的行为方式、共同的信仰和价
值观。它是通过组织长期经营与培育而成的一种有别于其他组织的、能反映本组织特有
经营管理风格的、被组织成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。
26专注于内精部准资料押免题费 交 流 考前绝密包过押题加微信yinhangren66获取
一、组织文化的结构
1.物质层文化
这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能够折射出组织
的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。
2.制度层文化
制度层文化是组织文化的中间层次，主要是指对组织和成员行为产生规范性，约束
性影响的部分。它集中体现组织文化的物质层和精神层对成员和组织取行为的要求。
获
3.精神层文化
6
6
精神层文化主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德
n
e
和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂，是形成组织r文化的物质层和制度层的基
g
n
础和原则。它包括六个方面：（1）组织最高目标。（2）组织哲学。（3）组织精神。
a
h
（4）组织风气。（5）组织道德。（6）组织宗旨n。
i
y
精神层为组织的物质层和制度层提供思想基础，是组织文化的核心；制度层能约
信
束规范精神层与物质层的建设；物质层微为制度层和精神层提供物质基础，是组织文化
加
的外在表现和载体。
题
押
二、组织文化的功能 过
包
密
1.导向功能
绝
组织文化的前导向功能是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行
考
为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。
2.凝聚功能
组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为
一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
3.激励功能
组织文化的激励功能是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发
奋进取精神的效应。组织文化强调以人为中心的管理方法。
27专注于精准押题 考前绝密包过押题加微内信部y资in料ha免ng费r交en流66获取
4.约束功能
组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和
规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束基于
组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。
5.辐射功能
组织文化的辐射功能是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发
挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣取传手段和个人交
获
往两大类。具体来说，企业文化的辐射途径包括：理念辐射、产品辐射、人员辐射和
6
媒体辐射。 6
n
e
【进阶自测】 r
g
n
a
（单选）从组织文化结构的角度而言，组织的h体育生活设施、自办的报刊属于组
n
i
织的： y
信
微
A.物质层文化 B.制度层文化
加
C.精神层文化 题 D.心理层文化
押
过
包
密
绝
前
考
28专注于内精部准资料押免题费 交 流 考前绝密包过押题加微信yinhangren66获取
领导职能
领导概述
【重点提炼】
一、领导的含义
取
获
领导是指领导者在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权
6
6
力和自身思考力及影响力引领被领导者的行为，并将其导向组n织目标的过程。领导具有
e
指挥、激励、协调和沟通作用。 r
g
n
领导者的权力按其影响力来源，可以分为职务权a力和个人权力。职务权力包括法定
h
权力、强制权力和奖惩权力；个人权力包括专长n权和个人影响权。
i
y
信
二、领导者素质 微
加
题
1.含义
押
素质是指人的生理和心过理特征的外在表现。领导者素质是指领导者在一定的先天禀
包
赋的生理特征的基础上，经过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面
密
因素的综合评估。绝
前
2.特征
考
综合性。现代领导者处理的各种问题往往是异常复杂的，涉及各个方面的知识，
这就要求领导者具有广博的知识、丰富的经验、敏捷的思维、较强的决断能力，以及解
决各种工作问题和协调人际关系的综合素质。
时代性。领导者的素质是在一定时代的环境里培育起来的，是环境的产物，而一
定的环境又在不断地检验着领导者素质。时代变化了，也就要求领导者素质相应地改变。
动态性。领导者的素质是一个动态的概念，经常处于不断变化之中。这是因为一
个人能否充当领导者以及能够担任哪一级领导者，固然与一定先天的生理素质有关，但
决定因素是后天的社会实践。
29专注于精准押题 考前绝密包过押题加微内信部y资in料ha免ng费r交en流66获取
层次性。领导者的素质，对不同层次的领导者应有不同的要求。美国学者罗伯特•
卡茨将领导者应具备的能力分为三类，即观念能力（分析判断能力和决策能力）、人际
能力（处理人与人、部门与部门之间关系的能力）、技术能力（技术水平和解决具体问
题的能力）。
三、人性假设理论
人既是管理的主体，即管理者，又是管理的客体，即管理对象。作为管理者，他
取
的人性观以及他对被管理者人性方面的基本认识决定着他将追求的目标和为实现目标
获
所可能采取的行为，以及对被管理者所采取的基本态度。 6
6
n
（一）X理论一Y理论 e
r
g
n
X理论—Y理论是美国社会心理学家麦格雷戈于a1957年在其《企业的人性面》一
h
文中提出的。 n
i
y
1.X理论 信
微
X理论认为：（1）一般人天生就懒惰，一有机会就会逃避工作；（2）一般人缺乏
加
雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被题人领导；（3）一般人天生以自我为中心，对组织需
押
要漠不关心；（4）一般人天生反对变革，安于现状；（5）一般人都缺乏理智，易于受
过
到欺骗和煽动。 包
密
基于X理论的人性假设，管理者有效的管理策略是：用外部刺激来提高人的积极
绝
性。这些外部刺前激不仅包括奖赏，而且还包括利用强制、严密的监督、解雇等惩罚性的
考
措施进行威胁，奖赏和威胁的共同刺激更可能使人们完成工作目标。
2.Y理论
Y理论认为：（1）人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；（2）逃避责任，缺乏
进取心是某种外部原因造成的，不是人的本性，在适当的条件下，人不但能接受而且能
主动地承担责任；（3）大多数人对自己参与的工作目标，能够“自我指挥”和“自我
控制”，不需要组织的强制和惩罚；（4）大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都
能处理好工作中遇到的问题；（5）在现代社会生活条件下，一些人的潜能只得到了部
分的发挥。
30专注于内精部准资料押免题费 交 流 考前绝密包过押题加微信yinhangren66获取
基于这种认识，管理者不能局限于发布命令和让被管理者服从，要以人为中心，关
心人，满足人的交往、自尊、归属的需要，创建民主、轻松的工作氛围，激励员工为实
现组织目标而努力。
（二）从经济人到复杂人四种假设
美国心理学家和行为学家沙因把自管理理论产生以来出现的人性假设归纳为四种
模式，即理性经济人、社会人、自我实现人和复杂人四种假设。
1.理性经济人假设
取
这是早期管理思想提出的人性假设，与麦格雷戈的X理论很相获似。理性经济人对
6
组织采用一种精打细算的方式，力图以最少的付出获得最大的报6酬。
n
2.社会人假设 e
r
g
“社会人”的概念是由梅奥在霍桑试验中得出的结n论。这种假设认为：人的行为动
a
机不只是为了追求经济利益，还包括人的社会需要h；集体伙伴的社会力量要比上级主管
n
i
的控制力量更加重要。职工的“士气”是提高y生产率最重要的因素。管理者要重视人
信
际关系，以培养员工的归属感来鼓励员工微参与组织管理。
加
3.自我实现人假设
题
这是马斯洛提出来的假设。所谓自我实现是指人都需要发挥自己的潜力，表现自
押
己的才能。只有人的潜力充分过发挥出来，人的才能才能充分表现出来，人才会感到最大
包
的满足。麦格雷戈的Y理论就是在这种观点的基础上提出来的。
密
4.复杂人假设绝
前
这是沙因自己的观点。他认为人是复杂多变的，不同的人有不同的个性和需要，即
考
使同一个人在不同年龄和情景中也会有不同的表现。
四、领导理论
领导理论先后经过了领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论三个阶段。
31专注于精准押题 考前绝密包过押题加微内信部y资in料ha免ng费r交en流66获取
（一）领导特质理论
领导素质理论着重研究领导者本身的素质、品质或个性特征对领导工作效能的影
响。
传统的领导特质理论认为领导特质是天生的，现代领导特质理论则认为领导特质
是可以后天习得的。
（二）领导行为理论
取
领导行为理论侧重把重点放在研究领导者的行为风格对领导有效性的影响上。在管
获
理实践中，不同的领导者或同一领导者在不同的工作情况下倾向于6采取某种特定的领导
6
n
风格，这往往是与他们对权力的运用方式不同有关。在引导和影响组织成员的过程中，
e
r
领导者对所拥有权力的形式方式就反映了领导方式或领导g风格的差异。
n
a
1.管理方格理论 h
n
这是美国德克萨斯大学教授罗伯特•布莱克i和简•穆顿在他们的《管理方格》一书中
y
信
提出的。他们认为管理工作应归结为对生产的关心和对人的关心两大方面，并设计出
微
了一张九等分的方格来分析领导行为加方式问题。
题
押
高 9 1 过 ，9 9，9
8包
密
7
绝
关
6
前心
考人 5 5，5
4
3
2
1 1，1 9，1
低
1 2 3 4 5 6 7 8 9
低 高
关心生产
32专注于内精部准资料押免题费 交 流 考前绝密包过押题加微信yinhangren66获取
2.利克特的领导系统理论
这一理论是利克特和他的同事对以生产为中心的领导方式和以人为中心的领导方
式进行比较研究后所得出的成果。该理论认为支持关系是双向的。领导者要考虑下属职
工的处境、想法和希望，帮助职工努力实现其目标，使职工从中认识到自己的价值和重
要性。领导者对职工的这种支持能激发下属职工对领导采取合作、信任的态度，支持领
导者的工作。
利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：
（1）剥削式的集权领导式或专制——权威式。采用这种方式的主
取
管人员非常专制，
很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励获人们，采取自上而下
6
的沟通方式，决策权也只限于最高层。 6
n
（2）仁慈式的集权领导式或开明——权威式。采用这e种方式的主管人员对下属怀
r
g
有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法n；允许一定程度的自下而上的沟
a
通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的h决策权，但牢牢掌握政策性控制。
n
i
（3）洽商式的民主领导式或协商式。采取y这种方式的主管人员对下属抱有相当大
信
的但又不是充分的信任和信心，他常设法微采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩
加
罚和一定程度的参与；采取上下双向信息沟通方式；在最高层制定主要政策和总体决策
题
的同时，允许低层次部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。
押
（4）参与式的民主领导过或群体参与式。采取第四种方式的主管人员对下属在一切
包
事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；
密
对于确定目标和评价绝实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予
前
物质奖赏；更多地采用上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者本人
考
作为群体成员同他们的下属一起工作。
利克特发现那些应用管理方式（4）从事经营的主管人员都是取得最大成就的领导
者。此外，他指出了采取管理方式（4）进行管理的部门和公司在设置目标和实现目标
方面是最有效率的，通常也是更富有成果的。他把这种成功主要归之于群体参与程度和
对支持下属参与的实际做法坚持贯彻的程度。
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（三）领导权变理论
领导效能不仅仅取决于领导的品质和行为，还要取决于领导所处的客观环境的影
响。这就是领导权变理论的研究内容。所谓权变，就是指行为主体根据情境因素的变化
做出适当的调整，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不
同而不同。比较典型的是赫塞和布兰查德提出的情境领导理论。
该理论认为，以往的理论忽视了一个重要的事实，即无论领导者做什么，领导的效
果都取决于下属的活动。因此，该理论把研究重点放在下属人员的成熟度上，认为领导
取
者应该根据下属的成熟水平选择正确的领导风格。 获
6
1.成熟度 6
n
所谓成熟度是指个体对自己直接行为负责任的能力和意e愿。它包括工作成熟度和心
r
g
理成熟度。工作成熟度是下属完成工作时具有的相关技n能和技术知识水平。心理成熟度
a
是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能h力又有信心做好某项工作。
n
赫塞和布兰查德把下属的成熟度从低到高y分i成四个等级：
信
第一阶段：下属对执行某项任务既无能力，又不情愿，因此他们既不能胜任工作又
微
不能被信任； 加
题
第二阶段：下属缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他们有积极性，但目前缺乏足
押
够的技能； 过
包
第三阶段：下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作；
密
第四阶段：下属绝既有能力又愿意干领导让他们做的工作。
前
2.四种领导风格
考
赫塞和布兰查德也使用任务类型和关系类型来描述领导风格。不同的是他们将每一
维度都做出了高低之分，因而产生了四种不同的领导风格：
（1）指导型（高任务一低关系）：领导者对下属的工作进行详细、具体的指导。
（2）推销型（高任务一高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又注意激发和
鼓励其积极性。
（3）参与型（低任务一高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者主要提供
便利条件。
（4）授权型（低任务一低关系）：领导者提供极少的指导和支持。
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3.领导方式和下属成熟度之间的关系
把四种领导方式和四阶段下属成熟度联系起来，构成了一幅关于不同情境下领导者
风格的曲线图。下属的成熟度M，M 代表高成熟度，M 代表低成熟度。
4 1
取
获
6
6
n
e
r
g
n
a
h
n
i
y
信
微
加
由此可见，当下属成熟度水平提高的时候，领导者应改变其领导行为中的任务行为
题
和关系行为，不仅逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐渐减少关系行为。
押
过
【进阶自测】
包
密
1.（单选）王厂长退居二线了，但他在群众中仍有很高威信。他的威信主要来自
绝
前
于：
考
A.强制权 B.法定权 C.奖励权 D.专长权
2.（单选）某企业多年来业绩一直较差，但企业职工和领导的关系却很好。按管
理方格理论，该领导很可能是：
A.贫乏型 B.俱乐部型 C.任务型 D.中间型
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激励
【重点提炼】
一、激励的含义
激励主要表现为一种精神力量或状态，是指针对人的各种需要而给予适当满足，
从而激发和加强动机，推动并引导他人行为向预定目的前进的行为。这一含义包括三个
取
方面的关键要素： 获
6
1.需要，是指人们对某种目标的渴求和欲望，既包括基本的6需求，也包括各种高层
n
次的需求。 e
r
g
2.努力，是指人们在工作中表现出来的强度。 n
a
3.组织的目标，将人们持久的努力引导到有利h于组织的方向上。
n
i
y
信
二、内容型激励理论
微
加
内容型激励理论重点研究激发题动机的诱因，试图从人的需要出发，探求人的行为是
押
由什么因素引发、激励的，即哪些需要可以激励员工。
过
1.需要层次理论 包
密
美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人的动机理论》书中，提出了需要层次理
绝
论。该理论试图前回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题。
考
马斯洛认为人的基本需要由低到高可以归纳为的五个层次：（1）生理需要。（2）
安全需要。（3）社交需要。（4）尊重需要。（5）自我实现需要。
马斯洛认为上述需要是由低到高排列的，并呈逐层递进式的发展。当较低层次的
需要得到满足后，就会产生更高一级的需要。另外，在人的不同时期或不同发展阶段，
其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用，其他需要处于从属地位。
2.双因素理论
双因素理论，又叫“激励一保健因素”理论，是由美国心理学家赫茨伯格于1959
年提出的。
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（1）新满意观
在实现组织目标的过程中，个人为组织目标所做贡献的意愿的强度和时间分布都是
变动的。因为它受到个人所感受到的满意程度的影响。
传统的观点认为，满意的对立面就是不满意的。该理论提出了新的满意感观点。赫
茨伯格认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面应该是没有
不满意，而不是满意。
（2）保健因素和激励因素
导致人们感到不满意的因素主要与工作环境或外部因素有关，如公司的政策与行政
取
管理、监督、人际关系、物质条件、薪金、工作环境等。这些因素不获具备会引起不满情
6
绪，如果改进则能预防和消除不满，但不能直接起到激励作用6，就像保健品对身体健
n
康所起的作用一样，因此被称为保健因素。 e
r
g
使人们感到满意的因素往往和工作本身的特点和工n作内容有关，如工作本身的挑战
a
性、工作上的成就感、工作得到认可和赞扬、对未h来发展的期望、职务上的责任感等。
n
i
这类因素能对人的工作的积极性产生激励，称y之为激励因素。
信
（3）工作丰富化 微
加
双因素理论影响最大的就是“工作丰富化”管理变革。所谓工作丰富化，指在工作
题
中赋予员工更多的责任、自主权押和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，
过
它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。其核心就是提供充分的
包
激励因素来激发职工的积极性和创造性。
密
绝
3.成就需要理论
前
大卫·麦克莱兰提出了成就需要理论（有时也称为后天需要理论），这一理论认
考
为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人类在环境的影响下形成三种基本需要，
即成就需要、权力需要和社交需要。这三种需要是人的高层次需求。
麦克莱兰认为，具有高成就需要的人对企业和国家都起着重要作用。组织的成长同
人们成就需要的高低有密切关系，应通过教育和培训来培养和提高人们的成就需要。
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三、过程型激励理论
过程性激励理论是重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，研究如何由需要
引起动机，如何由动机推动行为，并由行为指向目标的理论。它是从激励过程的各个环
节上去探索如何激发人的积极性的理论。
1.期望理论
维克多•弗罗姆于1964年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出了比较完备的
期望理论。根据这个理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激励力取量）是效价和期
获
望值的乘积，即：
6
激励力量（M）=效价（V）x期望值（6E）
n
e
2.公平理论 r
g
n
公平理论又叫社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯提出来的，主要侧重于研究
a
h
报酬对个体工作的影响。该理论认为，当一个人作n出了成绩并取得报酬以后，他不仅关
i
y
心自己所得报酬的绝对值，而且关心自己所信得报酬的相对量。
微
在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的必然联
加
系。对其行为产生影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所给予报酬的比较。
题
管理者在运用该理论时应当押更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，同时应
过
帮助当事人正确认识自己与别人的投入和报酬。
包
密
四、行为修正型绝激励理论
前
考
行为修正型激励理论不考虑人们的需要或需要与行为之间的心理过程，而是直接考
察行为与行为的后果之间的关系。比较典型的是强化理论。
强化理论是美国心理学家斯金纳提出的。该理论认为，人为了达到某种目的，会
采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复
出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种所谓强化的办法来影响行为的
后果。具体来说有四种方式：
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1.正强化——前提是积极的行为，结果是给予其“所想要的”。当那些符合组织目
标的行为发生之后，管理方给予当事人一恰当的奖励，以使这些行为得到进一步的加强
和重复，从而有有利于组织目标的实现。
2.负强化——前提是积极行为，结果是取消其“所不想要”。当那些符合组织目标
的行为发生之后，管理方减少或消除可能施予当事人的某种不愉快的刺激，如减少或取
消批评、惩罚等，以使这些行为得到进一步重复和加强，从而，有利于组织目标的实现。
3.消退——前提是消极行为，结果是无视其“所想要”。对于组织不希望发生的行
为，除了直接的惩罚措施外，首先可考虑“冷处理”或“无为而治”，是这种行为自然
取
消退。 获
6
4.惩罚——前提是消极的行为，结果是给予其“所不想要”6。惩罚那些不符合组织
n
目标的行为，使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标e的实施不受干扰。具体措施
r
g
有：批评、罚款、降级、开除。 n
a
h
【进阶自测n】
i
y
信
1.（多选）根据需要层次理论，下列选项属于安全需求的是：
微
加
A.维持生命的衣食住行 B.生活得到基本保障
题
C.避免人生伤害，失业保障押 D.年老时有所依托
过
2.（单选）人们总是包倾向于过高估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报
密
酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。因此管理者在运用________时应
绝
前
当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。
考
A.强化理论 B.激励模式理论 C.需要层次理论 D.公平理论
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沟通
【重点提炼】
沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体
中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行
为相互适应。
取
一、沟通的类别
获
6
1.按照组织系统不同，可分为正式沟通和非正式沟通。 6
n
（1）正式沟通是指通过正式的行政组织程序，沿着正e式的组织线路所进行的信息
r
g
传递和交流。正式沟通是行政沟通的一条主要渠道。优n点：沟通效果好、约束力强、信
a
息可靠。缺点：沟通速度较慢和缺乏灵活性。 h
n
i
（2）非正式沟通是指通过正式规章制度和y正式组织程序以外的，以行政人员交往
信
关系为基础进行的信息交流。优点：可以微满足员工情感方面的需要；可以弥补正式渠道
加
传递信息的不足；管理者可以利用它来了解员工的心理倾向与需要；可以减轻管理者的
题
沟通压力；可以防止某些管理者滥用正式沟通渠道。缺点：信息的可靠程度降低，容易
押
过
产生谣言。
包
2.根据沟通符号的种类分为：语言沟通和非语言沟通。组织中最普遍使用的语言沟
密
通方式有口头沟通、绝书面沟通。
前
沟通方式 优点 缺点
考
快速传递、快速反馈、信息 传递汇总经过层次愈多，信息失真
口头
量很大 愈严重、核实愈困难
书面 持久、有形、可以核实 效率低、缺乏反馈
信息意义十分明确、内涵丰
非语言 传递距离有限、界限模糊
富、含义隐含
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二、正式沟通网络
沟通网络是指一群人建立和保持联系，以便相互沟通的一种形式。几乎每个人在组
织中都会参与到沟通与网络中，成为其中的一员。沟通网络有助于管理者获得信息，也
有助于管理者和员工搞好人际关系。常见的正式沟通网络有：
取
获
6
6
n
e
r
1.链式沟通 g
n
信息沟通的链式结构是一个平等网络，其特点在a于其中居于两端的个体只能与内
h
n
侧的个体进行联系，而居中间的可以与两侧的个i体进行沟通。在一个组织系统中，代表
y
信
自上而下或自下而上的信息沟通方式。
微
由于信息层层传递，容易造成信加息的遗失和失真，从而导致相互之间的信息差异
题
较大。
押
2.环式沟通
过
与链式结构一样，只包是两端相互衔接，从而形成一个闭环的信息沟通形态。每一个
密
个体都可以与两侧的个体进行沟通。在这种结构中，组织的集中化程度和领导人的预
绝
测程度都较低，信前息流动渠道不多，组织成员具有比较一致的满意度，组织士气比较高。
考
3.Y式沟通
在沟通结构中，有一个个体处于沟通的中心，已成为沟通媒介。在组织中，就相当
于从参谋机构到组织领导再到下级的信息沟通形态。这种沟通结构集中化程度比较高，
解决问题速度快，一般适合于领导者任务繁重，需要有人协助进行信息的筛选，提供决
策的依据，同时又要对组织实施有效控制的情形。
但是此种方式易于造成信息的曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织工作
效率的提高。
41专注于精准押题 考前绝密包过押题加微内信部y资in料ha免ng费r交en流66获取
4.轮式沟通
有一个个体处于种种信息汇集的中心，在组织中，这一结构大致相当于一个领导直
接管理若干个部门的控制系统。组织的集中化程度非常高，解决问题的速度很快。相
对来说，沟通的涉外关系较少，组织成员的满意程度低。
这种结构形态适于加强组织控制、要求决策效率高而快的组织。
5.全通道式沟通
这是一个开放式的沟通网络系统，其中每一个成员之间都有一定的联系，组织的
集中化程度相对较低。由于沟通渠道比较多，从而使成员之间的满意取度差异较小，士
获
气高昂，具有良好的合作氛围，但是这种结构易于造成管理上的混乱，有时会影响工作
6
效率。 6
n
e
【进阶自测】 r
g
n
a
1.（单选）书面沟通是一种重要的沟通方式，h下列表述正确的是：
n
i
A.沟通速度快 y B.所传达信息的严谨性不高
信
微
C.便于与接收者交流信息 D.接收者比较重视
加
2.（单选）单位召集中层以上题管理人员开会，传达上级指示，并要求与会人员向
押
各部门传达，在上述过程中，采用的沟通模式是：
过
包
A.环式沟通，Y式沟通 B.轮式沟通，链式沟通
密
C.环式沟通，链绝式沟通 D.轮式沟通，全通道式沟通
前
考
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控制职能
【重点提炼】
一、控制的含义
控制工作指的是根据既定的标准，检查和衡量管理工作是否按计划进行，若有偏
差就查找分析原因，并做出改进，以确保组织目标顺利实现的管理活动过程。因此，控
取
制几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划一致所采取的一切活获动。
6
控制具有四个基本功能：监督功能、纠偏功能、协调功能6、激励功能。
n
e
r
g
二、控制的类型
n
a
h
n
（一）根据控制活动进程的阶段，可分i为预先控制、过程控制和事后控制
y
信
1.预先控制 微
加
预先控制位于管理活动过程的初始端。在这一点上进行控制，可以防止组织使用不
题
合要求的资源，保证组织的投入押在数量和质量上达到预定的目标，在整个活动开始之前
过
能剔除那些在管理过程中难于挽回的先天缺陷。
包
2.过程控制 密
绝
过程控制是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策程序和
前
方法进行。这一控制一般都是在现场进行，而遥控不能取得良好的效果。进行过程控制
考
时，指导和控制的内容应当和被控制对象的工作特点相适应。
过程控制的效果还与指导者或控制者的个人素质密切相关。德高望重、秉公执法
且能具体问题具体分析，恰当地运用控制方法和技巧的人，从事控制工作往往容易收到
良好的控制效果。
3.事后控制
事后控制是在管理活动中出现最早，历史最久的控制类型。事后控制位于管理活动
过程的终点，把好这最后一关，不会使错误的势态扩大，有助于保证系统处于正常状态。
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事后控制的致命缺陷在于，整个管理过程已经结束，或者说整个活动已经告一段落，管
理活动中出现的偏差已在系统内部造成损害，并且无法补偿。
（二）根据控制信息的类型可以把控制划分为反馈控制和前馈控制
1.反馈控制
反馈控制就是用过去的情况指导现在和将来的工作，从而实现对管理过程的控制。
在实际工作中，管理人员在分析偏差产生的原因之后，必须设计出采取更正措施的程序
或方法，以便确保控制活动达到预期的目的。
取
2.前馈控制 获
6
前馈控制又称指导将来的控制，它的具体办法是不断利用最6新信息进行预测，把所
n
期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使实际活动与e期望的结果相吻合。可以说，
r
g
前馈控制的着眼点是通过预测被控制对象的投入或者产n出而进行控制，以保证获得所期
a
望的产出。前馈控制能够有效地解决反馈控制可能h出现的时滞问题。
n
i
y
信
三、控制的必要性
微
加
由于各种各样的原因，人们在题执行计划的过程中总是或多或少地出现与计划不一致
押
的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：
过
1.环境的变化。企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业
包
对原先制定的计划，进密而对企业经营的内容作相应的调整。
绝
2.管理权力的分散。任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部
前
门和层次。企考业分权程度越高，控制就越有必要。
3.工作能力的差异。由于工作能力的差异，组织成员的实际工作结果可能在质和量
上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进
行造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
44专注于内精部准资料押免题费 交 流 考前绝密包过押题加微信yinhangren66获取
四、控制的过程
1.确立标准
由于计划是控制工作据以设计的标准，所以控制过程的第一步是制订计划。但由于
计划的详尽程度和复杂程度各不相同，因而需要建立专门的标准。它们是在一个完整的
计划程序中选出的，对工作成果进行计量的一些关键点。
理想的标准是一些可以考核的目标，它们不管是定量的还是定性的，都要正式地纳
入目标管理的正常体系中。以目标本身作为标准的，可以用实物来说明，如产品数量、
取
工作时间等等；也可用货币数量来表示，如销售额、成本和利润等获。
6
2.衡量成效 6
n
e
按照标准衡量成效，应当建立在向前看的基础上，从而使差错在发生之前就被发现，
r
g
并采取适当措施加以避免。 n
a
h
3.纠正偏差 n
i
y
偏差是指实际结果与标准要求之间的不符合程度。如果制订的标准是反映了组织机
信
构的实际情况，那么就能对偏差作出迅速微的纠正。主管人员可以通过重新制订计划或修
加
改目标来纠正偏差，也可以通过其他的组织工作职能来纠正偏差。
题
押
【进阶自测】
过
包
1.（单选）公务员的招录考核、入学的考试和体检、领导审核工作都属于：
密
绝
A.直接控制 B.预先控制 C.过程控制 D.事后控制
前
2.（单选考）下列属于控制必要性的是：
A.组织人员的流动性 B.组织环境的不确定性
C.组织活动的重复性 D.管理失误的可控性
45专注于精准押题 考前绝密包过押题加微内信部y资in料ha免ng费r交en流66获取
附录：常见管理学效应
1.蝴蝶效应，是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长
期的巨大的连锁反应。它是一种混沌现象，说明了任何事物发展均存在定数与变数，事
物在发展过程中其发展轨迹有规律可循，同时也存在不可测的“变数”，往往还会适得
其反，一个微小的变化能影响事物的发展，证实了事物的发展具有复杂性。
2.马太效应，是指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金
融以及科学领域。马太效应，是社会学家和经济学家们常用的术语，反映的社会现象是
取
两极分化，富的更富，穷的更穷。出自圣经《新约·马太福音》一获则寓言：“凡有的，
6
还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。表6面看起来“马太效应”
n
与“平衡之道”相悖，与“二八定则”类似，但是实则它只不e过是“平衡之道”的一极。
r
g
3.牛皮纸法，是确定某一过程真实状况的有效工具n。当管理者试图对企业内部的过
a
程流作出解释时，由于他们没有实际从事这些工序h或任务的经验，因此往往将分析的终
n
i
点定位于“应当怎样做”，而不是“实际需要y做些什么”。这使得他们常常忽视了问题
信
的根本目标，或漏掉了过程中能够得到改微进的关键环节。牛皮纸法能够确保管理者准确
加
无误地绘制出过程流。
题
4.吉尔伯特法则，是由吉尔押伯特提出的一条管理定律，指出“工作危机最确凿的信
过
号，是没有人跟你说该怎样做。”
包
5.二八定律。又名80/20定律、帕累托法则（定律）也叫巴莱特定律、最省力的法
密
则、不平衡原则等，绝是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多（帕累托）发现的。
前
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是
考
多数，却是次要的，因此又称二八定律。
6.安慰剂效应。安慰剂效应，又名伪药效应、假药效应、代设剂效应，指病人虽然
获得无效的治疗，但却“预料”或“相信”治疗有效，而让病患症状得到舒缓的现象。
有人认为这是一个值得注意的人类心理-生理反应，但亦有人认为这是医学实验设计所
产生的错觉。这个现象是否真的存在，科学家至今仍未能完全破解。
7.名片效应。在交际中，如果表明自己与对方的态度和价值观相同，就会使对方感
觉到你与他有更多的相似性。恰当地使用“心理名片”，可以尽快促成人际关系的建立，
掌握“心理名片”的应用艺术，对于人际交往以及处理人际关系具有很大的实用价值。
46专注于内精部准资料押免题费 交 流 考前绝密包过押题加微信yinhangren66获取
8.华盛顿合作规律。一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
华盛顿合作定律类似于中国的“三个和尚”故事，说明人与人的合作不是人力的简单相
加。
9.奥卡姆剃刀效应。是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆提出。他在《箴
言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”这
个原理称为“如无必要，勿增实体”。
10.标签效应。当一个人被一种词语名称贴上标签时，他就会作出自我印象管理，
使自己的行为与所贴的标签内容相一致。这种现象是由于贴上标签后面引起的。
取
11.帕金森定律。企业在发展过程中往往会因业务的扩展或其他获原因而出现的一种
6
现象，这一效应使得企业的机构迅速膨胀资源浪费员工积极性下6降。
n
12.金鱼缸效应。金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论e从哪个角度去看，都可以
r
g
一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼n缸法则”。它是一种比喻，也就
a
是极高透明度的民主管理模式。 h
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13.坠机理论。依赖“英雄”不如依赖机制y。企业需要在平时的经营管理中采取适
信
当的措施，建立一套完整制度，避免因企微业的领导者发生意外，而使企业崩溃。
加
14.洛克忠告。没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。明智的管理者会利用
题
监督这把利剑，促使员工们既心押有紧迫感，又满怀热情地投入到工作中去。
过
15.青蛙法则。“青蛙法则”是说把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢
包
慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90°C--虽然这
密
时青蛙几乎已经被煮绝熟了，它也不会主动从容器中跳出来。其实，这并不是因为青蛙本
前
身的迟钝，事实上，如果将一只青蛙突然扔进热水中，青蛙会马上一跃而起，逃离危险。
考
青蛙对眼前的危险看得一清二楚，但对还没到来的危机却置之不理。
16.手表定律。一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表
时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对
准确时间的信心。
17.生鱼片理论。一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪
华餐馆，如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了，到了第3
天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱。而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。鲜鱼一
旦捕获后，每天跌一半的价，而电子产品的开发与推向市场，也是同样的道理。
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18.目标置换效应。对于工作如何完成的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的
问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。换言之，“工作如何完成”逐渐
代替了“工作完成了没有”。
19.自己人效应。所谓“自己人”，是指对方把你与他归于同一类型的人。就是说
要使对方接受你的观点、态度，你就不惜同对方保持同体观的关系，即要把对方与自己
视为一体。“自己人效应”是指对“自己人”所说的话更信赖、更容易接受。
20.懒蚂蚁效应。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物，而少数蚂蚁却整日无所
事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。“懒蚂蚁”们把大部分时间都花
取
在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时获保持对新的食物的
6
探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓的6“懒蚂蚁效应”--懒于
n
杂务，才能勤于动脑。 e
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g
21.飞轮效应。为了使静止的飞轮转动起来，一开n始你必须使很大的力气，一圈一
a
圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努h力都不会白费，飞轮会转动得越来越
n
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快。当达到一个很高的速度后飞轮所具有的动y量和动能就会很大，使其短时间内停下来
信
所需的的外力便会很大，便能够克服较大微的阻力维持原有运动。
加
人在进入某一新的或陌生的领域的时候，都会经历这一过程。如果要让飞轮转起来
题
不花太大力气，条件是要有足够押的坚持，这也意味着得用时间足够来保证。“飞轮效应”
过
让我们看到胜利的曙光，只要我们坚持不懈地推动事业的飞轮，终有一天，它会自己飞
包
快地旋转起来，而无需费多大力气。
密
22.波特定律。绝当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，
前
因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
考
23.蓝斯登定律。给员工快乐的工作环境，跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下
工作有趣得多。你给员工快乐的工作环境，员工给你高效的工作回报。
24.权威暗示效应。一个人要是地位高，有威信，受人敬重，那他所说的话及所做
的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重”。“权
威效应”的普遍存在，首先是由于人们有“安全心理”，即人们总认为权威人物往往是
正确的楷模，服从他们会使自己具备安全感，增加不会出错的“保险系数”；其次是由
于人们有“赞许心理”，即人们总认为权威人物的要求往往和社会规范相一致，按照权
威人物的要求去做，会得到各方面的赞许和奖励。
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25.破窗效应。如果有人打破了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时
的维修，其他人就可能受到某些暗示性的纵容，去打破更多的窗户。久而久之，这些破
窗户就给人造成一种无序的感觉。在这种公众麻木不仁的氛围中，违法活动就会滋生蔓
延。
“破窗效应”启示我们，如果某种不良环境因素出现且没有得到有效制止，就会对
人们的心理产生相当程度的暗示性和诱导性；若不采取措施及时修复“第一扇被打碎玻
璃的窗户”，就难免出现更多的问题，使“更多的窗户玻璃被打碎”，甚至引发管理上
的严重危机。
取
26.鸟笼逻辑。人们被习惯思维的逻辑推理误解，并且最终屈服获于强大的惯性思维
6
的情况。它启示我们要勇于创新，避免成为一个墨守成规、顽固6不化的人。
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27.多米诺效应。在一个相互联系的系统中，一个很小的e初始能量就可能产生一连
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串的连锁反应。多米诺效应说明一个很微小的力量能n够引起的或许只是察觉不到的渐
a
变，但是它所引发的却可能是翻天覆地的变化。 h
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28.鲶鱼效应。在组织人力资源管理上是指y，在组织内部人浮于事、缺乏效率等情
信
况下，在组织内部挖掘或从组织外部引入微一些不安于现状的优秀人才，通过提升他们的
加
积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他人员，从而在组织内部形成一种人人向
题
上的良好竞争氛围。 押
过
29.榜样效应。具有代表性的先进人物在影响和激励人们的过程中能产生的效果。
包
榜样效应易与鲶鱼效应混淆。从本质上看，榜样效应是一种正激励，鲶鱼效应是一种负
密
激励。 绝
前
30.蘑菇效应。蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有
考
长到足够高的时候才会开始被人关注，可此时它自己已经能够接受阳光了。人们将这种
现象称之为“蘑菇效应”。蘑菇管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种管理方
法。
31.墨菲定律。任何事都没有表面看起来那么简单；所有的事都会比你预计的时间
长；会出错的事总会出错；如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
32.彼得原理。在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
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33.雁阵效应。大雁群在迁徙时，飞行中一只大雁的羽翼能借助前一只大雁的羽翼
所产生的动力，使飞行省力，这就是所谓的“雁阵效应”。“雁阵效应”带给人们这样
的启示：靠着团结协作精神，才使得候鸟凌空翱翔，完成长途迁徙。雁阵如此，管理工
作亦如此，惟有顽强拼搏、团结协作才能带领企业走得更远、更好。
34.卡贝效应。如果努力争取的东西与目标无关，或者目前拥有的东西已成为负累，
或者劣势大于优势，那么还不如放弃。当你放弃了本不该在你身上的东西，你可能会突
然发现，你已经拥有了你曾争取过而又未得到的东西。
35.马蝇效应。再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖
取
擞，飞快奔跑。
“马蝇”就是企业管理中的激励因素，若企业管理者能找到合适的获激励因素，就能让能
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力突出的员工卖力工作。 6
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36.吉格勒定理。设定一个高目标就等于达到了目标的一e部分。开始时心中就怀有
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一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地n在哪里，以及自己现在在哪里。
a
朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每h一步都是方向正确的。一开始时心中
n
i
就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工y作方法，养成一种理性的判断法则和工作
信
习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，微就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋
加
斗目标，你的人生也就成功了一半。
题
37.社会惰化，是指个人与押群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他
过
人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性
包
与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用，另也叫社会干扰、社会致弱、社会逍遥、
密
社会懈怠。 绝
前
38.霍布森选择效应。1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时，把马匹放出来供顾客
考
挑选，但附加上一个条件，即只许挑最靠近门边的那匹马。显然，加上这个条件实际上
就等于不让挑选。对这种无选择余地的所谓“选择”，后人讥讽为“霍布森选择效应”。
39.最后通牒效应。对于不需要马上完成的任务，人们总是习惯于在最后期限即将
到来时，才努力去完成。也就是人们大多具有一种拖拉的倾向：在从事某一活动时，总
觉得准备不足。能拖就拖，但在不能拖的情况下，例如条件不允许或到了规定时间，人
们基本上也能完成任务，这在心理学上叫做“最后通牒效应”。
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