文档内容
【考点1】建设工程风险的分类
【考点2】建设工程风险识别与评价
【考点3】风险因素分类
【考点4】风险评定
【考点5】区别识别、分析与评价的方法
【考点6】建设工程风险对策及监控
【考点7】监理与项目管理一体化
【考点8】全过程集成化管理
【2020年教材变化】
【谁说往年考过的不考？】
【谁说去年考过的不考？】
【2020】按照工程项目管理单位与建设单位的结合方式不同，全过程集成化项目管理服务模式有（ ）。
A.独立式
B.顾问式
C.并行式
D.融合式
E.植入式
『正确答案』ADE
『答案解析』目前在我国工程建设实践中，按照工程项目管理单位与建设单位的结合方式不同，全过程集成化项目管理服务可
归纳为独立式、融合式和植入式三种模式。
【2021－78】根据工程项目管理单位与建设单位的结合方式不同，全过程集成化项目管理服务模式有（ ）。
A.独立式
B.融合式
C.植入式
D.复合式
E.总控式
『正确答案』ABC
『答案解析』目前在我国工程建设实践中，按照工程项目管理单位与建设单位的结合方式不同，全过程集成化项目管理服务可
归纳为独立式、融合式和植入式三种模式。
【2022－48】按照工程项目管理单位与建设单位的结合方式不同，全过程集成化项目管现服务方式可归纳为（ ）。
A.独立式、融合式、植入式
B.直线式、职能式、矩阵式
C.职能式、融合式、植入式
D.独立式、直线式、矩阵式
『正确答案』A
『答案解析』目前在我国工程建设实践中，按照工程项目管理单位与建设单位的结合方式不同，全过程集成化项目管理服务可
归纳为独立式、融合式和植入式三种模式。
【2023－43】下列所示全过程集成化管理服务模式，属于（ ）服务模式。
A.独立式
B.融合式
C.职能式
D.植入式
『正确答案』B
『答案解析』目前在我国工程建设实践中，按照工程项目管理单位与建设单位的结合方式不同，全过程集成化项目管理服务可
归纳为独立式、融合式和植入式三种模式。
【2020年教材变化】
【谁说往年考过的不考？】
【谁说去年考过的不考？】
提供最新高端VIP课程+精准押题：一建、二建、咨询、监理、造价、
环评、经济师、安全、房估、消防/等 QQ/VX:67166815第第一一节节 项项目目管管理理知知识识体体系系
一一、、PMBOK总总体体框框架架
（一）价值交付
面对复杂多变的项目环境，价值驱动型项目管理是项目管理的发展趋势。PMBOK（第7版）提出了以价值为导向的项目
管理，认为度量项目成功的指标应由传统项目管理所强调的范围、进度、成本三重要素约束下满足质量要求（“铁三角”）从而
成功地交付项目可交付成果，转变为实现收益并获取价值。
项目成功与否并不在于项目成果是否交付、是否得到相关方验收，而在于项目完成时相关方对可交付成果的价值感知与价
值认同，以及项目投入运营后可交付成果为组织和社会创造的价值。
1.价值交付系统
价值交付系统需要考虑以下内容：
（1）创造价值（Creating Value）。项目存在于更大的系统中，如政府机构、企业或合同安排中。为组织及利益相关者创
造价值，运作项目的方式有：
①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果。
②做出积极的社会或环境贡献。
③提高效率、生产力、效果或响应能力。
④推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡。
⑤维持以前的项目群、项目或业务运营所带来的收益。
（2）组织治理体系（Organizational Governance Systems）。组织治理体系包括监督、控制、价值评估及决策能力等要素。
（3）与项目有关的职能（Functions Associated with Projects）。包括：提供监督和协调；提出目标和反馈；引导和支持；运
用专业知识开展工作；提供资源、业务方向和洞察；维持治理等。
（4）项目环境（Project Environment）。组织环境对价值交付有着不同程度的影响。
（5）产品管理考虑因素(Product Management Considerations)。
总之，价值交付要求项目管理者具备更为全面的眼光和更为深远的洞察,不再局限于在项目范围内按时、按预算管理客户
对质量的期望，或传统的关键绩效指标，而是要聚焦长远战略和可持续的收益。
2.价值驱动型项目管理
价值驱动是项目管理领域的新发展，项目管理者应关注项目管理新发展。
（1）项目管理新理念。价值驱动型项目管理有如下基本理念：
1）如果做的是错误的项目，那么项目执行得再完美也无关紧要。
2）在预算范围内按时完成的项目并不一定是成功的项目。
3）满足进度（工期）、成本、范围和质量“铁三角”的项目并不一定在项目完成后产生必要的商业价值。
4）拥有成熟的项目管理实践并不能保证项目完成后会有商业价值。
5）价格是实施项目所付出的，价值是实施项目得到的。
6）商业价值是客户认为值得付出的东西。
7）当商业价值实现时，项目就成功了。
（2）商业价值因素。价值驱动型项目管理应考虑以下商业价值因素：
1）从商业角度看，一个预算超支的项目有时却是划算的。
2）一组产生正现金流的项目，并不一定代表一家公司的总体最佳投资机会。
3）从数学上讲，不可能同时将所有项目列为第一优先级。
4）一个组织在同一时间做太多的项目，并不能真正完成更多的工作。
5）从商业角度看，强迫项目团队接受不切实际的最后期限是极其有害的。
（二）基本过程组及项目交付原则
PMBOK将项目管理活动归结为五个基本过程组，即：启动（Initiating）、计划（Planning）、执行（Executing）、监
控（Monitoring and Controlling）和收尾（Closing）。项目作为临时性工作，必然以启动过程组开始，以收尾过程组结束。项目管
理的集成化要求项目管理的监控过程组与其他过程组相互作用，形成一个整体。基本过程组如图10－1所示。
【PDCA】
（四）多项目管理
项目管理不仅是指单一项目管理（Individual Project Management），还包括多项目管理，即：项目群管理（Program
Management）和项目组合管理（Portfolio Management）。1.项目群管理
项目群管理是指组织为实现战略目标、获得收益而以一种综合协调方式对一组相关项目进行的管理。由多个项目组成的通
信卫星系统是一个典型的项目群实例，该项目群包括卫星和地面站的设计、卫星和地面站的施工、系统集成、卫星发射等多个
项目。
2.项目组合管理
项目组合管理是指将若干项目或项目群与其他工作组合在一起进行有效管理，以实现组织的战略目标。项目组合中的项目
或项目群之间没必要相互关联或直接相关。例如，一个基础设施公司为实现其投资回报最大化的战略目标，可将石油天然气、
能源、水利、道路、铁道、机场等多个项目或项目群组合在一起，实施项目组合管理。
二二、、项项目目利利益益相相关关者者管管理理
项目利益相关者是指与项目有一定利益关系的组织或个人，也即项目参与方及受项目运作影响或能够对项目运作产生影响
的组织或个人。这些影响可能是积极的，也可能是消极的。进行项目利益相关者管理，是工程监理和项目管理的重要内容。
（一）项目利益相关者及其分类
对建设工程项目而言，利益相关者包括：投资人、建设单位、勘察单位、设计单位、总承包单位、分包单位、材料设备供
应商、咨询单位、工程监理单位、工程检测单位、项目使用单位、工程质量监督机构、政府监管部门等。项目利益相关者可从
不同角度进行分类。
1.按利益相关程度划分
按利益相关程度不同，项目利益相关者可分为主要利益相关者和次要利益相关者。
主要利益相关者是指与项目有合同关系的组织或个人，如投资人、建设单位、勘察单位、设计单位、总承包单位、分包单
位、材料设备供应商、咨询单位、工程监理单位等。
次要利益相关者是指未正式参与到项目中，受项目运作影响或能够对项目运作产生影响的组织或个人，如政府监管部门，
项目所在地社区、居民，新闻媒体，环境保护组织等。
2.按项目掌控力划分
按项目掌控力不同，项目利益相关者可分为强利益相关者和弱利益相关者。
强利益相关者是指对项目有较强掌控权的利益相关者，如投资人、建设单位等。
弱利益相关者是指对项目的掌控权较弱的利益相关者，如咨询单位、中介组织等。
3.按损益程度划分
按损益程度不同，项目利益相关者可分为受益利益相关者和受损利益相关者。
受益利益相关者是指得益大于受损的利益相关者，而受损利益相关者是指受损大于得益的利益相关者。如对于因工程建设
而需要搬迁的工厂或需要拆迁的居民，有可能是受益利益相关者，也有可能是受损利益相关者。
4.按利益主体划分
按利益主体不同，项目利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。
对项目监理机构而言，内部利益相关者是指总监理工程师及项目监理机构其他成员；外部利益相关者则是指项目监理机构
以外的其他利益相关者，包括工程监理单位总经理、职能部门及其他项目监理团队。
（二）项目利益相关者识别与分析
1.项目利益相关者识别
进行项目利益相关者管理的首要任务是结合项目特点及实施环境识别项目利益相关者。如果不能全面准确识别项目利益相
关者，在项目实施过程中必定会遇到重重阻力，甚至导致项目失败。识别项目利益相关者的方法主要有以下5种。
（1）文件资料分析。若有相关方提供的文件资料，可通过分析文件资料的方式识别项目利益相关者。
（2）访谈。访谈是一种重要的识别方式。通过对已识别或可能的项目利益相关者进行访谈，往往可识别出新的利益相关
者。
（3）历史数据分析。通过分析以往类似项目资料、经验或教训来识别项目利益相关者。
（4）假设分析。通过分析假设条件来识别项目利益相关者。
（5）环境因素分析。通过分析组织管理环境（如项目流程、管理制度等）来识别项目利益相关者。
2.项目利益相关者的重要性和支持度分析
项目利益相关者的重要性和支持度通常不是孤立存在的，二者会交织在一起。为此，可采用如图10－2所示的坐标网格法
分析项目利益相关者的重要性和支持度。
（三）项目利益相关者管理策略
进行项目利益相关者管理的目标是使项目利益相关者都满意，特别是使项目终端用户满意，这是衡量项目价值的重要标
准，也是项目成功的重要标志。为此，要综合考虑项目利益相关者的重要性，采取不同策略应对支持度不同的项目利益相关者：
（1）要充分利用项目发起人和内部支持者。
（2）要积极寻求中间力量（较积极者、参与者和无所谓者）的支持。
（3）要争取让不支持者至少不反对。
项目利益相关者对项目的态度不是一成不变的。需要项目管理者动态分析项目利益相关者的支持度，以便及时采取灵活的
应对策略。
