夜雨聆风
一百多年前，探险家沙克尔顿在南极的坚冰中，以卓绝的领导力，带领27名船员完成了人类历史上最伟大的绝境求生。他的故事，成了商学院课堂上反复拆解的经典案例。如今，对这个案例再熟悉不过的中欧国际工商学院组织行为学教授忻榕，亲自踏上了南极那片冰原。
沙克尔顿面对的是生存资源的极度匮乏与自然伟力的碾压；而今天的组织和个体面对的，则是认知被替代的恐惧、传统商业形态的瓦解，以及随之而来的价值虚无。两者同样致命，同样要求我们在“绝对的不确定性”中寻找出路。从极地风暴中归来的忻教授，对照着身处的另一场风暴——AI时代巨大的不确定性，带回了她“在充满不确定性的环境中寻找出路”的思考：AI时代，领导力何以重塑？
01
冰原教我们的事
Q1
从航行的颠簸到极地的严寒，南极给您留下的最深刻的“身体记忆”是什么？如果定格一个最震撼的瞬间，会是哪个画面？
如果定格最震撼的瞬间，应该是莹亮的冰川崩裂带来的轰鸣声。
那种声音不是你能预测的。前一秒，冰川看上去是永恒的、坚不可摧的，蓝得发光；下一秒，巨大的冰体从内部断裂，轰然坠入海面，掀起冲击波。你在船上能感受到那股能量——视觉上是壮美的，听觉上是暴烈的，身体感受到的是一种敬畏。
后来我反复想起这个瞬间，因为它太像我们正在经历的事情。很多组织和行业，从外部看起来依然是完整的、稳固的，但内部的裂痕已经在积聚。
AI带来的颠覆，往往不是轰然倒塌，而是从深处开始松动——等你听到声响的时候，结构已经在重组了。
冰川崩裂教给我的第一课：颠覆的声音，往往在崩塌发生之后才传到你耳中。真正的领导者，不是等声响的人，而是在沉默中就能读懂裂纹的人。
Q2
这次行程中，有没有发生偏离计划的“意外事件”？
有。第四次登岛的德塔耶岛（Détaille Island），完全是计划之外的。原定的路线因为天气和冰况需要调整，结果我们意外地来到了这座岛。我们终于在想象中那种真正的冰雪上走了一小圈——实际上，南极有美轮美奂的冰川，但很多时候你只能远望，很少能真正踏上去。那次在岛上，我们看到了三种不同种类的企鹅，和它们近距离地共处。
这个经历让我想到一个领导力的命题：最深刻的收获，常常来自偏离计划的时刻。沙克尔顿的原定目标是穿越南极大陆——这个目标彻底失败了。但正是因为失败，他重新定义了使命：把每一个人活着带回去。这个“意外的使命”，反而成就了人类探险史上最伟大的领导力故事。
AI时代的很多组织也是这样。那些紧紧抓住原定计划不放的企业，反而错过了真正的机会。而那些愿意在“意外的岛屿”上停下来、重新审视环境的领导者，往往能发现原本看不见的路径。战略的本质不是按图索骥，而是在变化中识别意外的价值。
Q3
在极地和远洋航行的过程中，当手机信号彻底消失，社会身份被冲锋衣掩盖，您与同行者的交流方式，在这种近乎“真空”的状态下发生了怎样奇妙的变化？
变化是立刻发生的，也是深刻的。
我们不会边看手机边吃饭，会慢慢品尝食物，专心地聊天和聆听彼此，静静地看冰川，小心地在岛上行走，彼此照顾，给企鹅让路，不打扰它们正常的生活。
这听起来像是一种奢侈，但其实它是人与人交往最本来的样子——只不过在日常的数字生活中，我们已经遗忘了。
这个体验对我的研究触动很大，因为它恰恰印证了我一直在思考的一组核心张力：速度与深度之争。在日常的组织生活中，我们的注意力被算法不断切割——推送、通知、即时消息、自动化的日程安排。我们变得更快了，但也更浅了。我们在同一间会议室，却各自盯着屏幕；我们有更多的沟通工具，但真正深入的对话反而更少了。
南极的“信号真空”意外地做了一件事：它把速度拿走了，把深度还给了我们。当算法不再安排你的注意力，你才会真正地“看见”对面的人。我后来把这种领导力实践称为“战略性减速”（strategic deceleration）——不是放弃效率，而是在关键时刻刻意放慢节奏，让判断力和关系的深度有机会重新生长。
AI越快，领导者越需要懂得何时踩刹车。
02
领导力的核心
Q4
沙克尔顿对抗的是生死存亡，您认为AI带来的是何种不确定性？在这两种危机中，领导者面对的“真正敌人”是否发生了本质改变？同时，AI时代的高管们该如何重构团队的信念感，甚至当领导者也看不清终点时，如何让大家愿意跟随？
AI带来的不确定性，不像南极那样是“看得见的极端环境”，它更像一种“看不见的冰原”。它不会立刻让团队失温，却可能慢慢侵蚀组织最核心的东西：人的判断力、人与人之间的信任，以及团队对自身方向和意义的把握。
南极的危机是外部环境直接威胁生命，AI时代的危机则更多是内部系统悄悄改变人的认知方式、协作方式，甚至改变我们如何做决定、如何承担责任。
所以我认为，领导者面对的“敌人”在表面上变了，但在本质上并没有完全变。过去沙克尔顿面对的是冰、风暴、饥饿和孤绝；今天的领导者面对的是速度崇拜、认知惰性、关系稀释，以及一种“以为自己更聪明，其实只是更快”的错觉。
过去真正的敌人，不是冰本身，而是在极端环境中失去判断、失去信任、失去士气；今天也一样，真正可怕的不是AI本身，而是我们在AI面前，过早放弃了本该由人承担的判断、关怀与意义建构。
这也是为什么我认为AI时代最核心的三种领导力能力是：判断力——在信息过载中分辨什么值得慢下来深思；关系深度——在算法治理的缝隙中守住人与人之间的真实联结；意义建构——帮助团队在持续变化中理解“我们为什么在这里，我们往哪里去”。沙克尔顿靠的是这三样东西。一百年后，我们依然靠的是这三样。
沙克尔顿最了不起的地方，不是他始终知道路在哪里，而是在原定目标失败以后，他能够迅速重构使命：不再是穿越南极，而是把每一个人活着带回去。这个重构，让团队重新获得了信念感。
AI时代的高管也是一样。今天很多组织的问题不是缺愿景，而是愿景太抽象、变化太快，员工听到的是“转型、重构、智能化”，却不知道这对自己意味着什么。真正的信念感，不是来自一个完美答案，而是来自：
第一，方向感——哪怕未来不完全清晰，领导者也要说清楚我们坚持什么、不牺牲什么。
第二，参与感——让员工觉得自己不是被技术裹挟，而是共同塑造未来的一部分。
第三，信赖感——团队相信领导者不会把人当作转型成本，而会把人当作未来的一部分。
AI时代的信念感，不是“我知道终点在哪里，你们跟我来”，而是“终点仍在前方慢慢呈现，但我们知道为什么出发，也知道彼此不会被轻易抛下”。这比确定性更重要。
Q5
在沙克尔顿的时代，领导力是以人类个体为绝对中心的，但今天，管理的对象变成了人+AI智能体+系统。在这个人机混杂的系统中，哪些传统的领导力法则正在失效？领导者又该如何建立一种新的信任机制？
首先正在失效的一条旧法则是：只要信息更多、控制更强，组织就会运转得更好。
在人机混杂系统中，信息当然更多了，流程当然更可控了，但这并不自动带来更高的承诺、更深的信任和更强的韧性。相反，如果组织过度依赖算法来分配任务、评价绩效、提供反馈，员工会越来越觉得自己是在被系统管理，而不是被一个真正理解自己的人带领。
研究表明，即使AI生成的反馈在客观质量上更高、更具体、更一致，一旦员工得知反馈来自AI，他们对反馈的信任度就会显著下降。人们评价的不仅是信息的内容，更是信息背后的关系。算法没有关系可以提供。
第二条正在失效的法则是：领导者只要提供正确答案就够了。过去很多人把领导力理解为聪明、果断、给方案，但在未来组织里，AI会越来越擅长“给答案”。领导者真正不可替代的部分，不再是答案本身，而是对答案的判断、对后果的承担、对人心的安顿，以及在复杂系统中帮助团队理解“为什么”。
所以新的信任机制，需要建立一种“三层信任”架构：
第一层，程序性信任——AI参与了什么，依据是什么，边界在哪里，必须透明。这是制度的底线。
第二层，关系性信任——当结果不好时，领导者是否会站出来解释、承担、修正，而不是躲在系统后面。这是人的担当。
第三层，方向性信任——大家相信这个组织使用AI，不是为了更精细地控制人，而是为了让人把时间释放给更高价值、更有意义的工作。这是组织的灵魂。
你会注意到，这三层信任恰好对应了前面说的信念感的三个来源。方向性信任对应方向感，关系性信任对应信赖感，程序性信任为参与感提供制度基础。
信念是“我愿意跟”，信任是“我敢跟”。领导者需要同时构建两者。
未来领导者要驾驭的，不只是“人”，而是“人—智能体—制度—系统”的组合。因此，领导力会越来越像一个信任架构师，而不仅仅是一个决策者。
Q6
假设当年沙克尔顿的船上，有一位永远能算出最优生存概率、永不犯错，但毫无情感的“AI大副”。在漫长的极夜和绝望的冰封中，您认为沙克尔顿会用得更加得心应手，还是会引发更深层的管理危机？
两者都有可能，但前提是看谁在主导。
作为一个工具，这位“AI大副”当然会非常有价值。它可以帮助计算补给消耗、天气窗口、行进概率，甚至减少很多判断偏差。从这个意义上说，沙克尔顿一定会用，而且会用得很认真。
但问题是，真正决定那场探险成败的，从来不只是“最优概率”，而是人在绝望中是否还能愿意坚持、彼此照看、服从艰难但必要的决定。
一个永不犯错却毫无情感的AI，恰恰可能在最关键的地方失灵——因为人在极端处境中，不只是需要正确方案，还需要被理解、被鼓舞、被看见。最优生存概率并不能自动转化为团队的行动意愿。
更深层的管理危机就在这里：当一个“永远正确”的系统存在时，领导者很容易把自己的责任外包给它，而团队也可能逐渐分裂——一部分人机械服从，因为“系统最优”；另一部分人则本能抗拒，因为自己被排除在意义和尊严之外。于是组织表面上更理性，底层却可能更脆弱。
这其实就是AI时代“替代与重建”这组张力的缩影。问题从来不是AI能不能给出更好的答案，而是当AI给出答案之后，人的判断、人的责任、人的尊严，放在哪里？如果领导者把这些也一并外包了，那他省下的不是认知负担，而是领导力本身。
沙克尔顿会使用这样的AI，但他绝不会把领导权交给它。因为在极夜和冰封中，真正支撑人活下来的，不只是概率，而是希望；不只是计算，而是关系；不只是最优解，而是“有人和我一起扛”。
03
守住人性的温度
Q7
面对AI带来的冲击，领导者该如何像沙克尔顿那样，在无形的冰原上为团队构筑充满人性温度的安全堡垒，激发他们去探索而非退缩？
第一，领导者要先帮助团队“稳住”。沙克尔顿在冰上非常重要的一点，是他不断用日常秩序来对抗混乱，用规律感来对抗失控感。AI时代也一样，领导者要做的不是不断制造新口号，而是给团队一种心理上的可预期性：什么在变，什么不变；哪些角色会调整，哪些价值不会动摇；我们如何试错，如何复盘，如何保护人。稳定感，本身就是勇气的来源。
第二，建立一种“可以探索、不会轻易被惩罚”的氛围。很多组织嘴上说要拥抱AI，实际上让员工感受到的是：要么跟上，要么被淘汰。在这种氛围里，人只会防御，不会探索。真正有温度的安全堡垒，是让人敢说“我不会”，敢问“我不懂”，也敢尝试“我想试试看”。这就是心理安全感——不是没有风险，而是冒险不会让你被抛弃。
第三，也是我最想强调的：领导者要把AI省下来的时间，重新投资到人身上。这个很关键。技术越强，领导者越不能退回系统后面，而要更多出现在那些系统做不到的时刻：困难对话、个体关心、失败之后的复盘、组织焦虑上升时的意义解释。当算法处理了常规决策，留给领导者的，恰恰是只有人才能做的工作。领导者的工作组合在变：不是更轻了，而是更重了，也更人性了。
很多时候，员工不是害怕AI本身，而是害怕在变化里自己变得不重要。领导者真正要构筑的“安全堡垒”，不是无风险，而是让团队知道：
在高变化中，你仍然被看见、被尊重、被带着往前走。
南极的体验让我更相信，AI时代越往前走，我们越不能把“人”理解成效率链条上的一个节点，而必须把“人”理解成意义、判断和信任的源头。
所以我现在更愿意说，AI时代不变的不是“人”的形式，而是人的基本需要：被尊重、被理解、被信任、被赋予意义。技术会改变工作的方式，但不会取消这些需要。恰恰相反，技术越强大，这些东西越珍贵。
AI时代真正高级的领导力，不是更像机器，也不是回避机器，而是在充分释放技术效能的同时，守住人性与人情。
教授简介
忻榕博士是中欧国际工商学院的组织行为学教授、拜耳领导力教席教授，并担任副教务长（欧洲事务），HEMBA，DBA & CCEMBA课程主任，以及中欧国际邮轮经济研究中心联席主任。她在美国加州大学获得管理学博士学位，曾任教于南加州大学、香港科技大学、瑞士洛桑管理学院。
忻榕博士的研究领域包括高绩效领导力、组织文化、变革管理，以及战略人力资源管理。从2014年至今，她连续十二年荣登“中国高被引学者”这一全球权威榜单。她的著作《创业的轨迹》（2009）、《五型领导者》（2011）、《人才发展五星模型》（2014）、《全球化之路——中国企业跨国并购与整合》（2017）、《平台化管理》（2019）、《认识组织行为》（2020）、《数智时代人才发展五星模型》（2021）、《成为卓越的变革领导者》（2024）和《认识组织行为》第2版（2025）受到高管们的关注和好评。
采访 | 姚沁坤
图片提供 | 忻榕教授
编辑 | 姚沁坤、李钰婷
责编 | 岳顶军
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