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10/20-上了系统,三个月后又回到 Excel
10/20-上了系统,三个月后又回到 Excel
一家公司上了补货系统。 第一个月大家都很认真，第二个月开始有人手动改数，第三个月采购又在用自己那张表。 老板问：这套东西是不是不适合我们？ 多数情况下不是。 是每支品该备多少，一开始就算错了。
每支品该备多少，取决于你多久补一次。 多久补一次，不是你想定就定的。它被两个数掐住：供应商的起订量，和凑到配送划算的那个量。 某支品一天卖四箱。起订量六十箱，一订就是十五天的量。要凑到配送划算的一百箱，就是二十五天。再加上到货五天，整整三十天。 这支品能备的量，只能按三十天去算。 不是不能这样。是你得知道自己在按三十天算，而不是嘴上说着小批量高频次，手上按三十天进货。 多数人跳过这一步，直接凭感觉拍一个数字。拍出来的数字，跟真实的补货节奏没有关系。
念法照框里的字，一个字都不改： 想一次做彻底的那一方讲的是真的。这家公司已经有过几个半途而废的项目了，分批做很容易变成第四个。
最脆弱的假设是：只上一部分，旧习惯不会消失。 反过来想一次。 全品项一次上，现场看到的第一件事不会是「有用」，而是「算出来的量全是错的」——因为第一版一定有算错的品。 那反而把旧习惯焊死了：你看，还是我自己那张表准。 习惯是靠看到有用改掉的。先跑二三十支，在他们自己经手的品上看到缺货变少、库存天数下来，这件事才推得动。 而且要看对地方。二三十支品动不了公司的总库存报表。拿总报表去看试点，一定看不到效果，而那个结论通常就是「这套不适合我们」。 试点期要看的，是这几支品身上的变化。
三个数拿得到的品：每天卖几箱、起订量多少、供应商几天到货。拿不到这三个数，试点会卡在找资料上，而卡在找资料上的试点通常没有下文。 从最重要的品里挑。这些品断货最痛，改善也最看得出来。拿边缘品去试，跑得再顺也没有人在意。 避开正在做活动的品。促销会把需求撑起来，那两个月量到的消耗不是真实消耗。
一套新做法要取代旧做法，真正对抗的不是系统，是过去靠经验就能过关的那套习惯。 而经验是有主人的。那个人在公司做了很多年，他那张表一直没出过大错。 要他改，光靠一个项目负责人推不动。 老板要做的是三件事：说清楚这次试点的范围到哪里、每个月亲自看一次试点那几支品的数、以及在第一版算错的时候忍住不喊停。 第三件最难。第一版一定有算错的品，那是正常的，改一版就好。老板在那个时候接一句「看来还是不适合我们」，这件事当场就结束了。 公司从凭经验走到照标准，多数就断在这一句上。
不用碰系统，一张表就够。 挑十支主力品，每支填四个数：最近三个月的日均销量、起订量、供应商到货天数、这家供应商送一趟要订到多少才划算。 然后算一栏：这四个数掐出来，这支品实际上多久才补一次。 算完你会看到两种品。一种算出来合理，跟你的想象差不多。另一种被逼到三四十天，而你一直以为自己是一两周补一次。 第二种，就是你真正该去谈的品。
好转俱乐部，做经销商的经营顾问。 我们只做一件事：把「货、客、钱、数、人」这五件事，理成一个能自己转起来的系统。 不谈概念，只谈能算的数——每一个建议后面，都跟着一个你今天就能去算的数字。 还没关注的，长按下面这张码。关注之后会自动发你一份《经营鲜度自测》，八个维度，两分钟。 
已经关注的，在对话框回复「体检」，一样拿得到。 —— 好转俱乐部｜鲜度经济 V1.0
算错的原因，多数人跳过了同一步
决定要做之后，这里有一场架
为了「让公司持续赚钱」，必须「让新做法真的取代旧做法」；为了这件事，推动这一端必须「全品项一次上」 为了「让公司持续赚钱」，必须「让现场先相信这套做法有用」；为了这件事，落地这一端必须「先选 20–30 支跑一遍」 「全品项一次上」和「先选 20–30 支跑一遍」，无法同时做到
双赢解方：习惯不是靠范围大改掉的
那二三十支怎么挑
试点活不活得下来，看老板做不做三件事
这个月可以先做的一件事
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从一次补货开始，跑通一轮好转
时间地点：11/14（周六）· 广州，具体场地确认后通知报名企业名额：限 6 家企业，每家 5 人以内，老板与核心团队一起参加报名截止：11/6（报名并缴费完成才算报名成功）讲师：杨老师、周老师
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