ARTICLE · 1331662
成本算了三遍,最后信的还是 Excel
每个月成本算出来了。老板看一眼，说这个数不对。
财务问他哪儿不对，他说不上来，反正就是不对。
于是财务回 Excel 再算一遍。算完还是对不上，再算一遍。最后拿出去的那套成本，是从 Excel 里来的，不是从系统里来的。
问题不在算得准不准。这套成本从头到尾，有五件事没定死。
一、成本对象：算到哪一层，看老板怎么问
成本对象就是「成本算到哪一级」。
这里有个前提：成本核算有三种基本方法，对应三种生产类型。方法选错了，后面怎么算都是错的。
- 品种法
：大批量、单步骤——水泥、发电、造纸、标准产品。成本对象是产品品种。 - 分批法
：单件、小批——非标设备、模具、项目型制造。成本对象是批别，落到系统里就是生产订单。 - 分步法
：大批量、多步骤连续加工——化工、纺织、玻璃、钢铁。成本对象是产品加步骤。
那到底选哪种？判断标准不是行业，是老板怎么问成本。
他问「这个项目或者这笔订单成本怎么样」，成本对象必须到项目、订单或批次。 他问「这个产品毛利怎么样」，到产品品种就够了。 他问「哪个车间在赔钱」，折旧这类费用要到生产步骤。
细到能回答老板的问法就够，再细是自找麻烦。
顺带说一句不中听的：市面上流传的「成本对象按订单建」，只在分批法的厂里成立。水泥厂一张订单几百吨，硬按订单建，成本对象爆炸，算得比原来更乱；化工厂连续生产硬拆订单，工序之间的在制品根本没切不开的地方，月底在产品算不清。
二、成本项目：每一项都得有一个来源
料、工、费怎么分，是成本项目。但光分没用，得知道每一项的数据从哪来。
直接材料，从生产领料单来。前提是领料按生产订单领；不按生产订单领的料，无法直接归集到成本对象上。
直接人工，按照工时分摊。工时没有第二个来源，只能靠报工。报工单上没有工单号、没有工序，这条人工就是一笔糊涂账。
制造费用，是间接的那部分——间接材料、折旧、水电费用、车间管理人员的工资。这些没法直接挂到工单上，要先归集，再按照标准进行分配。
还有一项特别容易漏：委外加工费。它从委外订单和委外入库来，不跟生产领料走。
一句话，每一个成本项目，都必须有一个单据当来源。没有来源的，就是拍的。
三、分配标准：谁消耗得多，谁承担得多
那些公共的费用，怎么摊下去，就是分配标准。
最常见的做法是按产量摊，省事，但有个硬伤：工时长的活和工时短的活，产量一样，摊到的费用一样多。等于工时短的在补贴工时长的。
有工时数据的厂，应该按工时摊；有机时数据的，按机时摊。这叫按成本动因分配。
但这里有个很多人跳过去的前提：工时数据必须是真实的。
工时谁录？多久录一次？车间报的还是班组长报的？有没有人审？
工时是假的，按工时分出来的成本也是假的，还不如按产量摊，至少产量骗不了人。
还有一条：标准定了别老改。今天按工时、明天按产量，历史数据不可比，等于每年从零开始。
四、在制品和完工产品：月底最飘的一处
同一个月，同样一批料，在制品算多一点，完工产品就少一点；在制品算少一点，完工产品就多一点。这一进一出，单位成本能差一截。
两种正规做法。
一种是约当产量：在制品按完工程度折算成完工产品数量。投料进度和加工进度不一样，料一般是一次投入、工费是逐步发生，要分开算。
另一种是按投料进度：材料按实际投入比例算，人工和费用按工序完成度算。
用哪种都行，关键要有依据。还有一个必须回答的问题：完工程度是谁给的？
车间给的，财务不能照着抄。财务要复算——去现场看，或者拿工时报工反推。
五、核算范围：哪些仓库参与
原料仓、成品仓、车间在制仓，一般都有。
最容易漏的是委外仓。委外仓不参与核算，外协那部分料和加工费就进不了成本。算出来的成本，比实际低一块。
而这一块，恰恰是非标件、模具这类厂的大头。
为什么系统里就是算不对
五件事没定死，落到系统里就变成三条病，外加一条前提。
病一，成本对象和管理用途错位。老板要按单看，系统里只建到产品；或者反过来，该按产品的硬拆成订单。看一眼核算对象列表就知道，建到了哪一层。
病二，间接费用分配标准粗。工时长的活和工时短的活分到一样多。翻一下分配标准的配置，口径是产量还是工时，一目了然。
病三，在制品和完工产品没有划分依据。月底在产品的数量和金额，归根到底得有个来路。翻成本计算单，看期末在产品那一列是怎么来的。
还有一条前提：方法配好了，数据没进来。领料不按生产订单、报工不落到工单和工序——系统能分配，前提是它拿得到数。这一条不解决，前面三条配得再对，算出来还是没人敢用。
分三层做，别一上来就上系统
第一层，定口径。先回答一个问题：这个成本算给谁看。报价要看订单或批次，经营分析看产品族就够。口径不定，系统怎么配都是错的。
第二层，配系统。按生产类型定成本对象；按成本项目定归集路径；分配标准按成本动因（工时或机时）；在制品用约当产量或投料进度；核算范围把委外仓勾上。
第三层，月结自检。结完账看三个数：
单位成本环比。这个月比上个月跳了两成以上，一定要有解释。没有解释，就是哪一步出了问题。 在制品数量。系统里的在制数量，跟车间实物对一遍。对不上，不是领退料有问题，就是报工有问题。 成本分析。标准成本和实际成本的差异去哪了？是材料消耗有差异，还是工时效率有差异？
三个数每个月看一遍，这套成本才站得住。
什么规模值得往下做
一个月就三五张订单、成本靠一个会计一支笔：先把口径定下来，不必上系统。
订单到了几十张、产品型号上百：该按类型把成本对象建对，分配标准该改。
多车间多工序、既要按单看又要按项目看、报价还等着成本反馈：这时候才谈得上系统级的成本核算。
最后说句反话
成本核算做对，不是算得准，是每一层都有依据。
对象有依据、来源有依据、分配有依据、划分有依据、范围有依据。五个定齐了，老板再问这个数据对不对，你才答得上来。
但也不是所有厂都该把成本对象做细。品种法的厂硬拆订单，会更乱；分步法的厂硬切工序，在制品永远算不清。
还有两个常被讲错的概念，顺手说清：
分类法是辅助方法。规格多到爆炸的时候，先按类别归集，类内再分配。它不减成本的层级，只减对象的数量。
作业成本法换的不是成本对象，换的是间接费用的分配方式——按作业动因分，不按产量分。
成本核算 9 问（打一个勾算「有」）
你们是什么生产类型？大量大批单步骤 / 单件小批 / 大量大批多步骤 / 品种规格极多 成本对象是按这个类型建的吗？还是照抄了别人的方案？ 老板要的问法，现在的成本对象答得上来吗？这单赚多少 / 这个产品毛利多少 / 哪个车间在赔钱 间接费用的分配标准是什么？产量 / 工时 / 机时 / 材料成本 工时数据从哪来？有人在录吗？ 期末在产品和完工产品，按什么划分？约当产量 / 投料进度 / 还是拍 在制品的完工程度，谁给的数据？财务复算过吗？ 核算范围含哪些仓库？委外仓在不在里面？ 老板问「这单赚多少」，财务几分钟能答上来？
0–4 个勾：先补基础，别急着上系统。料和工还没挂到对象上，换什么软件都算不出来。
5–7 个勾：框架有了，重点补最狠的那两环，通常是工时和分配标准。
8–9 个勾：这套成本可以拿去指导报价了。
（这张表我整理成了一页纸，后台回复「成本」发你，不收费。）
我是做金蝶 ERP 的，专做制造业老厂换代。这个号每周拆一条厂里真实的账，不吹不卖，觉得有用就留着。
