为什么企业花大价钱买昂贵的ERP软件却没有发挥作用?

为什么企业花大价钱买昂贵的ERP软件却没有发挥作用？

孙文亮

为什么企业花大价钱买昂贵的ERP软件却没有发挥作用，究其根本原因是不懂实施ERP的目的，不懂ERP的功能的和作用。

一、什么是ERP

ERP 是英文 Enterprise Resource Planning 的缩写，中文全称为‌企业资源计划‌。它是由美国 Gartner Group 公司于 1990 年提出的一种集成化管理信息系统。

MRP的‌核心定义‌是：通过信息技术整合企业内部物流、资金流、信息流等资源，实现跨部门业务流程协同与动态资源配置 。

‌主要功能‌：覆盖财务、供应链、生产、销售、人力资源等核心模块，打破部门信息壁垒，支持全流程自动化管控 。

‌发展趋势‌：当前系统正向云化部署与智能化转型，融合人工智能与大数据技术以支持智能决策 。

该系统旨在优化企业资源配置，提高运营效率，是现代企业数字化转型的核心工具 。

MRP的核心是MRP,目前已发展到MRP ‖。

MRP（物料需求计划，Material Requirements Planning）：旨在解决"买多少料"的基础问题，是现代生产计划管理的起点，诞生于1960年代的美国，核心解决的就是制造业最头疼的问题：既要保证生产不缺料，又要避免原材料库存积压。

MRP运行需要三个基础数据输入：

1. 主生产计划（MPS）：明确最终要生产什么，什么时间交付

2. 物料清单（BOM）：明确生产一件成品，需要哪些原材料、零部件，每种需要多少数量。

3. 库存记录：明确现在仓库里已经有多少料，已经下单在途多少料。

但是，MRP只关注了物料需求，没有考虑两个关键现实问题：

1. 企业自身的生产能力够不够，能不能按计划生产出来

2. 生产过程需要消耗的人力、设备、资金够不够，能不能支撑计划。于是MRP‖呼之而出。

MRPⅡ（制造资源计划，Manufacturing Resource Planning）：全资源整合的闭环系统

MRPⅡ诞生于1980年代，是MRP的升级版本，英文名称里保留了MRP，加上罗马数字Ⅱ区分，核心是把物料需求计划扩展到了企业所有制造资源的管理，从"只算物料"扩展到"覆盖全企业资源"

MRPⅡ在MRP基础上新增了两个核心模块，形成了闭环管理：

1. 能力需求计划：在计算完物料需求后，自动对比企业现有生产能力（设备工时、人员工时），如果现有能力不够满足生产计划，会提醒调整生产计划，或者安排加班/外协，避免物料备好了却生产不出来

2. 财务集成模块：把生产、物料数据和财务数据打通，所有物料的采购、领用、成品入库都会自动同步到财务模块，计算生产成本、生成财务账目，实现了"物料流"和"资金流"的统一。

MRPⅡ是一个完整的闭环循环，运行流程是：

1. 由销售订单/预测生成主生产计划

2. 做粗能力计划验证，确认关键设备/产能可以支撑计划

3. 跑MRP计算物料净需求，生成采购和生产订单

4. 做细能力需求计划，验证所有工序的产能

5. 执行采购和生产，全程记录生产进度、物料消耗和成本

6. 实际执行数据反馈回计划层，对比计划和实际差异，调整下一轮计划

MRPⅡ的核心是计划主导、统一数据、全企业集成：整个企业所有部门（生产、采购、销售、财务）都用同一套数据说话，彻底解决了之前各部门数据不一致、计划和实际脱节的问题。

二、实施ERP的核心目的

企业实施ERP的核心目的从根源上来说，企业上线ERP本质是解决信息分散带来的管理低效问题，核心目的可以归纳为三点：

1. 打破信息孤岛，实现数据统一

传统企业的销售、库存、财务、生产数据分别存放在不同部门的独立系统甚至Excel表格里，信息不通畅会导致库存积压、财务对账慢、生产计划和销售订单脱节。ERP的核心目的就是把全链路数据整合到统一平台，让所有部门共享同一份实时数据。

2. 优化业务流程，降本增效

梳理并规范企业从采购、生产到销售、财务的全流程，砍掉冗余、重复的人工环节，减少信息传递中的错误和内耗，最终实现降低运营成本、提升运营效率的目标。

3. 支撑管理层决策

通过整合全企业的运营数据，ERP可以快速生成多维度的经营报表，帮助管理层直观掌握企业的营收、库存、成本、利润情况，避免依靠经验拍板的决策误差，让决策更有据可依。

三、ERP在企业运营中的重要作用

ERP在企业运营中的重要作用具体落地到企业各环节，ERP的作用覆盖了从前端销售到后端财务的全流程：

1. 供应链与生产管理：解决产销不协调问题

（1） 实时同步销售订单和库存数据，自动计算需要生产/采购的物料数量，避免盲目生产导致的库存积压，也能避免缺料停产，让交付更准时

（2） 对多批次、小批量的生产型企业，可以精准跟踪每个生产工单的进度、物料消耗和成本，帮助生产部门合理排程，提升产能利用率。

2. 财务管理：实现业财一体化

（1） 所有业务单据（采购单、销售单、出库单）可以自动生成财务凭证，不需要财务人员重复录入，大幅降低手工记账的错误率，缩短结账周期

（2）可以自动核算每个产品、每个项目、每个部门的利润和成本，帮助企业快速找到高盈利业务和不必要的成本浪费，比传统财务核算的精准度高很多。

3. 销售与客户管理：提升客户体验

（1）可以实时查询订单的生产、发货进度，快速给客户反馈，避免客户反复询问却得不到准确信息

（2） 记录客户的历史订单、回款情况，帮助销售团队跟进客户，也方便企业统计不同区域、不同客户的销售情况，调整销售策略，制订销售政策，既要多卖货，又要保证回款率，保证资金的充盈。

4. 库存管理：减少资金占用

（1） 实时更新库存数量，对临期、滞销库存自动预警，帮助企业及时清理滞销品，减少库存占用的流动资金

（2） 精准控制安全库存，避免断货，也能避免过量采购，让库存周转速度更快，提升企业的现金流健康度。

三、为什么企业花大价钱买昂贵的ERP软件却没有发挥作用？

文章开头就提到其根本原因是不懂实施ERP的目的，不懂ERP的功能的和作用。具体可归纳为以下几点

1、ERP实施前没有做周全的调研，没有根据本企业的管理特点规划实施ERP，没有根据ERP的要求调整和整改现有的管理方法，盲目实施ERP

2、不做市场调研，不进行比较，盲目购买ERP软件或没有根据本企业的管理特点和生产经营特点盲目订制特定ERP软件，以致操作复杂，功能短缺，不能进行二次开发或实施ERP有关部门的人员不会进行二次开发。

3、实话ERP项目前，没有对实施ERP项目的有关部门的有关人员进行系统的培训，实施ERP项目的有关人员不熟悉ERP的内容不熟悉ERP软件，不会操作ERP软件。

4、各部门各自为阵、单打独斗，缺乏总体性和协作性，使每个部门、每个模块变成了一个个信息孤岛。

企业是一个总体，实施ERP应当是全过程，从项目规划到项目结束；全部门，含盖研发、设计、采购、生产、销售、财务等部门；全员性，实施ERP,应当自上而下，从高层到基层

5、缺乏协调性

主要归结为企业负责实施ERP的主要领导人的责任。

什么是领导？领导就是部门协调和过程控制。一个不会协调不会控制的领导不是好领导，一个好的领导应当会发现问题、解决问题、控制和消灭问题，不能任其发展。应当把PDCA质量管理方法融入到ERP管理各个环节，每个部门每个各层领导都应当学会发现问题、解决问题。

6、把ERP软件单纯当作财务软件使用，没有把财务的重心放在资金预算、资金控制和财务分析上，而是把重心放在解决重复劳动提高记账效率上。

以上六点问题，是企业花大价钱购买昂贵的ERP软件却没有发挥ERP作用的主要原因，最终ERP成了摆设或单纯财务软件。

在这里我向读者推荐一款名为“新实务”的ERP软件，业、财、税完美结合，无缝连接。

1、数据驾驶舱:八大分析看板、108张专业数据报表，全方位可视化企业经营财务数据。

2、财务分析:三大财务报表分析、53项核心财务指标分析、杜邦体系分析、三面研判企业财务状况，多维度财务诊断分析，为决策层提供数据数据支撑，为企业健康发展保驾护航。

3、经营会计:

（1）采购管理:全流程闭环管理，涵盖采购订单、订单审核、订单到货、质检验收、保管入库、材料会计入账、进项发票管理。

（2）销售管理:标准化销售流程管控，涵盖销售订单、订单审核、订单发货、保管出库、销项发票管理。

（3）仓库保管:全程管控库存流转，包含材料入库、生产领用、材料退货出库、产品入库、产品销售出库、产品退货入库、生动生成材料、产品盘存表的盘盈盘亏表。

（4）项目管理:实现项目全周期预算、执行、决算一体化管控，涵盖项目基础管理、项目。收入预算、项目费用预算、项目材料预算、项目利润预备

（5）生产管理:精准管控生产物料，BOM物料清单

（6）多种成本核算方法，满足制造业不同产品生产特点的成本核算方法选择。

（7）工业生产成本分析:62项核心指标、支持数据同比、环比分析，同时实现连环替代分析、因素分析、材料消耗分析产值变动分析、电力、工时分析等。

（8）餐饮业成本核算:菜品信息管理、每日出餐统计、食材统计、菜品定额成本核算、出餐菜品实际用料、婚宴、聚会成本，可核算到每座、每碗面食和每盘菜品成本。

（9）财务:费用发票审批进度跟踪、自动导入进、销项发票、自动生成记账凭、会计账簿和会计报表，会计报表可导入电子税务局，轻松完成申报。

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