蚂蚁集团吴敏芝:AI 工具的普及,并不代表 AI 组织能力的形成

9 月 12 日，外滩大会「AI 之于组织」论坛的现场，有两个问题被反复提起。

这两个问题被列入今年大会的"AI 科技人文十问"。它们表面上是关于 AI 的，实际上问的是另一件事：当个人能力可以被工具放大之后，组织还凭什么值得人留下来。

蚂蚁集团资深副总裁、首席人才官吴敏芝在论坛上给出了一个判断：AI 工具的普及，并不代表 AI 组织能力的形成。

这句话值得停一下。今天大部分企业的 AI 转型，路径高度相似：先买工具，再发给员工，然后期待效率提升。工具确实进了组织，但组织的架构、岗位分工、评价体系一样没变——AI 被塞进了旧流程，像给一辆老车换了个新引擎，传动轴还是原来那根。

吴敏芝的说法是，组织应该"围绕价值重新设计"，而不是让工具去适配旧结构。

她举了蚂蚁内部两个探索作为例子。一个是面向管理者的 AI 方案，试图让过去无法规模化的个性化管理支持变得可规模化；另一个是 HR 工作台，让 HR 从"需求提出方"变成产品的定义方和设计方，并且对结果负责。

这两个例子的共同点不在技术，而在责任。用吴敏芝的话说，组织要先回答清楚四个问题——谁决定、谁设计、谁交付、谁负责。这四个问题有了新答案，一个组织才算真正开始走向 AI 原生。

为什么这件事现在才被提出来？

因为过去很长一段时间里，组织留人有一个不需要明说的前提：能力、资源、网络都在组织里，离开平台你做不到。

这个前提支撑了组织的大部分合法性。人才愿意留下，不完全是认同文化，而是承认一个事实——凭一个人，做不成这件事。

AI 把这个前提拆掉了一半。

盖洛普今年发布的《2026 全球职场状况》，覆盖 140 多个国家、14 万余名在职受访者，其中一个数据很值得看：2025 年全球员工敬业度降至 20%，是 2020 年以来的最低值，也是这项调研历史上第一次连续两年下降。低敬业度估算每年造成约 10 万亿美元的生产力损失，相当于全球 GDP 的 9%。

数据来源：Gallup《State of the Global Workplace 2026》，2026 年 4 月，覆盖 140+ 个国家，2025 年度在职受访者 141,444 人

更关键的是分层。管理者敬业度从 2022 年的 31% 一路降到 2025 年的 22%，累计下降 9 个百分点，其中仅 2024 到 2025 一年就掉了 5 个百分点。

盖洛普对此的表述是：管理者过去享有的"敬业度溢价"正在消失，他们现在和自己带领的人一样投入——甚至更不投入。

这个数据的含义比看起来更重。管理者是组织最需要认同它的一层人，他们看得见战略、参与决策、也承担结果。如果连这一层的认同都在流失，那说明流失的原因不是信息不对称，也不是沟通不到位。

再看另一个数据。麦肯锡同期的调研显示，只有 13% 的人因为 AI 对自己的职业前景感到焦虑。也就是说，绝大部分人并不担心被替代。

所以问题从来不是"怕失业"。真正在发生的事是：员工觉得自己在组织里的位置变得可有可无了。

明略科技联合创始人、总裁兼 CFO 姜平在同一个论坛上说了一句话，点到了要害："个人能力的提升，并不代表整个组织资产的沉淀。"

这句话可以反过来说：如果个人变强之后，能力沉淀不下来、留不在组织里，那么这个组织既留不住能力，也留不住人。因为它提供的只是舞台，而舞台是可以换的。

回到吴敏芝的答案。她把组织凝聚人才归结为三件事：意义、信任、价值。

这不是三句口号。它们对应三个可以被追问的问题，对管理者来说，比任何"文化建设方案"都更好用。

注意，这不是公司使命的复述。一个员工能背出公司愿景，不等于他知道手上这个项目对客户意味着什么。

把这件事说清楚，是管理者的责任。回答不了这个问题的团队，只能靠薪酬留人——而薪酬永远有对手，永远有人出得更高。

AI 能放大一个人的能力，但造不出协作关系里的信任。

信任的来源其实很朴素：责任被共同认领过。一起扛过一次没人愿意接的硬活，一起在一个关键目标上把结果做出来——信任是在这些时刻长出来的，不是在团建活动里。

这就带出了第三个问题。

这是组织真正的产品。不是业务结果，而是"单人做不到的事"。

外滩大会的主视觉上有一句话，我印象很深——"最值得 AI 做的，往往不是今天最费劲的事，而是过去根本做不到的事。"

我觉得组织应该拿这句话问自己一遍。过去受限于能力、时间、成本而做不到的事，现在有了可能。那么，组织能不能把这些可能性，变成员工可感知的"我在这里能做成的、别处做不成的事"？

嘉御资本董事长卫哲在同一场论坛上有个比喻，把 AI 原生企业比作"新区开发"，把传统企业引入 AI 比作"旧城改造"。他说自己欣赏做新区开发的，但更敬佩敢于做旧城改造的。

我理解这句话的分量。组织变革真正的难点从来不是技术，是历史惯性——是那些"我们一直这么干"的流程、"这件事归谁管"的边界。而恰恰是在旧城改造里，责任怎么重新划分、结果谁来共同认领，才是一个组织真正区别于工具的地方。