夜雨聆风
AI时代对组织的真正考验，是能否完成将“内隐知识”外显化。只有将内隐的“翅膀”清晰描绘出来，组织才能真正借助AI的力量实现效能提升。
文｜石丹
ID | BMR2004
“AI让每个人的生产力提升了10倍，但为什么没有一家公司的价值因此增长10倍？”这是前段时间硅谷知名风投a16z投资的AI公司Hebbia创始人George Sivulka抛出的尖锐问题，这值得AI时代每位企业管理者深思。
为何技术与生产力之间会发生“断层”？中欧国际工商学院管理学副教授、中坚力量升级课程－联席课程主任王安智教授在接受《商学院》记者采访时表示，当AI工具日益普及，效率提升的瓶颈从“技术获取”转向了“知识定义”。AI时代，企业真正的竞争壁垒，是其独有的行业数据、经过验证的知识图谱以及将隐性经验外显化的能力。当企业将AI仅当作一个“更聪明的打字机”时，所获得的只是效率的线性累加。只有当企业开始将那些锁在人脑中的智慧转化为AI可以理解、可以重组的数据时，企业价值的十倍增长才可能发生。
01
“内隐知识”是竞争力的护城河
王安智告诉记者，在人工智能重塑组织形态的时代背景下，探讨个人如何与AI协同实现高效产出，一个关键的心理学视角是区分“外显知识”与“内隐知识”。外显知识，是那些人们能够清晰表达、记录和传授的事实与知识；内隐知识，则是人们“知道，但不知道自己知道”的部分。“就像你能熟练地在键盘上打字，却未必能在一张空白图纸上准确标出每个字母在键盘上的位置。”王安智说，“这种‘直觉’‘手感’或‘洞察力’，就是内隐知识。它根植于个人经验，难以言传，却是许多高效决策和专业判断的核心。”
AI目前的爆发，本质上是对外显知识处理能力的革命。例如，在学术研究中，AI可以在极短时间内完成复杂的统计分析和文献梳理，将原本数天的工作压缩到一天甚至更短的时间。“这就是为什么个人效能可以通过AI提升10倍。虽然AI现在能够帮你做到触类旁通提升效率，但它很难帮你做到无中生有——它难以复制人类独有的内隐知识。真正的创新往往源于‘灵光一现’的顿悟，但这是长期在不同领域积累、碰撞、发酵，最终突破阈值的结果。这些都烙印着个体的内隐知识。”王安智说。
未来人与AI的分工将愈发清晰：AI负责“触类旁通”地执行与生成，而人类则专注于“无中生有”的创造与决策。而且，谁能更好地驾驭内隐知识，谁就能在AI的辅助下，成为不可替代且高效的个体。
然而，当视角从个人转向组织，挑战也随之而来。组织一旦超过一定规模，便无法再依赖个别“聪明大脑”的内隐智慧。它必须完成从“人治”到“制度化”的转变，将散落在个体头脑中的内隐知识，系统性地转化为可复制、可传承的外显规则与流程。
“在经济高速增长、‘风口’频现的年代，企业忙于攻城略地，鲜少有人停下来反思自己究竟因何成功。”事实上，当增长依赖外部机会时，内隐知识的沉淀与输出并不是企业的优先事项。如今，“风口”渐少，企业若想继续腾飞，就必须回答“我的翅膀到底是什么”。“如果连自己都说不清成功的核心能力，AI也无从助力。因为无法被输出的知识，将成为组织效能的瓶颈。当外部机会不再唾手可得，企业必须向内求索，将那些让公司成功的隐性基因挖掘出来。”王安智说。
因此，AI时代对组织的真正考验，是能否完成将“内隐知识”外显化。只有将内隐的“翅膀”清晰描绘出来，组织才能真正借助AI的力量实现效能提升。
02
打破组织效能的隐性天花板
在AI时代，组织的天花板，依然是企业的一把手。
在经济高速增长的年代，企业管理者凭借敏锐的商业嗅觉、过人的胆识以及某种难以言喻的直觉就能带领企业发展壮大。这种基于内隐知识的决策模式，在彼时是英雄主义的体现。然而，在AI时代，这种“直觉”却成了组织成长的问题，因为AI是逻辑的产物，它无法理解“感觉”。
要打破这一僵局，组织必须完成从“人治”到“系统化”的进化。王安智以人力资源管理中的“人岗匹配”为例分析指出，“这四个字看似简单，实则是一个系统工程。它要求企业同时拥有‘岗的系统’与‘人的系统’。”
“岗的系统”不仅是简单的职位描述，更是一套完整的工作说明书体系，清晰界定每个岗位的职责、能力要求、领导力层级等；而“人的系统”则是对员工的全面画像，包含诸如历史业绩数据、性格测评、领导力评估、职业风险乃至家庭背景等多维度信息。当这两个系统建立起来后，AI才能发挥价值。例如，当企业需要组建一支出海团队时，管理者只需向AI下达清晰指令：需要五个岗位，分别对应五份工作说明书；希望人选的绩效指标、性格画像符合特定标准；考虑到外派性质，家庭负担较轻者可能更合适；领导力层级需达到中高层，以应对海外复杂环境。此时，AI便能瞬间在“人的系统”中完成海量筛选，从数百名候选人中精准推荐出最匹配的十几位，供管理者最终决策。
然而，这一切的前提，是企业必须先完成那项最艰难，也最基础的工作——将内隐的管理逻辑转化为外显的系统与数据。
那么，是不是只有当一家企业完成了扎实的数字化基建，例如拥有了完善的“人的系统”与“岗的系统”，高管大脑中的隐性知识才能自动外显，并被AI高效利用？答案依然是否定的。数字化只是提供了舞台，知识的萃取与转化仍需要时间和企业文化的加持，需要组织投入精力将高管的智慧“翻译”成AI能懂的语言。
“还是上述组建出海团队的案例。AI选出了十几个匹配的候选人之后，管理者最终圈定了五人。后来，这五人组成的团队在海外工作成效显著。此时，大多数组织会止步于庆祝成功，而忽略了一个最关键的动作：需要回去问老板：‘您为什么选择这五人？您决策的核心依据是什么？’如果老板回答‘直觉’，那么这个组织就容易陷入‘死循环’。直觉无法被AI学习，更无法复制给其他管理者。如果企业永远依赖一个‘超级大脑’来拍板，当业务或规模扩大十倍，这套决策系统就容易崩塌。”王安智说，“真正的知识萃取，始于对这种直觉的‘逼问’：您最看重的是什么？是性格互补，还是某种特定的风险偏好？”只有当老板被迫将内隐的“感觉”翻译成外显的“规则”时，AI才能真正介入，将这种智慧固化为组织的资产。
王安智指出，这需要企业文化的转型。管理者，尤其是高管，必须率先垂范，从“埋头苦干”的惯性中抽身，留出时间冷静下来进行反思与交流。这看似会拖慢节奏，实则是为未来的加速沉淀数字资产。这个过程，从生疏到熟练，从缓慢到高效，本身就是一种“刻意练习”。它要求组织中的每个人都养成反思与分享的习惯，将个人的内隐知识，通过交流与记录，逐步沉淀为组织的显性知识。
最终，企业完成了从“机会驱动”到“知识驱动”的转变，AI也真正成为驱动其持续增长的强大引擎。
03
破解组织内部的知识垄断
在AI时代，组织面临的挑战，还有组织内部的知识流动。
当销冠不愿分享话术、老师傅紧握独门绝技、部门主管将核心经验视为个人“护城河”时，组织的知识流动便宣告中断，这也阻碍了AI发挥效能、实现组织进化。销冠、老师傅、中层管理者的焦虑，本质上是缺乏“发展安全感”。在王安智看来，他们恐惧的不是分享，而是分享后自身价值可能会被稀释。“如果一个组织让员工感到引入AI、分享知识会威胁自身地位，那么问题不在员工，而在组织文化。这种文化会催生出无数个‘小城邦’，各自为政地构筑防御工事。在这样的文化里，任何新事物的出现，员工产生的第一反应不是‘它能创造什么价值’，而是‘它会吃掉谁的饭碗’‘麻烦该由谁处理’。”王安智分享了一个真实案例：一家鞋厂的管培生设计了一个程序，能将复杂的备料核算从三人反复验算简化为即时确认。但这项能极大提升效率的创新最终被否决，因为它直接取代了这位管培生两位主管的“验算”工作。
王安智认为，要打破这种僵局，组织必须建立一种“实验开创性文化”。这种文化鼓励探索、包容失败，并明确传递一个信号：提出创新方案的人不会被方案所取代，反而会被赋予更重要的探索任务。基于此，组织的核心任务是构建一种机制，让员工相信，贡献知识是为了让自己变得更强。组织给到个人的安全感，应该是“持续成长、不断精进”的发展保障。当一个组织能够为员工提供足够的空间、资源和晋升通道时，员工的视野便会从“零和博弈”转向“价值创造”。
同样，对于管理者而言，将头脑中的经验输出，让下属都能独当一面，也会引发“我是否会被取代”的焦虑。“一个对自己有足够自信的领导者，会相信，当自己输出的知识能让五个人都胜任某项工作时，组织在这一领域的效能便提升了五倍。那么，他就理应去处理一件更具开创性、更能决定组织未来的事情。”王安智说，“这种自信源于一个信念，那就是在探索未知的赛道上，我依然会是那个率先找到突破点的人。我的价值，不在于我掌握了多少别人不会的旧技能，而在于我能带领团队开创多少别人想不到的新局面。”
显然，这是一场关于自我定位的变革。悲观者看到的是威胁，乐观者看到的是机遇。而组织的任务，就是为这种探索提供时间和空间。当每个人都从“守成者”转变为“探索者”，AI就不再是稀释人类价值的“威胁”，而是放大人类创造力的“杠杆”。组织的整体效能，也将在这种持续的自我进化中提升。
04
消失的中层与未来的组织
随着AI的普及，一个普遍的焦虑是：中层管理者是否会变得多余？
王安智认为，一个健康的组织，其不同层级的管理者应承担截然不同的使命。这种担忧，本质上是对组织动态演进的误解。中层的“尴尬”或“消失”，往往不是AI造成的，而是源于领导者自身的“领导力下沉”。如果一位管理者认为自己的价值仅在于“很会执行”，那么当AI或下属接管了执行工作后，他自然会感到无所适从。如果一个本应思考战略的高层领导者，日复一日地陷在基层的执行琐事中，那么当AI能够高效处理这些琐事时，他自然会发出疑问：“我养这么多中层干什么？”其实，不是公司不需要中层，而是领导者未能完成自身的角色转变，导致组织层级被“卡”在了某个位置。
王安智以与中欧长期合作赛艇领导力实境课程的新艇体育为例。在这个赛艇中心，教练多为退役的运动员，他们起初对“月薪过万”已经很满足，当问及“月薪三万、五万的教练应该做什么”时，他们会感到惶恐、无法想象。“因为他们习惯了被眼罩遮住视线，只专注于眼前的跑道。管理者的任务，就是帮他们摘下眼罩，引导他们去想象更高价值的工作形态：月薪五万的教练，或许正在独立管理一个分中心；月薪十万的教练，可能在负责整个区域的运营战略。”王安智坦言，“一旦眼界被打开，成长的动力便会产生。他们会主动思考如何从基层执行者成长为中层管理者，乃至高层领导者。这个过程，与领导者自身的成长逻辑是一脉相承的，只有不断向上突破，才能避免被AI取代的焦虑，因为你的战场已经转移到了更高维度。领导者永远有新的战场。”
“事实上，组织的层级不是凭空设计的，而是在解决不断涌现的新问题中‘长’出来的。如果一家公司每天都在产生新的、有意思的事情，工作永远做不完，那么新的角色就会被自然地创造出来。”王安智说，“AI则通过提升每一层人的效能，为领导者腾出向上探索的空间。”当领导者不断向上生长，组织便会随之进化，创造出与之匹配的健康层级。最终，一个由“探索者”而非“救火队员”领导的组织，才能在AI时代真正实现效率与价值的提升。
一方面是传统企业组织的AI挑战 ，另一方面则是AI创新创业者的组织认知问题。
AI时代的降临，极大地降低了创业门槛，使得“超级个体”能够凭借AI工具，以一人之力切入曾经需要团队才能进入的赛道。但这并不意味着传统组织的消亡。
王安智认为，一人公司存在两个无法被技术突破的物理与心理极限。首先是物理极限。无论AI多么强大，个体的时间依然被锁定在一天24小时的框架内。当订单如雪片般飞来，当业务规模超越了个人的精力边界，协作便成为必然；其次是信任极限。在商业交易中，客户最终信任的还是屏幕背后那个有血有肉的人。当业务需要深度的情感连接、复杂的谈判博弈时，单纯的“一人公司”往往会显得单薄。此时，组织便会自然生长出来，以承载信任与规模。
在王安智看来，未来的组织将通过隐性知识外显化、决策逻辑数据化，借助AI把普通员工批量“升级”为具备高维视野的超级个体，组织也能在这个过程中提升效率，建立起真正的护城河。
来源 | 《商学院》杂志5月刊
排版 | 赖梦茹
