“软件界胖东来”:年入 17.4 亿,2000人全员攻坚 AI,老板却坐前台

刘佳一：无锡我是第一次来。我发现这个城市GDP排全国第十四位。

陈炎：数据有时候是第一。（注：2023年，无锡人均GDP达20.63万元，连续四年位居全国大中城市（不含资源型城市）首位。据2026年5月发布的《2025年无锡市国民经济和社会发展统计公报》，2025年无锡人均GDP达22.30万元，在全国城市中位列第三，仅次于北京、上海。）

刘佳一：帆软2014年前后从南京迁到无锡，是因为无锡这座城市人少、生活成本低吗？

陈炎：对，那个时候主要是房价的原因。南京房价太贵了，大部分人都买不起房。可能那时候大家人均年收入也就十几万，更重要的是，当时也不知道公司能做这么大。现在我们公司人均薪酬有四十多万。

但到了现在这个阶段，你会发现也有新问题——我们北京和上海的同事经常会来PUA我们，说公司这些员工一点都不努力，你们到北京、上海去看一看。

刘佳一：我还看到一点，董事长的办公室就在前台。我也去看了您的工位，也没有独立的办公室。

陈炎：他的位置绝对是战略关键位置。前门有人进来，他能拦下聊几句；侧门有人进来，也能随时搭上话。

我的位置我们经常换，你今天想去哪个部门抓业务，把工位搬过去就行。我在公司买了好几个显示器，不同楼层都放了，你想去哪儿坐就去哪儿坐。

刘佳一：这证明了你们比较愿意贴近一线。

陈炎：那没办法，不贴近一线，决策就对不了。对于普通人来说，你贴近一线，做决策就不纠结，更笃定——这是我的一个感受。

图源首席访谈：陈炎（左）刘佳一（右）

刘佳一：据说你们的出差量极高，2000多人的公司，全年人均出差天数达到70多天。

陈炎：这首先是偏中后台的要求。在无锡这个地方——有个词不知道该不该说——不出差，人全变成官僚。前几年我坐在办公室，突然明白了什么叫官僚——就是天天在家开会听报告。

刘佳一：但其实没有到一线。

陈炎：对。你根本不知道你做的东西对一线有没有用。或者说，你感觉自己运筹帷幄，到一线一看，一地鸡毛。就是这种感觉。

刘佳一：说回您的创业经历。2006年您选择加入帆软，那时候您是名校高才生——华中科技大学毕业，到南京大学读研。您可以选微软，可以选IBM，但选了一个当时还非常小的、有点像黑网吧一样的公司。帆软是什么打动了您呢？

陈炎：其实学校好，不代表你真正有竞争力。

刘佳一：那个时候学历还是敲门砖。

陈炎：敲门砖没错。但你光敲了门，最后还是要能站得住。所以我一直有个思维，就是差异化。虽然我是名校，跟普通学校的人比，你是名校的，但跟你的同学比，你的很多综合能力可能不如别人。那你想最后要取得好的成果，就必须选择差异化的路。核心就是差异化。

我还跟我同事讲过，如果我是姚明，或者我是刘翔，那我也不用选差异化，直接碾压别人就完了。

刘佳一：那选择这家企业，它一定还是有吸引你的地方。

图源受访者

刘佳一：你们在内部有一个“不坑客户”的共识，你们是经历过什么坑客户的事情吗？

陈炎：就是“大商”这个客户。早期我们就是程序员思维，觉得什么都能做。跟别人签了合同，最后发现十六万块钱的项目，我们收了八万，但是有一些东西，是我们自己承诺的、根本没法按标准产品去交付的。后来我们把这个钱退给客户了。大概是2010年到2013年的事吧。

随着公司越做越大，你会担心，我们是不是已经忘记这个初心了？这是强调这个共识的第一个出发点——还是要坚持这个初心。

第二个就是企业大了之后，不是说同学们或者同事本身有问题，而是KPI导向很容易变成短期主义。这是公司容易短视的第一个原因。

所以要永远有一个故事在讲，有一根筋在念。这样至少在宣导层面上，能让大家稍微纠偏。另外，慢慢地还是要把它变成客户指标，其实就是企业的经营力本身。

刘佳一：必须上升到制度的高度吧。

陈炎：对。它其实就像那个叫什么——熵增（注：熵增定律是热力学第二定律，指孤立系统的混乱度会自发增加）。不坑客户这个原则，就是我用来做熵减的。因为一旦坑了客户，最后总有一天会“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”。

刘佳一：我们逛了一圈展厅，看到“永不上市”的标签，还有利润共享。其实你们见过很多投资人，但没有选择拿融资。为什么当时会选这条路？

陈炎：其实每个企业的理念，只要支持你实现高绩效，就是对的，没有高下之分。

我们选这条路，核心原因是——我们在“不上市”这件事上形成了闭环，而且实现了高绩效。为什么会越来越坚定？主要有三层逻辑。

第一，是业务形态决定的。

我们这个行业的生意，确实比较慢。ToB（面向企业）的生意，不是你砸了钱、认识了哪个领导，或者拿下一两个大客户标杆——比方说我假设明天拿了华为，后天拿了京东方——就能快速把ToB市场占领的。它天生就是慢生意。

如果做ToC（面向个人消费者），那不融钱确实不行，马上就被人干趴下了。但ToB不一样。

第二，从竞争维度看，拿钱不一定有用。

我们经历过几次，友商有拿过钱的，最后发现他们PK不过我们。就今天，薛宝（薛爱华，帆软创始人、董事长）还在群里问：“这客户不是买了我们竞争对手的产品吗？怎么又变成我们的了？”同事回了一句：“我这边又遇到两三个特别知名的客户也换成我们了。”

所以核心还是看谁活得久。我经常跟销售说，客户丢了没关系，只要是好公司，加上活得久，客户自然会回来。

第三，不上市，反而能把人留住。

我把公司分成“三级火箭”。假如我是一级火箭，高管是二级火箭，还得不断找三级火箭。新人一看贫富差距太大，天天他在干活，新产品都是他做出来的，他不就跑路了吗？

刘佳一：所以一级火箭不能躺平，二级火箭不能跑路，三级火箭不能——

陈炎：贫富差距太大。

刘佳一：说回您跟薛董合伙的故事，你们搭档有一二十年的时间，你们觉得你们的性格是互补型的还是一致型的呢？

陈炎：我跟他有相似的，也有不一样的，我觉得我跟他现在配合还蛮好的。

他这个人是特别喜欢问为什么的。比方说他问一个公司为什么要干部，下面的干部都听得头大，好像说他们没价值一样。但是我能明白，他问的问题实际上是想知道干部的价值是什么。我独特的价值是能把这些东西变成公司可落地、可推行的制度。

但我跟他都有共同的特点，就是都是容易冲动的人。但其实这不是缺陷，企业家精神天生就是冒险精神。

刘佳一：不断有新的想法冒出来。

陈炎：对，只要公司还有其他合伙人，能踩刹车、能更冷静的，那就OK了。

刘佳一：你觉得合伙人之间最为重要的是什么？或者说筛选合伙人最重要的是什么？

陈炎：合伙人最重要的第一个，尽量不要找利益看得太重的合伙人。就是你充分相信每个人在利益上面是一致的，这样非利益之外的东西就好谈了。

第一个是物质没有分歧，第二是要有共同的伟大初心，你才有足够大的格局去抛弃这些分歧。

图源首席访谈：陈炎

刘佳一：这二十年的时间没走散，就证明了你们彼此肯定在利益上是不那么看重的。

陈炎：我觉得核心还是薛宝（薛爱华）的物质心胸非常大。比方说分钱，他就是要让我比他多拿一千块钱。

他讲了一个道理，金山银山，如果大家都想争着抢，怎么也不够分。只有他自己率先带头，不拿特别多。比方说他拿七个馒头，我不可能跳出来要拿八个、九个馒头，那也不太好，是吧？那我自然拿七个也可以，拿五个、六个也没什么。

中国人大部分都是这样理解的，但是最怕的就是金山银山每人都去抢，哪怕是百亿、千亿的市值，百亿、千亿的营收，也摆不平。这是一个极其智慧的方式，解决了大家的物质贪欲问题。

刘佳一：这是我到现在为止感受到最动容，甚至有点寒毛竖起来的地方。就是他不需要太多在经营上面的操作，但是他立住了这个企业的文化和底层逻辑。

刘佳一：从ChatGPT到DeepSeek再到小龙虾（注：OpenClaw），这几年AI发展特别快。作为一家软件公司的CEO，你是什么时候开始真正感到焦虑的？

陈炎：每年过年都不能让我们安心。2023到2024年的春节，是ChatGPT；2024年到2025年是DeepSeek；然后现在是小龙虾。

关键是每个新技术出来了之后，客户老板就会说：“某某某团队，麻烦你去研究一下我们公司AI怎么应用。”研究那个人自然就会来找我们厂商，我们跟他对接一通，最后发现好像用不起来。这个火又浇灭了。

刘佳一：这应该是所有人都面临的问题。

陈炎：对。我从来没经历过这样的事。因为原来所有的东西都是确定性的，你都可以在全球找到可以学习的标杆。就像华为讲的“无人区”——虽然我们没做到无人区，但这个环境变成了无人区。没有确定的东西可以跟着去学。

到了小龙虾之后，就是真的发现真的来了。原来就是对话式的，现在它能执行任务了。

刘佳一：所以你最焦虑的时候是小龙虾出来的时候？

陈炎：应该有两方面的焦虑。一个就是AI替代程序员——或者不叫替代，辅助写代码这个事情应该基本上是可行的。客户可以自己用自然语言编程的方式实现我们的页面。第二个焦虑就是小龙虾确实能实现业务闭环，原来它都是对话查询，现在能干活了。所以这个时代基本上已经快进了。

刘佳一：你在AI这件事情上做过的最大的组织调整是什么呢？

陈炎：我们现在最大的调整，就是把我们的产品线分成了AI原生产品线和非AI原生产品线，这应该是最大的组织调整吧。

我还发现了一个问题——不会用AI的人，全是钱拿得多的人。这些人来公司的时间越长，思维越容易僵化。

那我为了推AI，所有非产研的人，我上次说季度会别开了，本来定了两天开会，不开了，全部到一个地方去学AI。学AI怎么学呢？没人跟你上课，全部布置题目。做出来了，可以出去玩；没做出来，就在这一直做。最后第二天中午，我那个负责数字化的同事跟我说，发现大家学得还真蛮认真的，他说他睡了个午觉，去看了一下，大家还在那学。

最直观的感受就是，我们同事那天有个负责人学了AI之后，回来就质疑为什么我们办个活动，图片要做一天。他为什么敢说这个？因为他学会了用AI，就发现这个好像没那么难。那他不就推动了这个事情的改良嘛。

一般拿钱多的人，概念思维比较强。他懂得这个原理之后，就会把公司的事情举一反三，看哪些东西可以改造。这我觉得可能是将来一个企业，特别是流程改造，不是某一个员工的事，是整个大组织端到端的事。只有上层的人，才可能提出这样颠覆的、彻底革命性的流程出来。所以说，让负责人、拿钱最多的人先学这个东西，可能对我们打造AI原生的流程最有价值吧。

刘佳一：小龙虾出来的时候，对整个行业来说其实是非常大的颠覆，所以才会有“AI时代来了杀死软件公司”这样的说法嘛。你觉得它真的能杀死软件公司吗？

陈炎：我可以不回答这个问题吗？

我早上同事还发了一下，Workday（注：美国知名SaaS公司，主打人力资源和财务管理软件），就是美国的SaaS公司，其实还是很赚钱的，也没有那么夸张。我觉得就他们说的那句话吧：客户的需求还是没变，只是满足客户需求的方式变了。

刘佳一：但现在AI的使用门槛也很低，几乎所有人都在用了，那为什么企业还要花钱去用帆软的产品呢？

陈炎：这就回到我判断的真实需求，其实有两个东西对我们有利。

第一个就是企业里面要用好AI，一定需要高质量的数据。真正适配AI时代的应用，对数据治理的要求反而更高。

第二个是现实问题，就是企业有多个智能体（注：Agent，指能自主决策和执行任务的AI程序实体）之后，我的智能体说公司战略应该往A走，你的智能体说往B走，到底听谁的？这么多智能体，怎么协作？怎么避免冲突？这就是企业级软件最终要解决的问题。

所以对我们一直没有什么大的冲击，因为我们能解决全公司级的问题。AI最大的冲击，最先冲击掉的是那些给个人、给几个人用的小工具。

刘佳一：如果说在AI这件事情上，你希望团队2026年完成的一件事情，最希望完成的是什么？

陈炎：就公司先用起来，变成AI原生的公司。

图源受访者：帆软正以密集的新品发布，加速向 AI 原生企业转型

刘佳一：你觉得自己在AI学习上算什么梯度的选手？

陈炎：在软件行业，我可能属于前百分之四十；但在广大企业家里，我应该算头部。

刘佳一：现在帆软的员工应该都实现了有车有房的自由了吧？

陈炎：应该都有吧。但是我觉得有的人也可能不是靠帆软，可能是自己家里还可以。

我们公司以前内部流行过一个说法，说什么是财富自由？就是进普通超市买东西再也不看价格，最贵的东西也就两三千，顶破天了。这是我们那时候自己定义的“超市自由”。

刘佳一：已经实现了超市自由，有车有房也不愁了，那大家继续留在帆软奋斗的意义是什么？你希望他们追求的下一个目标是什么？

陈炎：最大的挑战就是把自己变成一个全球化的公司。

你看美的和华为，都在上海建了很大的全球研发中心。我们现在的阶段，“中国还不错的软件公司”这个目标已经实现了，但下个阶段怎么变成全球化的公司？这其实就是我们说的“世界一流”。

可能有人觉得这是喊口号，但我发现这个事很实用。不设定这个目标的话，我们很多人做业务的要求就会很低。比方说同事给我拿了个方案，我说你这个方案OK，很OK，但我不会说你这个方案不好。我会问他：如果你是马斯克，你是乔布斯，他们会提什么样的方案？他们必然追求的是世界一流的标准。这个问题的意义不在于真的要达到那个高度，而是至少让我们换一个思路去思考。

刘佳一：今年是帆软第二十年，如果把它比作一个人的话，二十岁的帆软是正当青年，还是已经到了一个更成熟的阶段了？

陈炎：我觉得跟我差不多的都“中登”了。一个二十年的企业，其实就差不多是个老企业，这个时候最需要的能力就是变革能力。要不断地变，否则的话，感觉很难持续领先。不能说死掉，很难持续领先。因为一个企业最后要生存，就是要对外适应、对内适应。

刘佳一：采访到现在，我其实能感受到你的一种焦虑——企业已经到了要抛开过去成果的阶段，未来的路还不明确、不明朗。是这种感觉吗？

陈炎：所有的东西就是应该不明朗，其实也没啥。你只要跑得比别人快，就无所谓了，核心还是这个企业要变，可能不知道朝哪跑，但只要比别人跑得快就行。

所以我越来越认可一个道理：企业到一定时候之后，核心能力就是变革的能力，摒弃一些不好的，保留好的，然后不断地往前变。

— END —

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