你好小伙伴，我是沐棠，很荣幸继续和你一起在“沐棠数智观”探索关于数字经济的那些事儿。

掌上②的结尾留了个话头，这一篇我们继续。做城市级平台的运营设计，第一道要回答的问题就是，这个平台交给谁养。把候选城市的平台挨个查了一遍运营主体，原以为这是张例行公事的表，没想到随着名单越拉越长，家长的类型也越数越多：有大数据中心，有新闻网，有广电总台，有民企，有国企集团，还有一半是媒体一半是国企的合资公司。

同样叫城市App，养它的主体完全不是一类人。养法不同，活法是不是也不同？这个事儿，今天来摊开看。

一、先交代看问题的透镜

做平台对标，我们采用多维度比较的方法，可以设计基础信息、服务能力、功能模块、用户规模、用户体验、资金生态等等。一篇全拆会写成长报告，本期主要聚焦两维，基础信息里的“谁在养”，资金生态里的“账怎么算”，其余的等下一篇再看。

掌上①的三证明问的是平台自己，掌上②的图谱问的是格局，这一篇问的是后台。功能和数据浮在水面上，谁都看得见，真正决定生死的，是水面下的动力结构，这结构的本质就要看到底是谁在养它。

二、事业单位养，稳字当头

随申办2019年2月定名上线，并成为全国首个注册用户破千万的政务应用，由上海市大数据中心建设运营，这家中心是上海市数据局所属的全额拨款事业单位。京通2022年12月20日以小程序形态上线试运行，融合原北京通和北京健康宝，如今已是App加小程序一主多辅的格局，运营方同样是事业单位，北京市经信局直属的北京市大数据中心。

两个超大城市，都是大数据中心在养。这本账的特点是稳，财政供养，不求赢利，求的是不出错、可持续在线。超大城市能级高、家底厚，兜得起这本账。可一旦换到中小城市，财政过紧日子的年份，这本账会第一个被摆上桌面来重新盘问。

三、机关加媒体共养，两种亚型

穗好办的平台持有方是广州市政务服务和数据管理局，运营从2020年起由南方新闻网承担。《南方传媒研究》2025年第6期刊登了运营方的自述文章，截至2025年5月，穗好办用户超2310万，日活峰值突破40万，微信公众号粉丝超248万，从单一App长成了一端六微的矩阵。媒体养平台的账，是把内容生产力变现成服务黏性，政策一发布，别家还在转载，它的补贴计算器已经上线了。

苏周到是另一种亚型。苏州市政府2020年11月21日发布，市数据局与市广电总台共同承办，据人民日报2020年12月报道，市政府专题会议纪要明确苏州广电为承建单位和主要运维单位。再细看一层，对外运营和商务合作的执行主体是世纪飞越，这家公司2006年由广电总台创办，2022年变成了广电集团与苏州市大数据集团的合资公司。媒体养到深处，自己会长出一副国企混血的壳。

四、购买服务养，一年一签的答卷压力

i银川由银川市数据局统筹，2019年5月31日上线。运营服务走公开招标，一年一签，近年多由宁夏希望信息产业股份有限公司中标。这本账的压力最直接，干一年答一年卷，想续约？那得拿成绩说话。

i深圳的层次更多。这个平台2019年上线，据深圳市政协的口述实录记载，开发方是平安智慧城市。如今建设运营落在深圳市国资委全资直管的深智城集团，市政数局2025年6月还就平台运维公开招过标。民企开发、国企接续、政府购买服务，三层身份在同一个平台上叠着。

五、国企养，账要能自己算平

我的南京由南京大数据集团运营，南京市国资委官网2026年1月的集团简介里，城市智能门户运营列在核心业务里。郑好办的运营方2025年10月更名为郑州数据集团，控制权没变，背后是郑州数智科技集团，市国资委体系。渝快办由数字重庆公司运营，这家公司2019年成立，是重庆市属国有重点企业，定位是市政府授权的全市政务数据运营载体平台。

国企养这本账，重点关注的是可持续。财政打底，市场创收，养出来的运营能力还得能外销，南京大数据集团跨市交付项目，世纪飞越承建外地平台，都是这本账生出的利息。

六、混血养，资源配置权在往回收

天府市民云公司2018年成立，成都金控系国企控股，上市公司万达信息参股。据人民网2020年1月报道，它从创办起就定了原则，政府主导、企业主体、市场化逻辑，依托信息资源和金融服务集成实现经济价值转化，确保项目可持续。造血两个字，是写进基因里的。

粤省事背后的数字广东更有戏剧性。2017年10月成立时，腾讯产投持股49%，是第一大股东。2021年12月一轮增资之后，中国电子系合计持股62.84%成为控股股东，腾讯则被稀释到了约16.7%。

七、五种养法，五本账

五种养法摆在一起，我们不难发现，那些活得稳的头部平台，正在往局主导、国企运营、财政打底加市场创收的结构收敛。纯财政养得出稳，却养不出运营能力；纯市场养得出活，但留不住公共属性。两头都占的结构，成了活得稳的平台的共同选择。

八、项目观察，养法盘点三问

在项目里，我常用一张三问盘点表。第一问，养它的是谁。把运营主体查到底，机关、事业单位、国企、民企还是合资，要将股权结构拉出来看看。第二问，钱从哪来。财政拨款、购买服务、国企自筹、市场化营收，各占几成，能答得出个大概就行。第三问，它图这个平台什么。完成考核、维持运转、赚运营费，还是说把能力卖出去。

三问答完，一个平台的动力结构就清楚了，它接下来会在哪里使劲、在哪里敷衍，也能有个基本预判。这张表不用等新预算，今天就能动手画。

九、两个想岔了的念头

念头一，运营主体是后勤安排，谁养都一样。

查完这一圈，我的看法有改变。运营主体写下的是动力结构，动力结构决定三证明怎么答。事业单位答的是稳妥，民企答的是续约，国企答的是可持续，媒体答的是影响力。同一份考卷，其实养法选定的那天，各家的答法也就定了大半。

念头二，国企养等于财政换个口袋养。

天府市民云创办之初就把经济价值转化写进原则，南京和苏州的运营公司都在把能力卖到外地。这本账要真成了财政换口袋，就不会出现外销两个字，所以不要想当然的看事情。

十、结语

回到开头那张家长名单。五种养法，没有哪一本账天生算不平。财政养出稳，媒体养出黏性，购买服务养出效率压力，国企养出可持续，混血养出造血野心。真正危险的是错配，让求稳的主体去闯市场，让要答卷的主体躺进财政。功能好不好用、事项多不多、覆盖广不广，都是水面上的事，水面下谁在养、靠什么吃饭，看不见的那层往往先决定命运。下次打开你所在城市的App，不妨先去查一眼它的运营主体，那行字里藏着它的活法。

我是沐棠，一位具有十余年政府智库服务经验，如今转型专注数字经济赛道的咨询顾问。写这个系列，不是为了证明我懂了，而是为了记录自己从看平台到看后台的认知迭代，希望给处在数字化转型阶段的同行提供参考。

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