戴维尤里奇:AI时代,HR最新转向与14个趋势

尤里奇在领英发长文了。

前不久，他写了一篇《 HR Inflection Point: Four Pivots and Fourteen Evolutions for HR》，直译就是HR有四大转向和14个发展趋势。

文章核心内容配图：

他这次文章开场白很有意思——他坦白自己有"书写癖"（对写作上瘾），同时他坦白自己有"强迫症"（对组织有执念）。

一个 70 多岁的老先生，至今保持着对 HR 领域高密度、体系化的输出，这的确是一种标杆。

（尤里奇原文稿和中文稿在知识星球）

这篇文章有哪些亮点？

1、麦肯锡们vs尤里奇的关注侧重点

过去两年，麦肯锡、Gartner、IBM 都在讲 AI 时代的 HR 运营模型，研究焦点是“HR 该怎么重构”。Ulrich 的论述侧重点不是预测终局，而是回头看演进怎么长出来。

尤里奇说，HR 的历史看起来像一连串革命，但身处其中的人知道，它更像一层层叠加的演进——每一波浪都建立在前一浪之上，而不是取代它。

2、从from … to 到and … also

很多HR 趋势文章，都喜欢用（from … to）写法，从人事…人力资源。Ulrich 反对这种写法，他说，十四项演进“不是简单的‘从……走向……’，而更接近一种‘并且……同时’（and … also）式的成长”。

尤里奇认为，from … to 的潜台词是抛弃，and … also 的潜台词是叠加——新的一层长在旧的一层上，旧的不会消失，只是重心转移。

3、AI背景下的人才新公式

AI时代，当工作的焦点从"人"转向"任务"，员工用 AI来完成其中大量任 务时，尤里奇说，"人才的胜任力"必然发生了演进。

尤里奇提出要给新的人才公式：

人才 = 围绕工作任务 的 HI（愿景 vision、创新 innovation、情感 emotion、智慧 wisdom，合称 VIEWS）× AI（容量 capacity、 效率 efficiency、信息 information）。

一、看懂：四大转向 × 十四项演进

二、十四个演进的基本解释

转向 1：利益相关者型 HR——HR 不是关于 HR，而是关于创造价值

01HR 不是关于 HR，而是关于创造价值

HR 一直在交付成果。

利益相关者型 HR 建立在三类成果之上——支持型 HR、职能卓越、战略型 HR——并进一步为所有利益相关者创造价值：组织内部的员工与高管，以及组织外部的客户、投资者与社区公民。这些人，正是"人力资源"里那个"人"字的扩展含义。

HR 与其说关乎 HR 本身，不如说关乎为这些利益相关者创造价值——这正是 HR 的商业逻辑（business case）。

02预判并接洽目标客户

如果一家公司在市场上不成功，它不会有工作场所（HR与员工的位置）。

HR 在人员配置、培训、薪酬、AI、分析等方面的内部投入，应当与客户价值和投资者价值挂钩。挂钩的方法，是为每一项 HR 流程追问一句"so that"（以便……）：HR 流程应当这样设计——以便客户和投资者更愿意与这家组织打交道。

转向 2：人的能力——Talent ＋ Leadership ＋ Organization ＋ HR

03人才：用 HI × AI 完成工作任务

传统上，劳动力投入的核心是把人匹配到岗位——对的人、对的岗位、对的时间。

而当工作的焦点从"人"转向"任务"，我们开始用 AI 完成大量任务。这不意味着不再需要"对的人"，而是 HI（人类智慧）与 AI 结合，拓宽了"人才"的含义。

人才 = HI（愿景·创新·情感·智慧，VIEWS）× AI（容量·效率·信息）

工作重心从"劳动力"（workforce）转向"工作任务"（work task）

04人才：个性化

"组织不会思考，思考的是人。

"个性化意味着：领导者和组织关心每一位员工的独特需求，为其量身定制工作环境——它影响人们在哪里工作（家还是办公室）、如何工作（技术协作还是面对面）、为什么工作（个人目标还是职业目标）。

05员工价值主张：从体验到"希望"

界定员工从组织中获得的价值，有一整套历史遗产：满意度、承诺、敬业度、体验。

今天，员工的情绪状态已演进到希望（hope）——面向未来，以乐观和对"成长可以发生"的信心，进入蓬勃生长的状态。

06领导力：恒久的原则与应时的实践

领导力有效性有五个恒久要素，它们在地域、行业、战略、规模和时间上保持恒定；但每个领域内的具体胜任力，会因时代持续迭代——本次研究给出了十项应时胜任力，可以被操作化、被评估、被投入。

07组织：从形态学到组织能力

组织的基本假设是：人们协作的产出，多于各自独立工作的总和。

"什么构成有效组织"的逻辑已剧烈演进：从一堆个体胜任力的集合，走向组织能力构成的整合生态。

研究显示：组织（整体）创造的利益相关者价值，远大于个体（部分）之和——团队 > 人才；系统 > 技能；文化 > 行为；工作场所 > 劳动力；模式 > 事件。

08组织：建立正确的文化

1952 年的一本书里就列出了 164 种文化定义。正在演进的是文化的外部视角：确保组织内部的员工情绪，与外部的客户、投资者、社区情绪相一致——文化要能体现品牌、身份与声誉。

09组织：变革、变革、再变革

变革速度跟不上外部环境变化的组织会枯萎消亡。

组织变革的每一波浪都建立在前一浪之上，最终指向转型：为所有利益相关者创造价值，并为个人带来希望。

转向 3：HR 职能——像经营一家企业那样经营 HR

10HRBP 成为价值交付者

HRBP的角色一路演进：行政专长是底子，随后加入职能专家、战略贡献者。

今天，HRBP 还需要成为价值交付者——对所有利益相关者有所贡献。此前的波次多数已完成，而"价值交付者"这一程，还有很长的路要走。

11循证决策走向"指引"

HR 常常靠个人经验与直觉做决策。

今天 HR 手上拥有大量的数据，但信度、效度、实用性参差不齐。演进的方向是指引（guidance）：让信息通过帮助做出循证决策，来预测利益相关者价值。

12HR 从业者的胜任力

自 1987 年以来八轮纵向研究、超过 10 万名受访者，识别出真正有影响力的 HR 胜任力：加速业务、提升人的能力、推动变革、分析与 AI、塑造文化、个人综合修为。

转向 4：AI 重塑工作与生活

13AI 与工作的五阶段

历史上没有任何技术创新，像 AI 这样在速度、广度与深度上如此猛烈。

AI 与工作的结合正走过五个阶段：访问 → 辅助 → 告知 → 指引 → 影响。

今天的大多数情形下，很多企业仍停留在前三个阶段；向"指引"与"影响"的一跃，会随着 AI 与 HI 整合、并应用到三项人力能力建设上而出现——因为：人才 = HI × AI；组织 = 容量 × 能力；领导力 = 恒久原则 × 应时行动。

14AI 重塑 HR 运营模式

过去 30 年，多事业部组织的 HR 运营模式由三支柱构成（被称作"Ulrich 模式"）。随着 AI 演进，三支柱将继续演进：共享服务中心将越来越多由 AI 驱动，成为效率与规模的主战场；嵌入式 HR 反而更偏人力、更偏战略。

小结：尤里奇对 AI 有三句提醒：

① AI 是手段，不是目的——做 AI 不是目标，用 AI 把工作做得更好才是目标。② HI × AI 的混合工作会出现——AI 通过效率构建容量，HI 交付为利益相关者创造价值的能力。③ 过度依赖 AI 有风险——认知退化、幻觉、向后看、能动性丧失、偏见强化、隐私安全、问责模糊。

三、对国内 HR 的启发

1、 从"岗位"到"任务"

尤里奇说HR工作重心正从"人岗匹配"转向"任务"——这和我们国内正在发生的 HR Builder、数字员工浪潮完全同频。

2、AI 进化五阶段

尤里奇提出AI发展五阶段，"访问→辅助→告知→指引→影响"，我们大多数公司，其实还停在"访问"（买了个工具账号）和"辅助"（写文案）阶段。

3、HR三支柱模式。

尤里奇判断共享服务中心将被 AI 大幅接管——因为欧美企业的 SSC 早已标准化，但国内大量企业 SSC 不一定建好，有可能可以跳过一代，直接建"AI 原生"的共享服务。可以参考腾讯 HR 用 WorkBuddy 做AI原生生产力飞轮

4、and…also框架

过去十年，三支柱、OKR、敏捷、人效，每一波都被讲成“颠覆”，结果是概念换了一茬，底座没长出来。尤里奇这套新框架的用处，是让你追新概念前先问——不要动不动就"颠覆"，先看看自己脚下踩着哪一层。

原文：Ulrich, D. (2026, September 18). HR Inflection Point: Four Pivots and Fourteen Evolutions for HR. LinkedIn.

（原文稿和中文稿在知识星球，内有100多份HR+AI学习资料）