咨询 | Modus:不是再买一套AI工具,而是重做一家AI-first的事务所;当资本带着工具来敲门,你准备好了吗?

如果有一天，来找你的不是卖软件的供应商，而是一家要“收购你”的公司，你会怎么想？

过去几年，我们听到的故事大多是：某某机构引入了某个系统，做了知识管理平台，开始尝试用一些自动化工具。工具用得好不好，最后往往变成内部推动、培训、激励的问题。

Modus 走了一条看上去有些反直觉的路。它没有先把工具打磨好再去一家家推销，而是先去投资、收购那些中小型会计师事务所，把它们变成一个个节点，然后再慢慢重写节点里的流程。我第一次看到这种做法的时候，心里其实有个小问号：这不就是一支“带点技术配方”的并购基金吗？真的能改变行业结构吗？

越想越觉得，它有几个点，值得中国的咨询公司认真看一看。

Modus 到底在改什么？

Modus融资8500万美金，用来做AI时代的会计事务所。

表面上看，Modus 做的是很传统的事：募资、并购、整合。只不过并购的对象不是工厂、连锁店，而是一家家地方性的事务所。

进入集团之后，变化慢慢显现。原来每家所都有自己那一套模板、检查表和经验，现在要往一个统一的方法论上靠拢。原来很多东西靠“老师傅带徒弟”，靠合伙人的个人判断，现在要更多落到系统、流程和记录上。

听上去有点“去人味”，对吧？如果我是被收的那家所的合伙人，我大概会有两个担心：第一，我原来这些经验和判断，会不会被“系统化”到只剩下一个按钮？第二，我在本地积累多年的品牌和关系，会不会被冲淡在一个更大的集团里？

Modus 的回答，大概是这样的：

“

你带来的是本地的信任和行业的理解，我们带来的是更强的基础设施——数据、流程、工具和品牌。

我们不是要抹掉你的优势，而是希望用一套共用的“底盘”，让这些优势可以复制到更多客户和更多地方。

这个回答好不好，每个人会有不同判断。但它至少说明了一点：他们不是把技术当作“锦上添花的小插件”，而是当作需要重写业务底层逻辑的东西。

它怎么赚钱，又为什么要用投资的方式？

从客户那一端看，模式并没有那么“科幻”。客户还是找事务所做审计、做专项鉴证，签合同、交材料、配合走流程，最后拿到一个结论。挂在墙上的牌子可能换了，但服务的名称和场景似乎没有那么陌生。

真正不一样的，是背后的算账方式。如果同样一支团队能在保证质量的前提下做更多项目，那么单位人力创造的收入就会提高。如果日常工作中有更多数据沉淀、更多可复用的模板，将来再做类似项目就能更快更稳，成本自然会往下走。久而久之，一家家节点事务所的利润水平可能会被拉成一条更平滑、更可预测的曲线。

那为什么不直接卖工具给这些所，用订阅费的方式呢？这一点上，我个人的理解是：专业服务行业里，工具的议价能力往往不如“能签字的人”和“掌握客户关系的人”。如果你只卖工具，你拿到的是一小块成本预算；但如果你拥有的是整个业务主体，你就能吃到效率提升带来的大部分好处。

用投资和控股的方式切入，看起来更重，也更慢，但一旦跑通，话语权和收益结构就完全不一样了。

这条路上，绊脚石不少

当然，任何把故事讲得太顺滑的说法，都值得警惕。我自己看这个模式，至少会在心里追问三个问题。

第一个问题是：监管和信任会不会成为天花板？

审计的世界里，不缺悲剧案例。每一次大的事件之后，监管都会变得更敏感、更保守。在这种环境下，任何“新方法”，哪怕本质上更严谨、更细致，也需要很长时间去证明自己。Modus 需要拿出一套别人听得懂的语言，去解释“我们为什么认为这样做是更安全的，而不是更冒险的”。

第二个问题是：并购之后，人的问题怎么解决？

系统可以统一，表格可以统一，流程图可以统一，但人的想法很难统一。每一家被收购的事务所背后，都是一群有自己做事风格和价值观的合伙人和团队。如何保证他们既不丧失动力，又能接受更多集团层面的约束，这不是两三次研讨会能解决的。

第三个问题是：在客户眼里，你到底是谁？

是那家熟悉的本地所，还是一个“带点科技味”的新品牌？是一个更高效的执行者，还是一个敢于挑战老玩家的新势力？如果这个定位说不清，客户有时会犹豫：我到底是在买稳定，还是在试验？

这些问号没有标准答案，但我觉得恰恰是这些问题，让这个模式变得更“人间”，而不是一张完美的商业画布。

这跟中国的咨询公司有什么关系？

说了这么多，会计师事务所的故事，跟中国的咨询公司有什么关系？

我自己的一个直觉是：咨询行业的问题，和事务所有一点像—— 大家都在谈工具，但真正决定生死的是：

“

谁掌握了可复制的方法，谁有能力把人和方法变成一个可以放大的“平台”。

很多中小咨询公司在细分领域里极其专业，客户关系也很牢固，但在方法沉淀和工具化上，往往停留在 PPT、Excel 和少量个人笔记里。只要人还在，这一切都没有问题；一旦人走了，经验就跟着走了。久而久之，公司更像一群人松散的组合，而不是一个可以自我积累的组织。

如果哪天中国也出现一个类似 Modus 的玩家，拿着资金和一套“咨询交付平台”，来整合一批本来就很优秀的咨询小团队，我一点都不会惊讶。问题只是：到那时，你想以什么姿态站在桌边？

你可以选择成为“被整合的对象”，把多年积累的经验、客户和团队打包出让一部分控制权，换取一个更大的舞台； 你也可以选择在那之前，先把自己的方法论、数据和工具体系做好，让自己变成一个有话语权的“节点”，甚至是未来那个平台的发起方之一。

留给中小咨询公司的三点思考

如果把 Modus 的做法抽象出来，我会给中小咨询公司留三个问题，可能比任何“AI 工具清单”都重要：

第一，你们真正独特的，不是几位合伙人的个人能力，而是一套可以被新人学会、被不同项目复用的方法论吗？ 如果答案是否定的，那么现在开始，把这些方法从脑子里“搬”到可沉淀的形式里，可能比再招一个顾问更重要。

第二，你们内部有没有哪怕一点点“平台化”的雏形？ 比如，一个统一的知识库，一个大家公认的项目“标准打法”，一套相对固定的指标体系。哪怕不完美，只要有了起点，就有机会往集团化的方向演化，而不是一直停留在“几位合伙人的工作室”。

第三，当别人带着资本和工具来敲门时，你希望自己是什么样子？ 是急需外部力量来救场，还是已经具备足够底气，可以谈“平等合作”的那一方？这个答案，其实取决于你现在每天在做什么。

也许最现实的结论是： 与其焦虑“哪家工具更聪明”，不如先看看自己的业务里，有哪些环节是可以被提炼、被记录、被慢慢标准化的。 当你开始这样做的时候，你已经在向“平台化的咨询公司”迈步了。

如果你所在的团队正在思考这些问题，欢迎在评论区留下你们的看法。你也可以把这篇文章转给你的合伙人和同事，一起聊聊一个简单但有点尖锐的问题：

“

三年之后，你更希望自己是一家“被整合的好公司”，还是一家具备“整合别人”能力的平台公司？

如果你对类似的案例和思考有兴趣，也欢迎关注这个公众号。后面我们会持续拆解全球专业服务行业中，类似 Modus 这样的新尝试，看看哪些是真有机会改变格局的，哪些可能只是短暂的热闹。

Modus的创始人