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如何招聘人事经理
如同医生是给人治病的，可谁来给医生治病的问题一样，企业的人力资源部经理是为企业
招聘人才的，可谁来招聘人事经理，又如何招聘人事经理却令许多企业头痛不已。
显然，招聘人事经理的企业，其目的是要强化和提高企业的人力资源管理水平，而现行
的人力资源管理的薄弱肯定是没有合适的人事经理。因此，人事管理薄弱的企业如果让在人
事岗位上不胜任的人去招聘专业水平较强的人事经理，显然是不适当的。
显然，招聘人事经理的企业，其目的是要强化和提高企业的人力资源管理水平，而现行
的人力资源管理的薄弱肯定是没有合适的人事经理。因此，人事管理薄弱的企业如果让在人
事岗位上不胜任的人去招聘专业水平较强的人事经理，显然是不适当的。
那么，企业究竟怎样才能招聘合适的人事经理？衡量一名优秀人事经理的标准又是什
么呢？对此，本刊记者专访了北京智鼎管理咨询有限公司总经理田效勋博士。
招什么样的？
记者：我曾遇到一些老板请我帮助他推荐人事经理。我问他们为什么不到人才市场去招
聘，他们说也去了，但总招聘不到合适的。我说如果让我推荐，那么标准是什么？他们说不知
道，但要比现在的人强，能够把人力资源工作抓上去，并让老板满意才行。您对此有何见解？
田效勋：首先，招什么样的人事经理是由企业目前希望解决的主要矛盾决定的。也就是
说，每个企业需要人事经理解决的主要问题是有区别的。
有的企业请人事经理侧重建立现代人力资源管理体系，此时应看重候选人是否在一个
比较规范的企业工作过，是否参与过体系的建设，是否掌握现代人力资源管理的理论知识。
有的企业则希望人事经理主要解决人员分流、劳动纠纷等问题，那么招聘时应重点考察
其实际处理这些问题的经验如何，对劳动法的掌握和运用能力如何，是否具有很强的沟通能
力等。
有的企业对人事经理的期望更高，希望依靠他提升人力资源管理和企业战略匹配的程
度，那么就要求其具备战略性人力资源管理的观念，对企业经营整体的把握能力比较强，工
作中善于授权管理，自己侧重战略性人力资源管理。
其次，要了解人事经理的一般胜任力。
所谓胜任力，是指能够区分一般绩效和优异绩效的那些能力素质。确定人事经理的胜任
力就是要回答这个问题：好的人事经理和一般的人事经理在能力素质上有哪些差异？
一般来说，人事经理的胜任力模型由五个方面构成：沟通能力、责任意识和公正心、人力资源
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专业能力、对人力资源如何支持经营的深刻理解、应变能力。在实际招聘工作中，还要对五种
胜任力进行清晰地界定，如对应变能力可以界定如下：
1、定义：在新环境下善于自我调整， 摒弃以往的定势和假设，具有充分的灵活性，能从
容应对各种变化和挫折情境。
2、描述：面对紧迫的情境和压力时，仍能有效地推进工作；在局势不明、受干扰的情况下，
仍能保持自信和积极；遇到突发事件，能很快第调整自己的情绪，及时应对和处理；遇到挫折
时，不轻言放弃，坚持不懈推进工作；能根据得到的反馈信息和经验，及时调整相应行为和策
略。
从哪儿招？谁来招？
记：目前，招聘称职的人事经理不是一件容易的事情。多数情况下，好的人事经理不是通
过传统渠道招来的。于是有人说，招人事经理不能找没工作的，一定要"挖"现任职的，是这样
吗？
田：较优秀的人事经理往往愿意参加一些诸如沙龙、培训等社会活动，要想接触到他们
就应该多参加这些活动才行。当然，如果当地的"猎头"服务比较规范、发达，也可以请专业机
构推荐。
在实践中，有的企业委托人事副经理来招聘人事经理。这种做法是不妥当的。一方面，人
事副经理的心理感觉不好，本来没有得到"扶正"就有了挫折感，还让他去招聘自己的领导！
另一方面，管理流程上来讲，这样做也是不合理的。应该是谁用人谁决定招人。因此，如果人
事经理的直接上级是总经理，则应该由总经理亲自来做这件事情。当然，人事副经理也应当
做好招聘人事经理的流程工作，如：招聘信息的发布、简历的收集等等工作。但是，对人事经
理的面试 工作应由其直接上级来做。
如果没有从人事部门内部提升人事经理，则应该做好有望提升而没提升的人的工作，否
则会给新来的人事经理带来工作上的被动局面。如何做好这项沟通工作？一要让他看到自
己确实和目标职位的要求有差距；二要进行安抚，帮助其设计职业发展道路；三要明确要求
其配合新任经理的工作。
有时，人事经理的直接上级不是总经理，也许是分管副总经理。此时，最好也要请总经理
把关。因为人事经理这个角色太重要了，首席领导肯定很关心候选人是否合格。
怎样才能看得准？
记：相对而言，对人事经理进行考察更困难一些。他们掌握很多面试和心理测试的技巧，
对你的问题目的比较了解，有能力取悦面试人而获得自己想要的职位。当然这并不是说人事
经理在面试中不真诚，只是由于职业的原因，他们更善于表现自己的优势。那么，如何才能看
得更准一些呢？
田：首先要在面试上多下功夫。面试时间要长，我的经验是至少也得90分钟。面试中要
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创造一个轻松的氛围，就象聊家常一样，重点挖掘候选人的学习和工作中的典型经理，从中
考察其擅长和不足之处。以下是几个经常问的问题：
你在这个单位做出的主要贡献是什么？请举例说明。
你参加了这次人力资源培训，有哪些收获？在工作中是如何应用的？
你遇到过其它部门主管的抱怨吗？你是如何处理的？
……
另外，一次面试不行，至少要进行两次，并变换面试的场合和地点。对人事经理的招聘面
试，不一定非要在正式的环境中，可以是一起共进午餐，也可以共同参加一个研讨会，用心在
和候选人的交往中观察了解他。因为在这种环境下，人的表现可能会更加真实。
一个人面试不行，最好请别人也单独面试一次，如果时间不允许，也可以请别人共同参
加面试。多一个人观察，就会多一个视角。
其次是应用一些现代人才测评手段，作为辅助工具，对候选人进行更全面、更深刻地了
解。在人才测评技术中，适用于人事经理的莫过于情景测验了。情景模拟测验能够考察人事
经理的沟通能力和团队能力。常见的情景模拟是小组活动，即请4~8个候选人一起解决一个
难题，从过程中观察他们的行为表现。
用谁不用谁？
记：在人事决策中，常常遇到一个矛盾：张三的知识和经验都达到甚至超出了要求，但其
性格上和个人愿望上与人事经理的要求不太匹配，李四的知识经验略有欠缺，但个性上很适
合做人事经理，又有很强的获得这个职位的愿望。到底用张三，还是用李四？
田：一般情况下，在最终决策时不会只对一个人进行是否录用的决定，最好是有2~3名
候选人，根据本企业人事经理要面对的主要问题和一般人事经理的胜任力特征进行决策。以
下是一个关于人事决策的方格图：
上图中，适任性指从能力和经验方面和职位的匹配度，适合性则指从个性和愿望上角度
和职位的匹配度。依据这个理论，第四种候选人是最合适的人选。经验能力上有点欠缺反而
会更激励他积极地开展工作，会更加珍惜这个岗位工作。只要个性愿望上适合，就可以通过
经验和学习提高上来。而如果个性上不太符合，则很难改变。因此，李四可能是最好的人选。
人事决策还要平衡近期利益和长远利益的关系。在企业急需人事经理解决棘手问题时，可能
会选择经验能力更强的人，不会考虑更长远的事情。在不确定性非常普遍的今天，也许这样
的决策是对的。
对人事经理的录用决策的最后阶段，一定要做背景调查。很多企业招聘人事经理时，根
本不做背景调查，结果吃了大亏，有的人连姓名都是假的，学历证书、工作经历都可能是假的。
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做背景调查有一定的难度，但一定要做，做比不做好，做细点儿比做粗点儿好。其实最简单的
方法是打电话给原单位，了解其情况和简历上是否相符。当然，通过熟人了解其表现情况更
有效果。
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