结构如何追随战略?运营商AI战略与组织架构调整

刊发此文旨在拓宽资讯渠道、传递多元行业信息，作者文章内容观点不代表C114认同。

近来，三大运营商围绕AI、Token和智能体采取了一系列新的组织安排。中国移动在算力专项办公室、数智事业部之后，又设立集团级Token办公室；中国联通重组产品、客户、算网、交付、生态和资本等机构；中国电信没有公布同等规模的部门调整，但依托天翼云、中电信人工智能公司、“息壤”和TokenHub，呈现出平台牵引、专业公司承载的分工方式。

成立办公室、调整事业群、强化平台公司只是表面现象。背后更值得追问的问题是：Token经营给运营商带来了哪些战略机会？三大运营商正在形成怎样的AI战略？

Token是模型读取和生成内容时使用的基本单位。所谓Token经营，并不是经营这个技术单位本身，而是围绕模型调用，把算力、模型、数据和应用组织成可计量、可定价、可持续交付的服务。由此可能改变的不只是产品名称，还包括运营商在AI价值链中的位置、收入方式和增长路径。但运营商究竟准备以算力为基础、以平台为核心，还是转向产品和行业服务，目前仍不清晰。

这些战略问题之所以很快延伸到组织结构，是因为一个Agent产品往往同时涉及网络、云、算力、模型、数据、安全、计费、渠道、省市公司和生态伙伴。算力由专业公司建设，模型由AI公司研发，客户掌握在省公司和行业团队手中，产品和交付又分属不同条线。每个部门都参与AI，却未必有人对产品体验、持续运营和最终收益负责。

这些组织安排正是在回应这种复杂性：移动加强集团统筹，联通重新连接产品、客户、算网与交付，电信则以智能云和TokenHub统一分发、计量和运营。但这些动作说明企业正在探索什么，但还不能证明它们已经决定了什么。

钱德勒：结构追随战略

钱德勒在《战略与结构》中研究的是企业增长方式变化以后，旧结构为什么失灵。美国大企业从单一产品和单一区域走向多产品、多区域经营，职能制逐渐让高层陷入日常协调。多部门制随之出现：业务单元承担经营责任，总部转向规划、评价和资源配置。“结构追随战略”的含义是战略改变了企业要处理的问题，责任、权力、信息和资源也要重新安排。

这一逻辑放到运营商身上，关键是先弄清AI业务准备怎么做。如果重点是内部提效，主要任务是专业赋能和流程改造；如果经营智算资源，就要强化建设、调度、销售和成本管理；如果经营模型与Token平台，计量、定价、结算和生态接入变得关键；如果面向公众、家庭和政企客户经营Agent，产品体验、快速迭代和持续运营又会成为核心。

战略不同，结构自然可能会有些差异。

三大运营商的AI布局

运营商可能走的路大致有五条：卖算力和云网底座，经营模型与Token平台，经营Agent产品，提供行业智能服务，或者依托号码、实名、账单、渠道和安全能力成为AI服务入口。几条路可以组合，却不能长期平均用力。它们需要不同的人才、资产和收入模式，战略的意义正在于取舍。

中国移动目前更像是从基础设施向智能服务延伸。算力服务已成为重要增长板块，九天平台和“人工智能+”行动又把AI引入网络、客服、家庭和政务等场景。算力办、数智事业部和Token办公室体现了集团统筹的意图，但算力底座、能力平台和智能服务之间，谁是主攻方向，仍不清楚。

中国电信更突出能力平台和智能云体系。“云改数转智惠”把算力、平台、数据、模型、应用连成一体，TokenHub则强调模型聚合、统一分发、计量和运营。问题在于，平台本身能否成为独立收入来源，还是主要为行业服务和产品经营提供底座，目前还看不清楚。

中国联通更强调产品和客户场景。“连接、算力、服务、安全”四大赛道、“Agent+Token+AI云”以及元景MaaS等布局，都指向把AI能力变成客户可感知的服务。新一轮机构改革进一步强化产品全生命周期、客户事业群和成果交付，但产品运营与项目交付怎样区分，集团、省公司和专业子公司如何分权，还要看改革落地。

移动突出规模底座与集团统筹，电信突出能力平台，联通突出产品和场景，这是当前可以观察到的差异。但三家在基础设施、平台、产品、行业服务和生态入口上都有布局，主攻位置和差异化优势尚不明确，也还看不出哪一类业务会成为稳定的收入来源。更准确地说，三家的AI战略重点仍在形成之中。

AI战略需要怎样的结构

战略重点尚未清晰，不等于组织问题无从讨论。现阶段没有必要急着画一张理想组织图，更值得厘清的是几组必须处理的关系。

一是集团统筹与一线探索。集团要决定资源投向和安全边界，但不能把所有创新都收回总部。谁有权立项、调资源和决定退出，比是否成立办公室更重要。

二是共享能力与产品责任。网络、云、算力、模型、数据、身份认证和计费需要复用，前台调用这些能力的成本必须降下来。同时，Agent不能只按一次性项目管理，必须有人对产品定义、体验、商业模式和生命周期负责。平台可以共享，产品责任不能悬空。

三是产品组织与客户组织。公众、家庭、政企和省市公司掌握客户与场景，产品团队掌握迭代和运营。两者如何分权，项目交付如何转向持续服务，会直接影响相关产品能否获得持续使用和稳定收入。

四是内部协同与利益分配。一个Agent的收入和成本横跨算力平台、模型平台、产品团队、省公司、交付团队和生态伙伴。如果缺乏相应的计量、定价、成本归集和收入分配机制，再漂亮的组织图也很难运转。

这些要求并不对应四个新部门。事业部、平台组织、客户事业群和专业公司都可能成为载体，选择哪一种，要看企业最终把AI做成什么生意。

结构如何追随战略

AI战略仍在探索，组织变革就不宜追求一步到位。既不能等战略完全成熟后再行动，也不能用一次大重组代替战略选择。

较稳妥的做法，是先用专项办公室、联合项目组或试点团队解决协同问题，验证客户需求、产品形态和收入模式。此时组织应当轻，资源调度要快，退出成本也要低。

当某类产品有了明确客户、持续收入和相对清楚的损益边界，再把临时项目固化为产品事业部或经营单元；当不同业务反复调用同一组算力、模型和数据能力，再强化共享平台；当行业交付成为主要价值来源，再把行业团队、交付运营和客户成功真正连起来。

集团、专业公司和省市公司的权责调整可以更晚一些。业务模式和能力边界逐渐清楚以后，才有条件决定哪些能力集中建设，哪些经营责任下沉，哪些环节交给生态伙伴。集中太早，会压制一线试错；长期分散，又会造成重复建设。

技术迭代、产品试验和资源调度都要快，大规模机构重组则应慎重。更合适的节奏是边试边改，成熟一项、固化一项：先用经营结果筛选战略方向，再把经过验证的能力和责任写进正式结构。

运营商需要避免两个极端：一个是结构不动，仍靠原有条线层层协调；另一个是战略尚未清晰就全面重组，用组织变化制造已经转型的错觉。前者让结构落后于战略，后者让结构跑到了战略前面。

钱德勒没有为今天的运营商准备一张AI组织图。他真正留下的提醒是：先看清企业准备经营什么，再决定由谁经营、如何协同、怎样评价。只有这样，结构才有可能追随战略。

参考资料

艾尔弗雷德·钱德勒.2002.《战略与结构：美国工商企业发展的若干篇章》.昆明：云南人民出版社。
财新：《中国移动设立集团级Token办公室，推进算力商业化》，2026年6月30日。
中国联通：《中国联通深化机构改革激发高质量发展新动能》，中国联通微信公众号，2026年7月4日。
中国电信：《中国电信发布星辰TokenHub运营服务平台》，2026年4月30日。
中国电信：《加速Token经营转型，共建开放共享生态》，2026年4月30日。

作者往期推荐

中国联通这次机构改革，真正要改的是什么

深度解读SpaceX IPO招股书：真正被重新定价的不是火箭，而是空间基础设施

Token不是流量：运营商争夺AI运营入口的机会、悖论与边界

卫星互联网：从“新基建”到“国之重器”的战略跃迁

运营商树立怎样的政绩观？

卫星互联网：从狂热炒作到价值回归的必经之路

作者简介

张斌，北京邮电大学经济管理学院副教授、卫星互联网研究中心主任。

主要学术研究领域为国企改革与公司治理、数智化转型及国际商务等，实践关注领域包括地面与卫星通信运营商的商业模式、数智战略及国际化，云计算、AI及卫星互联网等技术的创新管理。承担并完成了中国星网关于“卫星互联网商业模式”的战略咨询课题，研究观点被经济参考报、C114通信网、中国青年报等媒体报道引用。