Epic推出自身的AI Charting工具,旧平台未必会轻易失去入口

最近，澳大利亚AI医疗公司Heidi完成了1亿美元C轮融资，估值9亿美元，由Blackbird领投。并且，General Catalyst旗下Customer Value Fund提供了2.4亿美元增长资本，用来支持市场扩张。

Epic正式推出AI Charting。它可以在医患沟通时收音，自动生成病历，还会根据问诊内容生成医嘱待确认项，它并不是一套独立的AI记录工具，直接内嵌在Epic原有电子病历和临床流程里，这件事，给AI医疗创业者提了一个很现实的醒。

不少创业者会默认，新模型能力出来之后，原有产品体验跟不上，客户自然会换到新的AI方案。医疗行业里，模型效果只是采购考量里的一环，就算创业公司的AI功能做到90分，客户也未必愿意换掉一套只有75分，但已经在全院落地使用的系统。

Epic的优势也不只是客户多，医生用它查看病历、下医嘱和处理检查结果，医院用它管理收入周期，患者通过MyChart预约、缴费和查看健康信息。Epic披露，其系统在美国覆盖的医疗机构服务超过2.8亿人，现在公司又把AI分别放进医生、患者和医院运营三个场景：Art服务临床人员，Emmie服务患者，Penny服务运营和收入周期。

这意味着Epic增加一个AI功能时，不需要重新说服医院把数据交给它，也不需要从零申请系统权限，它原本就拥有用户身份、数据接口和工作流位置。

这个优势对于Agent来说尤其重要，传统软件很多时候只是展示信息，Agent则需要读取数据、调用工具并改变系统状态，生成一段病历草稿，风险还比较有限，但如果AI要下医嘱、安排预约、联系患者或者处理账单，就必须获得更深的权限。而权限往往也不是由模型能力决定的，是由信任和历史关系决定的。Epic已经被医院允许做这些事情，所以它可以让AI Charting生成病历的同时准备医嘱，也可以让Emmie结合患者的健康记录处理预约和账单。

从这个角度看，旧平台最难被替代的可能不是界面，也不一定是技术，而是它已经获得的许可。但守住原来的入口，和成为AI时代的新入口，仍然是两件不同的事情。

我倾向于认为，上一代平台想自然变成下一代平台，还是比较难。因为上一代互联网平台主要做的是信息与人的匹配，搜索引擎连接网页和问题，电商平台连接商品和消费者，社交网络连接人与人。

AI时代的平台需要完成能力与需求的匹配，用户提出一个目标以后，平台要知道哪个Agent可以完成，需要调用什么数据和工具，执行过程如何评估，失败以后怎样恢复，最后的责任又如何承担。

所以新的Agent平台不只是应用商店，也不是在原来的产品旁边增加一个聊天框，它更像能力的运行环境，既要理解Agent能做什么，也要定义Agent如何调用工具、使用权限、交换上下文并为结果负责。

只有自己真正做过成功的Agent，才比较可能知道开发者需要怎样的平台，平台往往不是先规划出来的，而是一个成功产品在扩张过程中逐渐长出来的。

Epic案例就是这样的。它正在推出Agent Factory，让医疗机构基于Epic系统构建和管理Agent。一些医院已经开始用这些Agent处理药房准备、出院管理和病历摘要。但Epic能不能守住电子病历入口，和它能不能定义下一代Agent生态，仍然需要分别判断，它可能继续成为非常重要的基础设施公司，甚至成为医疗行业很好的AI云和工作流底座，但这不等于下一代面向医生和患者的产品，也一定由Epic创造。

PC互联网的头部公司进入移动互联网时，底层技术、用户关系和网络效应还有很强的延续性。即使如此，移动互联网依然出现了抖音、拼多多这样的原生公司，AI带来的变化可能更彻底，它挑战的不只是互联网产品，还会重塑企业的生产方式，客户服务模式，还有内部人员的组织方式。

一个拥有上万名员工、复杂产品线和大量既有客户的公司，要把自己改造成AI原生组织，和一个十个人的AI团队从零开始成长，面对的是完全不同的问题。旧公司需要保护已有收入、兼容历史系统、照顾客户习惯，新公司没有这些包袱，但也没有客户、数据和分发能力。

所以旧平台不会轻易消失，新公司也不会因为更AI native就自动获胜，真正的竞争是发生在工作流里的，这也是为什么，从2024年到2026年，我一直在做B端生意，没有一开始就做面向大众的AI应用，原因其实很现实，我没有那么多子弹。

一个C端产品从探索产品形态、教育用户到获客和留存，都需要持续投入。你可能要试很多次，才知道什么需求真正成立，也可能投入很长时间，最后仍然没有形成稳定的用户关系，这些试错大厂有能力承担，但对于资源有限的创业公司，首先需要找到一种让团队持续往前走的方式。

所以我们先进入具体机构，解决B端客户愿意付费的问题，这个过程一方面带来收入，让团队有条件继续探索，另一方面，也让我们看到很多在产品演示里看不到的问题。

一个功能为什么大家都说好，却始终推不下去？一项服务为什么有很多人咨询，却没有真正完成？机构工作人员在哪里反复沟通，用户又在哪一步失去耐心？如果只在办公室里做产品，这些问题很难想象出来。只有参与实际交付，才能知道客户嘴里说的需求，和最后愿意付钱的需求，中间到底差了多少步。

Epic这样的公司也让我更加清楚，工作流和客户关系本身是有分量的。一家医院不会因为你使用了更新的模型，就把核心流程交给你，创业公司需要通过一次次解决问题，逐渐建立自己的理解、交付能力和信任。

这里面有一个我觉得比较非共识的判断：旧平台不容易失去入口，对创业公司未必只是坏消息。因为这意味着创业公司不需要从第一天就替换整个平台。

如果一开始就想取代Epic，同时重做电子病历、患者管理、预约、收费和医院运营，创业公司几乎不可能拥有足够的资源，但旧平台覆盖得广，不代表每一个具体任务都已经被做好。

医院里仍然存在大量长期没有被认真解决的问题。一个流程可能需要几个部门反复沟通，一项服务可能因为没有人跟进而中断，一个患者也可能在多个系统之间重复填写同样的信息。

新公司的机会，往往是找到一个旧平台长期没有照顾好的任务，把它做深。如果客户逐渐愿意把这项任务交给你，你就开始拥有自己的工作流位置，继续向下做，可能会积累独特的数据、操作经验和用户关系，到了那个时候，再判断应该继续和平台合作，还是有机会形成自己的入口。

所以旧平台既可能是竞争对手，也可以是基础设施，创业公司不一定要和Epic争夺整个医院，可以先借助它已经建立的系统、身份和数据接口，把一个具体任务端到端完成。入口不一定来自替换旧平台，也可能来自在旧平台之上完成了一项足够高频、重要的工作。

回看移动互联网发展的十五年，很多后来面向消费者的服务，背后都有企业侧的工具、系统和服务能力逐渐成熟的过程，这并不意味着所有公司都应该从B端走向C端，但对资源有限的创业者来说，先从企业真实需求进入，是一条相对友好的路径。

你可以获得收入，也可以接触真实用户和服务过程，逐渐判断哪些需求值得产品化，哪些能力未来有机会直接交到消费者手上，但B端收入也可能让创业公司停留在定制交付里。所以每完成一个项目，我都会希望问一遍：这次我们究竟留下了什么？

是又帮一个客户解决了一次问题，还是形成了一项可以复用的能力？有没有一些任务在不同客户中反复出现？有没有一些流程可以逐渐标准化？有没有一些结果能够被持续验证？

如果这些东西在积累，那么眼前的B端生意就在为未来提供选择，但如果每增加一个客户，都要重新投入一遍人力，即使收入增长，公司可能也只是在扩大服务规模，而没有形成产品复利。

对创业公司来说，B端不只是让公司活下来的现金流，更像一个由客户付费的训练场，一边产生收入，一边理解工作流，再把理解沉淀成标准化能力，所以Epic推出AI Charting以后，我反而更加确定，创业不能建立在“旧平台迟早会让出位置”的假设上。

它们可能继续守住入口，也可能在一些场景里被新的产品改变，我们现在还不能替未来下结论，创业公司能够做的，是根据自己的资源找到一个位置，解决真实问题，让客户持续付费，同时积累别人很难在短时间里补上的能力。

将来要不要做C端，要不要成为入口，取决于这些积累能不能支撑下一步，而不是一开始就给自己贴上平台的标签，顺序很重要，先有能力把一件事做好，有收入让团队继续探索，再把一次次交付沉淀成可以复用的产品，最后才去争取更大的用户关系和平台机会。

旧平台不会轻易交出入口，但创业公司也不需要等它让路，找到一个没有被做好、又足够重要的任务，把它真正做完，新的入口，可能就从这里开始。