AI 最大的尴尬:客户要结果,却只肯为软件付费

最近和几家 AI 应用公司的创始人、高管交流，我越来越强烈地感觉到：国内 AI 最尴尬的局面，不是 AI 产品无法落地，而是客户只愿意花软件的钱，却想买业务结果。

客户最想要的，从来不是单点效率的提升，而是业务结果：销售额提升，或者成本大幅下降。

如果软件公司不能帮他们拿到这些结果，客户就不愿意买单。

但业务结果并不是靠一个软件就能拿到的。如果企业自己都缺乏清晰的管理思路，那 AI 的思路也不可能清晰。

很多时候，企业自己都没有想清楚怎么干，却期望上一个 AI 产品，让 AI 指导自己干，还要干得更快、更好。

结果就是：AI 落地之前，软件公司还要帮企业把管理思路捋清楚，AI 项目实际上变成了咨询项目。

但问题是，中国软件行业有一个普遍存在的问题：企业不愿意为咨询费用。结果，软件公司就只能被迫提供免费咨询服务。

但软件公司真的有咨询能力吗？

过去几十年，虽然“最佳实践”经常被软件公司的售前挂在嘴边，但现实就是：软件项目的交付，本质仍然是“功能交付”。大部分软件项目，不要说管理变革，甚至业务咨询也非常少见。

导致这个现状的原因，一方面是因为项目金额太低，但其实还有另一个更深层的行业潜规则：咨询项目之所以能赚钱，就是因为它只负责吹嘘“可以拿到业务结果”，但是不用负责落地；

而软件公司之所以能赚钱，则是因为它只需要满足具体的需求，而不用承担业务结果的要求。

只负责一头，才能赚钱。

而如果一家公司要负责把自己吹嘘的咨询方案进行落地，那要不就是天价，要不就是烂尾工程。

也就是说，现在企业 AI 落地最核心的矛盾就在于：客户只愿意付软件的钱，却要求交付业务结果；而软件公司除了要面对高昂的交付成本，还要补上自己最不擅长的一环。

而这个矛盾，最终就体现在了一个岗位身上：FDE。

不管是产品问题，还是销售问题，或者客户的数据问题和管理问题，最终都会集中压到 FDE 身上，指望（幻想） FDE 来搞定一切。

但问题是，中国有多少合格的 FDE 呢？

自媒体上大家看到的所谓 FDE，要不就是披着 FDE 外衣的培训课程，要不就只是交付一些简单工作流的软件项目，根本没有能力交付大型 AI 项目。

大部分软件公司也不可能凭空变出来一堆优秀的 FDE，唯一现实的方法就是让过去的实施顾问转型 FDE。

而这就导致了一个非常严重的问题：实施顾问的能力，远远达不到 FDE 的要求。

过去的软件交付，核心就是交付功能，我们对实施顾问的要求，核心是把客户需求的功能配置好，让客户用起来。

但是现在的软件交付，在交付功能之前，必须进行业务咨询，即帮助客户把混乱不堪的业务 SOP 梳理清楚，甚至找到客户管理的漏洞，帮助他们补足。

没有这些业务咨询工作，AI 根本就不可能帮助企业拿到业务结果。

显然，绝大部分实施顾问都达不到 FDE 的标准。

那 FDE 的缺口到底有多严重？

我问了几家年收入在 1 亿到 10 亿之间的软件公司，他们给我的答复几乎一样：上百人的交付团队，真正算得上 FDE 的，不超过 5 个人。

对于中国最优秀的软件公司来说，这真是一个惨淡的数字。

那一个优秀的 FDE 到底应该具备哪些能力呢？我和一些 SaaS 创始人交流下来，总结了 3 点：

第一，能够完成 Skill 编写、功能配置、系统对接等基础工作

这些工作很必要，但其实是最容易的工作。特别是现在软件公司都有自己的 Agent 平台，加上强大的 AI 助手，这些工作正在变得越来越容易。

第二，能够完成轻咨询工作

和客户聊管理、聊业务，把客户的思路梳理清楚，把藏在客户脑子里混乱不堪的业务 SOP，梳理成 AI 能理解的数据。

第三，能够反哺产品

把交付物中能标准化的部分，连同业务 Know-How 一起输送给产品部门。因为只有产品能力进一步，交付难度才能退一步。

我敢说，任何一家中国软件公司，能同时符合这3个条件的人，都不多。

那应该如何解决 FDE 的问题呢？

一家软件公司的创始人给我说了一个观点：真正满足这 3 个条件的，其实是产品经理。

另一家软件公司的 CEO 和我聊到 FDE 的困境时，也直言不讳地表示：他打算让产研往前走一步，去做 FDE。

我非常认可这个思路，因为在 FDE 的 3 个能力中，最核心也是最难的，其实是第 2 和第 3 个，而优秀产品经理往往就具备这 2 个能力。

但问题是：这是长久的解决之道吗？

中国软件行业一直以来最大的 bug，就是客户的期望很高，但与此同时，客户又不愿意付钱。

大部分看起来高大上的企业 AI 项目，金额可能就在几十万、甚至十几万。很难匹配优秀产品经理的薪资。

但这还不是最重要的。

更重要的是，哪怕是营收上亿的 SaaS 公司，优秀产品经理也是稀缺品，往往被委以重任。如果这些产品经理都被派到项目上去，那谁来负责标准产品的设计与迭代呢？

所以，让优秀产品经理去做 FDE，是当下的一种现实解法，但并非长久之计。

真正能够规模化的做法，可能还是体系化地培养 FDE。具体包括三个方面：

一、选人：

选人的核心是基础素质，一个学习能力强、有热情的毕业生，只需要 1～2 年的成长，就可能超过一些所谓的高级顾问。

二、教人：

把业务 SOP、项目实施方法论等变成详细的教材，把最优秀的人才投入到培训工作，建立合理的培训和考核制度，尽可能压缩新人的成长速度。

三、用人：

建立项目实战、老带新制度。

这里的关键在于：AI 项目落地需要的是轻咨询，即能够帮助客户梳理清楚思路，把 AI 需要的业务 SOP 整理出来，让 AI 能够准确地处理业务和决策。

这种程度的行业 Know-How，只要通过体系化的培训，再加上项目实操，就可以让新人在一段时间内快速掌握。

当然了，这一套体系很难。但正是因为很难，那些率先把它建设出来的软件公司，才可能建立起护城河。

从这个角度来说，在 AI 时代，软件公司最核心的战略恐怕不是成为一家 AI 原生公司，而是成为一家 AI 人才公司。