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考点一：人力资源规划
组织结构与组织设计的区别：组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、
结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结
构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
组织设计理论分类：静态、动态
组织设计的基本原则：1、任务与目标2、专业分工和写作3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合5、稳定性和适应性相结合
企业集团的职能机构框图：1、依托型2、独立型3、智囊机构及业务公司和专业中心4、非常设机构
分析组织机构的影响因素：1、环境2、规模3、战略目标4、信息沟通
部门结构模式的选择：1、以工作和任务为中心来设计（直线制、直线职能制、矩阵式）2、以成果为中心来设计（事业部、模拟分权）3、
以关系为中心来设计
系统反映组织结构的资料：1、岗位说明书2、组织体系图3、管理业务流程图
变革的征兆（什么情况适合机构变革）：1、企业经营业绩下降2、组织结构本身病症的显露3、员工士气低落
组织变革的方式：1、改良式2、爆破式3、计划式
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革
人力资源规划有广义与狭义之分，广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划（包括：人员配备、补充、晋升），而狭义的是指企业
人员规划（人员培训开发、薪酬激励、绩效管理、其它设计）
企业人力资源规划环境：一、外部1、经济2、人口3、科技4、文化法律等社会因素 二、内部1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、
人力资源管理系统
人力资源需求预测：定性：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法 定量：1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推4、回归分析
人力资源需求预测的原理：1、惯性2、相关性3、相似性
内部供给预测方法：一、人力资源信息库1、技能清单2、管理才能清单 二、管理人员接替模型 三、马尔可夫模型
企业人力资源供求关系：1、供求平衡2、供大于求3、供小于求
企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。（2）企业发展到一
1定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量
战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
促进变革顺利实施的措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组
织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，
从组织方面减少变革的阻力。
组织变革阻力的表现及根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营
情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的
根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，
不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：① 让员工参加组织变革的调查、诊断
和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。② 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技
能，适应变革后的工作岗位。③ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
简述企业人力资源规划的基本程序：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际情况确
定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，
采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和
各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。
简述人力资源预测的作用：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专
业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发
展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资
源管理的贡献：（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。
计算计划末期需要的员工数量公式：
目前的业务量＋计划期业务的增长量
目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）
案例：企业制定人力资源规划：了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1） 盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、
质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工
作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、
质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3）人力资源供给预测：人
力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，
才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时
间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需。
起草计划匹配供需包括：①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结
2构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方
案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用
计划等具体行动方案。5） 执行规划和实施监控。6） 评估人力资源规划。
考点二：——绩效管理
效标：评价员工绩效的指标及标准。
效标类别：特征性、行为性、结果性。
绩效考评方法的种类：1、行为为导向，包括：主观考评方法有排序法、选择排序法、成对比较法、强制分配法、结构时续书法，客观考
评方法有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法2、结果为导向3、综合型。
绩效考评方法：1、分布误差（1）宽厚误差（2）苛严误差（3）集中趋势和中间倾向2、晕轮误差3、个人偏见4、优先和近期效应（最初、
最近的绩效信息）5、自我中心效应6、后继效应7、评价标准对考评结果的影响。
绩效考评指标体系的设计原则：1、针对性2、科学性3、明确性
绩效考评指标体系的设计方法：1、要素图示2、问卷调查（1）根据绩效考评的目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，
详细的采集与工作绩效的各种要素和指标相关的数据和资料（2）列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步
筛选（3）用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，做出准确的界定（4）根据调查的目的和单位的具
体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象的范围，以及具体的实施步骤和方法（5）设计调查问卷（6）发放问卷（7）回收3、个案
研究4、面谈5、经验总结6、头脑风暴。
绩效考评指标体系的设计原则：1、工作分析（岗位分析）2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整。
考评指标标准的评分方法：1、单一要素的计分方法，可采用自然书法和系数法（函数法和常数法）2、多种要素综合计分法（1）简单相
加，将单一要素的自然分数相加计分的方法（2）系数相乘法，将单一要素的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分（3）连乘积法，在
单要素计分的基础上，将各要素数分值相乘，最后得到总分（4）百分比系数法，从系数法中派生出来的一种计分方法，它是以百分数分
别表示评价要素的总体结构以及每个要素。
关键绩效指标：KPI。建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时
还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的权
势与传播企业发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。
战略导向的KPI体系与一般绩效体系的区别：1、从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标
服务的；而后者是以控制中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人的行为2、从考评指标产生的过程
来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的3、从考评指标
的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生
结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且知道绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩
效改进行动与战略需要脱钩4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织
3战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
选择关键绩效指标原则：1、整体性2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性
提取关键绩效指标的程序和步骤：1、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定绩效考评的指标，提取关键绩效考评指标：具体、可
量度、可实现、现实、有限时的，关键绩效指标分类：数量指标、质量指标、成本指标和时限指标3、根据提取的关键指标设定考评标准，
KPI的标准水平可作出以下区分：（1）先进的标准水平（2）平均的标准水平（3）基本的标准水平4、审核关键绩效指标和标准5、修改
和完善关键绩效指标和标准。
360度考评内涵：1、上级评价2、同级评价3、下级评价4、客户评价5、自我评价。
360度考评的优点：1、360度考评具有全方位、多角度的特点2、其考虑的不仅仅是工作的产出，还考虑深层次的胜任特征3、有助于强
化企业的核心价值观4、采用匿名评价方式5、充分尊重组织成员的一件6、加强了管理者与组织员工的双向交流7、促进员工个人发展。
360度考评的缺点：1、侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，是评价更全
面2、信息来源渠道广，但是不同渠道得来的并非总是一致的3、收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但
同时也增加了收集和处理数据的成本4、实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张的气氛，影响组织成员的工作积极性，甚
至调来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降的现象。
360度考评的实施程序：1、评价项目设计2、培训考评者3、实施4、反馈面谈5、效果评价。
实施360度考评应注意：1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2、实施时，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，
处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的一件真实
可靠4、使用可观的统计程序5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响7、
对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外8、不同的考评目的决定了考评
内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
简述绩效考评方法可以分几类？各类绩效考评方法分别采用哪些效标：员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特征，在设计和选
择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内
容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考
评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量
方法和关键事件法（2）行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点
考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客
观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法（3）结果导向型的绩效考评方法，采用结果
性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些
产品？”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法（4）综合型的绩效考评方法，综合采用各
种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
简述考评量表类型：（1）名称量表或称类别量表：它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）
的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表（2）等级量表
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亦称位次量表：它和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表
上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的（3）等距量表：
除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派
原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点（4）比率量表：在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为
理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。
简述强迫选择法：亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一行为
表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果。该方法在各个项目中列举了工作行为表现，使考评者不知道下属员工的考评结果是
高、是低，还是一般。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。强迫选择
法在使用过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，强迫选择法难以在企业人力资源开发方面发
挥作用。
案例：图表分析高、中、低评价考核结果：从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一
般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、
集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错
误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。1．宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为
优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的
错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害2．苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结
果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增
加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性3．中趋势和中间倾向亦称居
中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没
有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管
理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。
克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
案例：设计评价方法及实施方案：1．评价方法：根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。2．实施方案。（1）
前期准备1）编制讨论题目①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能②根据上述拟任的特点和
技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心
理③对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正2）设计评分表，评分表包括评
分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、
良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点①应从岗位分析中提取特定的评价指标②评价指标不能太多、太
复杂，通常应将评价指标控制在10个以内③确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分
值3）编制计时表，无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加
减）4）对考官的培训，在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入
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理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准5）选定场
地①无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件②考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到③座位的安排无主次之
分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序④考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的
距离，以减轻应聘者的心理压力6）确定讨论小组①讨论小组的人数一般在6 ～9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排
在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。②要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态(2)具体实施阶段1）宣读指导语①主考官
向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。②主考官要使用规范的指导用语，指导用语
的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项2）讨论阶段①考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体讨论时间，一
切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。②讨论最后必须达成一致意见
（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。③评分者的观察要点包括：发言内容,应聘者说了些什么?发言的形式和特点,应聘者
是怎么说的?发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用?④在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防
案例扩散。 最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果(3)评价与总结1）在讨论过程中，考官应该着重评估被评价
者以下几方面的表现：①参与程度②影响力③决策程序④任务完成情况⑤团队氛围和成员共鸣感2）通过评分讨论会，评分者能够对应聘
者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者
的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评
价，重新计算得分3）最后,根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、
自己的建议等。
考点三：薪酬管理
正式调查分为：1、商业性2、专业性3、政府性
工作岗位分类：1、职系：岗位分类中的细系2、职组3、职门：岗位分类中的大类4、岗级5、岗等。
岗等与岗级区别：不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。
职系和职组是横向分类，岗级和岗等是纵向分级
工作岗位分类步骤：1、横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别2、纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、
责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，经他们归入一定的档次级别3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位
说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分
类管理提供依据。
工作岗位横向分类步骤：1、职门2、职组3、职系
工作岗位横向分类方法：1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。
工作岗位纵向分级步骤：1、按照预定标准进行岗位排序，划分出岗级2、统一岗等
产生性岗位纵向分级方法：1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分
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岗级4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
管理性岗位纵向分级方法：1、精简组织机构，加强定编定岗，对企业进行科学设计和改进2、对管理岗位进行科学的横向分类3、评价要
素项目分档要多4、对应管理岗位岗级进行统一列等。
企业工资制度的分类：1、岗位工资制，特点：对岗不对人，类型：（1）岗位等级工资制①一岗一薪②一岗多薪（2）岗位薪点工资制，用
点数和点值来确定员工工资2、技能工资制，以员工的技术和能力为基础的工资，种类：（1）技术工资（2）能力工资3、绩效工资制，以
员工的工作业绩为基础支付的工资4、特殊群体的工资（1）管理人员工资制度，构成：①基本工资②奖金和红利③福利与津贴（2）经营
者年薪制，年薪制一般有固定工资和可变工资（浮动工资）构成，实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益
相联系；经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管
理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；经营者的年薪调整由企业的董事会或股东大会决定。实行经营者年薪制应具备的条件：
①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制②明确的经营者业绩考核指标体系③健全的职工代表大会制度，完善群众监督机制（3）团队
工资制度，团队是有一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织，大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队等，主要有这样几
种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。
工资水平：企业一定时期内所有所有员工的平均工资。
工资水平=工资总额/企业平均人数。
工资结构：员工工资的各构成项目及各自所占的比例。包括：固定和浮动部分。
工资机构类型（适合人群）：（1）绩效工资制，特点：员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定（2）岗位工资制，特点：员工的工资主
要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定（3）技能工资，特点：员工的工资
主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定（4）组合工资制，特点：将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、
职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定。
工资等级：1、工资等级2、工资档次3、工资级差4、浮动幅度5、等级重叠。
企业工资制度设计原则：1、公平（1）内不公平（2）外不公平2、激励3、竞争4、经济性5、合法。
确定工资策略：1、高但弹性2、高稳定3、折中。
工资水平的确定：1、将工资水平完全建立在市场工资条查数据的基础上2、根据工资曲线确定工资水平。
工资结构的确定：1、工资构成项目的确定，如对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩
效工资，工资构成项目主要是提成工资，对生产人员可使用计件工资。同一企业内部不同工资水平的员工工资构成项目可以有所不同，如
高级管理人员和企业骨干人员可能除了基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目，普通的员工可能没有
这些。2、工资构成项目的比例确定，如销售人员应重激励，浮动工资（奖金）应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企
业的经济效益，所以应重保障，浮动工资（奖金）占的比重要小一些。
工资等级的确定：1、工资等级类型的选择（1）分层式（2）宽泛式（宽带式）2、工资档次的划分3、浮动工资（奖金）的设计。
宽带式工资：工资宽带，对传统的垂直型工资结构的改进，其变动范围进行重新组合，亚说又有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖
的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。
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宽带式工资结构的作用：1、支持扁平型组织结构2、能引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员以及人力资源专业人员
的角色转变5、有利于工作绩效的促进。
宽带式工资结构的设计程序：1、明确企业的要求2、工资等级划分3、工资宽带的定价4、员工工资的定位5、员工工资的调整。
制定薪酬计划方法：1、从下而上2、从上而下。
制定薪酬计划程序：1、通过薪酬市场调查2、了解企业财力状况3、了解企业人力资源规划4、画出一张薪酬计划计算表。
简述薪酬调查的作用：(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据(3)有助于掌握薪酬管理的新变化和
新趋势(4) 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。
简述工作岗位横向分类的原则:(1)岗位分类的层次宜少不宜多(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来
确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以
实用为第一原则。
简述管理性岗位纵向分级的方法：大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，
给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：（1）精简企业组织结
构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进（2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中
或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，
并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准（3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级
数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4~2.6倍）（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立
管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
简述企业工资制度的主要类型包括: （1）岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制（2）技能
工资制，包括：技术工资、能力工资（3）绩效工资制，包括：计件工资、佣金制（4）组合工资制,即上述工资制度中的若干项组合在一
起的工资制度。
案例：企业薪酬调整：1．策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人
为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用2．具体方案和操作程序（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与
贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”(3)
公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市
场工资+提成工资+津贴①市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；提成工资：是指销售人员完
成公司销售计划后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品
津贴比例确定为3∶1，基数由公司确定）②研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%；提成工资：以产
品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1～6月为销售额的8‰，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5‰（5）
以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式3．可能出现的问题及对策（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案
不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定（2） 研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处
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理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便
根据情况随时调整（3） 改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工
资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工
提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。
考点四：——劳动关系
劳动者派遣：劳动者派遣大内与接收单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣靠劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机
构从中获得收入的经济活动。是一种典型的非正规就业方式，亦是一种新型用工方式。主体：劳动者派遣机构、接受单位和受派遣劳动者。三
重关系：劳动者派遣机构与受派遣劳动的关系、劳动者派遣机构与接受单位的关系和接受单位与受派遣劳动者的关系。
劳动者派遣特点：1、形式劳动关系的运行2、实际劳动关系的运行3、劳动争议处理。
劳动者派遣成因：1、降低劳动管理成本2、促进就业与再就业3、强化劳动法制提供条件4、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。
劳动者派遣内容：1、资格条件，劳动者派遣机构必须具备企业法人设立的条件2、设立程序，营业服务范围在一地的，由当地政府劳动保障部
门特许；从事异地劳动者派遣业务的，应当有派遣机构所在地和接受单位所在地政府的劳动保障部门双重特许，取得劳动者派遣许可证后，经
工商行政部门登记注册，方可营业服务3、合同体系，其一为形式用人主体与受派遣劳动者的合同；其二为派遣机构与接受单位的劳动者派遣
协议，如果出现派遣劳动者的接受单位不履行派遣服务费支付义务时，派遣机构应负有担保责任。
工资集体协商内容：1、期限2、分配制度、工资标准和分配形式3、职工年度平均工资水平及调整幅度4、奖金、津贴、补贴等方法5、工资
支付办法6、变更、解除工资协议程序7、工资协议的终止条件8、违约责任9、双方认为应当协商约定的其他事项。
工资指导线制度：在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平，调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的办法、规
定的总称。
制定工资指导线应遵循原则：1、工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持企业工资总额的增长低于企业经
济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长2、由于我国幅员辽阔，地区之间经济文化发展并不均衡，经济发展水平及反战速度、
生活水平与其他价格水平也存在着较大的差异，因而国家不实行全国统一的工资指导标准，允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平
3、协商原则。
工资指导线内容：1、上线（预警线），对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示2、基准线，是年度货币工资水平增长目标，是
对生产经营正常、有经济效益的企业合理的工资增长水平3、下线，适用于经济亏损的企业，制度的工资不得低于当地最低工资标准。
劳动力市场工资指导价位：劳动部保障行政部门按照国家统一规范和制度要求，分为年工资收入和月工资收入两种形式，按高、中、低位
数三种标准反映平均水平。
劳动安全卫生管理制度种类：1、安全生产责任2、安全技术措施计划管理3、安全生产教育4、安全生产检查5、重大事故隐患管理6、安
全卫生认证制度7、伤亡事故报告和处理8、个人劳动卫生防护用品管理9、劳动者健康检查。
劳动争议：也叫劳动纠纷，劳动关系双方当事人之间因劳动权利和义务的认定与实现所发生的纠纷，特征：1、劳动争议的当事人是特定的2、
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内容是特定的3、有特定的表现形式。
劳动争议分类：1、按主体分（1）个别（2）集体（3）集团2、性质分（1）权利（2）利益3、标的分（1）合同（2）安全卫生、工作时间、
休息休假、保险福利（3）劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施。
调解特点：1、群众性2、自治性3、非强制性。
调解委员会组成：1、职工代表2、用人单位代表3、工会代表。
调解原则：1、自愿原则（1）申请调解自愿（2）调节过程自愿（3）履行协议自愿2、尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则。
劳动争议仲裁特征：1、主体特定2、仲裁特定。
劳动仲裁委员会构成：1、劳动行政部门代表2、同级工会代表3、用人单位方面的代表。
劳动仲裁争议原则：1、一次裁决2、合议3、强制4、回避5、区分举证责任（谁主张谁举证，谁决定谁举证）。
调解程序：1、申请和受理2、调查和调解3、制作调解协议书或调解意见书。
劳动争议仲裁程序：1、申请和受理2、准备3、开庭审理和裁决4、文书送达。
简述劳动保障行政部门对劳动者派遣管理的重点：劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件、设立程序和合同体系。
简述工资指导线的作用主要为：1、为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制2、引导企业自
觉控制人工成本水平3、完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。
简述工资集体协商含义：企业工会（或雇员）代表与企业（或雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事
项进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
简述劳动争议内容具有的特殊性体：1、劳动争议的标的是劳动权利义务2、劳动争议所指向的权利义务依法确定3、劳动争议是因实施劳动
法而产生的4、以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。
简述劳动争议的仲裁程序：申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书的送达。
简述劳动派遣：劳动者派遣是指劳动者派遣单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者
和派遣机构从中获得收入的经济活动。被派遣劳动者受接受单位的直接指挥监督，为接受单位提供劳动力。此种用工现象由来已久，是非正
规就业的一种重要形式。劳动者派遣的本质特征是雇用和使用相分离。从法律层面看，派遣机构和接收机构与被派遣者之间都是不完整的劳
动关系。同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同岗同酬。
案例：劳动合同关于培训费的赔偿：集团公司在法律上已经与陈某不存在劳动关系，双方的劳动关系已经于2002年7月事实上依法解除；
合资公司与陈某签订的聘任协议实质为劳动合同，且合资公司与陈某存在事实劳动关系（2）集团公司要求陈某赔偿培训费的主张不合法，
合资公司要求陈某赔偿培训费的主张合法。集团公司对陈某的两项赔偿请求应当自双方劳动关系解除之日起60日内向陈某主张，集团公司
迟至2006年3月以后才主张权利，早已超过《劳动法》规定的申诉时效，依法不能支持｡至于合资公司对陈某的申诉请求，由于双方签订的
聘任协议和培训协议都是双方在平等自愿、协商一致的基础上订立，合同和协议内容也不违反国家法律、行政法规规定，依法应当认定合法
有效。双方当事人应当实际全面履行，任何一方不得擅自变更或解除｡合资公司可以依据培训协议约定要求陈某支付为其支付的所有参观、
学习、培训、交通等费用。
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考点五：——培训与开发
制定培训规划的要求：1、系统性2、标准化3、有效性4、普遍性。
培训规划的主要内容：1、目的（为什么）2、目标（解决员工培训应达到什么样的标准）3、对象和内容4、范围5、规模6、时间7、地
点8、费用（直接、间接成本）9、方法10、教师11、计划的实施。
培训规划的基本步骤：1、培训需求分析（目标：明确员工现有技能和理想状态之间的差距）2、工作岗位说明（目标：收集有关新岗位和
现岗位要求的数据）3、工作任务分析（目标：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难）4、培训内容排序（目标：排定各项学习
内容或议题的先后次序）5、描述培训目标（目标：编制目标手册）6、设计培训内容（目标：根据培训目标确立培训具体项目和内容）7、
设计培训方法（目标：根据培训项目的内容选择具体和内容）8、设计评估标准（目标：选择测评的工具，明确评估的指标和标准）9、实
验验证（目标：对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进）。
教学计划内容：1、目标2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、时间安排。
教学计划设计原则：1、适应性2、针对性3、最优化4、创新性
培训课程设计的基本原则：1、培训课程设计要符合企业和学员的需求2、要符合成人学员的认知规律3、课程的设置应体现企业培训功能
的基本目标，进行人力资源开发。
培训教师的来源：1、外部；优点：（1）选择范围大，可获取到高素质的培训教师资源（2）可带来许多全新的理念（3）对学员就有较大
吸引力（4）可提供培训档次，引起企业各方面的重视（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果 缺点：（1）企业与其之间缺乏了解，加
大了培训风险（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能是培训适应性降低（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只
是“纸上谈兵”（4）成本高 途径：（1）从大中专院校聘请（2）聘请专职的培训师（3）从顾问公司聘请（4）聘请本专业专家、学者（5）
在网络上寻找并联系2、内部；优点：（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果（2）与学员相互熟识，能保
证培训中交流的顺畅（3）相对易于控制（4）成本低 缺点：（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度
（2）选择范围小，不易开发出高素质的教师队伍（3）看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
管理人员等级与所掌握的技能：1、高层，理念技能2、中层，人文技能3、基层，专业技能。
管理技能开发基本模式：1、在职开发2、替补训练3、短期学习4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演8、敏感性
训练9、跨文化管理训练。
培训效果评估：一、培训前，作用：（1）保证培训需求确认的科学性（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接（3）帮助实现培训资源的
合理配置（4）保证培训效果测定的科学性，评估内容：（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估（3）培训对象
工作成效及行为评估（4）培训计划评估 二、培训中，作用（1）保证培训活动按照计划进行（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整
（3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据（4）过程
监测和评估有助科学解释培训的实际效果 评估内容（1）培训活动参与状况监测（2）培训内容监测（3）培训进度中间效果监测评估（4）
培训环境监测的评估（5）培训机构和培训人员监测评估 三、培训效果评估的作用和主要内容 作用：（1）可以对培训效果进行正确合理
的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求（2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身（3）
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可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有利于使资金得到更加合理的配置（4）可以较客观的评价培训者
的工作（5）可以为管理者决策提供所需的信息 评估内容：（1）培训目标达成情况评估（2）培训效果效益综合评估（3）培训工作者的工
作绩效评估。
培训效果评估形式：1、非正式与正式2、建设性与总结性。
培训效果评估（易到难）：1、反应评估，内容：衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度；方法：问卷、电话、访谈、观察、
综合座谈；时间：课程结束；评估单位：培训单位 2、学习评估，内容：衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；方法：
提问、角色扮演、笔试、口试、沿江、模拟练习与演示、心得报告与文章发表；时间：课程进行和结束；评估单位：培训单位 3、行为评
估，内容：衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致；方法：问卷、行为观察、访谈、绩效评估、管理能力平鉴、任务项目法、360
度评估；时间：三个月或半年以后；单位：学员的直接上级 4、结果评估，内容：衡量培训给公司的业绩带来的影响；方法：个人与组织
绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查；时间：半年或以两年
后员工及公司的绩效评估；单位：学员的单位主管。
培训评估的标准与方法：1、认知成果；标准：安全规则，电工学原理、绩效考评的步骤；测量方法：笔试、工作抽样、访谈 2、技能成
果；标准：操作规范、技能等级、质量标准、定额标准；方法：现场观察、工作抽样、专家评定 3、情感成果；标准：对培训的满意度、
工作态度，行为方式；方法：访谈、关注某小组、态度调查 4、绩效成果；标准：缺勤率、事故发生率、劳动效率、专利项数；方法：现
场观察、原始记录、统计日报 5、投资回报率；标准：直接、间接成本；方法：预算、统计分析。
培训效果评估方法：1、定性，范围：问卷、访谈、观察、座谈 2、定量，指标：成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质
量改进、成本节约、利润增加。
撰写培训评估报告步骤：1、导言（1）说明评估实施的背景（被评估的培训项目概况）（2）撰写者要介绍评估目的和性质（3）必须说明
此评估方案实施以前是否有过类似的评估 2、概述评估实施的过程3、阐明评估结果4、解释、评论评估结果和提供参考意见5、附录6、
报告提要。
简述如何制订企业培训计划：培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人
才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。（1）落实负责人或负责单位。培训计划的制定
和实施，关键是落实负责人或负责单位。（2）确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。（3）选择适当的培
训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。
（5）制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。
简述为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题：培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一
定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程
的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。首先，在培
训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定
的科学性。其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出培训的
不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学
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解释培训的实际效果。最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；
②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的
效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。总之，培训评
估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。
投资回报率=（培训项目收益/培训项目成本）×100%
投资净回报率=[（培训项目收益—培训项目成本）/培训项目成本] ×100%
总的培训成本 = 培训直接成本+培训间接成本
直接成本=项目购买费用 +教师课时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费
间接成本=培训管理费 +受训者工资和福利
案例：公司效益欠佳，销售人员培训不理想，分析培训评价、提出适合培训的方法、培训师的选择：（1）对培训度的工作评价如下：第一，
在培训前没有很好地做培训需求分析。
第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该
案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。第三，
请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适
用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应
付困难的能力，培养团队精神（3）内外搭配，扬长避短。
案例：分析培训不合理的地方：1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情
况2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解
决问题4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有
“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。举例如何安排：1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了
解员工的要求2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等3）选派合适的
人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果5）对培训
的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。
案例：对个人而言的培训：这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。启示：第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单
地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因； 第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；第三，收集相关培
训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析；第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的
分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。
考点六：——招聘与配置
员工素质测评的基本原理：1、个体差异（素质）2、工作差异（工作内容、权责）3、人岗匹配（人适其事、事宜其人）
员工素质测评的类型：一、选拔性（目的：以选拔优秀员工；特点：1、强调测评的区分功能2、测评标准钢性强3、测评过程强调客观性
4、测评指标具有灵活性5、结果体现为分数或等级）二、开发性（目的：开发员工素质）三、诊断性（目的：以了解现状或根源；特点1、
测评内容或者十分精细2、结果不公开3、有较强的系统性）四、考核性（目的：鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度；特点：1、
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概括性2、结果要求有较高的信度与效度）
员工素质测评的原则：1、客观测评与主观测评2、定性与定量（侧重行为性质、数量）3、静态与动态（静态：以形成的素质水平；动态：
素质形成形成发展过程）4、素质与绩效5、分项与综合
素质测评标准体系的要素：1、标准（指测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定）2、标度（对
标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率规定）3、标记（对应不同标度的符号表示）
品德测评法：1、FRC 2、问卷3、投射技术（特点：测评目标隐蔽性、内容的非结构性和开放性，反应的自由性）
六个知识测评层次（低到高）：1、知识2、理解3、应用4、分析5、综合6、评价
能力测评：1、一般2、特殊3、创造力
企业员工素质测评的具体实施：一、准备阶段1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定 二、实施阶段1、测评
前动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序 三、测评结果调整1、引起测评结果误差的原因（1）、测评的指标体系和参照标准不
够明确（2）、晕轮效应（3）、近因误差（4）、感情效应（5）、参评人员训练不足 2、测评结果处理的常用分析方法（1）集中趋势分析（2）
离散（3）相关（4）因素 3、测评数据处理 四、综合分析测评结果1、测评结果的描述（1）数字（2）文字2、员工分类：（1）调查分类
标准（2）数学分类标准3、测评结果分析方法（1）要素分析（2）综合分析（3）曲线分析
面试：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。特点：1、以
谈话和观察为主2、是一个双向沟通的过程3、具有明确的目的性4、按照预先设计的程序进行5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位
不是平等的。类型：1、根据标准化程度，可分为：结构化、非结构化和半结构化2、根据实施方式，可分为：单独与小组3、根据面试进
程，可分为一次性和分阶段4、根据题目内容，可分为：情景性与经验性。面试发展趋势：1、面试形式丰富多样2、结构化面试成为面试
的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试理论和方法不断发展。
面试的基本程序：一、准备阶段1、制定面试指南2、准备面试问题3、评估方式确定4、培训面试考官 二、实施阶段1、关系建立阶段2、
导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段 三、面试的总结阶段1、综合面试结果2、面试结果的反馈3、面试结果的存档 四、面
试的评价阶段。
面试的实施技巧：1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、
在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通。
面试中常出现的技巧错误：缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；
（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者
带有个人偏见。
结构化面试问题的类型：1、背景性2、知识性3、思维性4、经验性5、情景性6、压力性7、行为性。
行为描述面试：BD，是一种特殊的结构化面试，与一般的机构化面试的区别在于，他采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问
题。一、行为描述面试的实质 二、假设前提1、一个人过去的行为最能预示未来的行为2、说和做是截然不同的两码事 三、行为描述面
试的要素：1、情境2、目标3、行动4、结果。
评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
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无领导小组讨论程序：一、前期准备（一）编制讨论题目（二）设计评分表（三）编制计时表（四）对考官的培训（五）选定场地（六）
确定讨论小组 二、具体实施阶段（一）宣读指导语（二）讨论阶段 三、评价与总结1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情
况5、团队气氛和成员共鸣感。题目类型：1、开放性2、两难式3、排序选择型4、资源争夺5、实际操作。测评的指标（目的）：沟通协
调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力。
结构化面试测评的指标（目的）：战略性思维、调查研究能力、自我管理能力。
公文筐测试测评的指标（目的）：督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力。
综合测评能力分析标准的设计评分标准：高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种
可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观
点偏激，没有分析；无可行的解决措施。
二次量化：指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即
先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定
量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。
当量量化：遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。
在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。
简述测评：员工测评的对象是人的素质，人的素质是不一样的。员工素质测评的基本假设是：人的素质是有差异的。这种差异是客观的，
造成素质差异的因素是多方面的。员工素质测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性，也就是工作内容的差异性。但是，工作权责是
不相同的，都是权责对等。人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配。考核性测评又叫鉴
定性测评。员工素质测评必须遵循一些重要而基本的原则，比如客观测评与主观测评相结合就是其中一个原则。它的含义是侧重从经验判
断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则。对出勤频率进行测评是一种一次量化的形式。
简述面试：指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面
试，可以了解应聘者的精力、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段。面试主要是面试官提问，因此是一个双向沟通的过程。根
据面试的标准化程度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试。从面试的发展趋势来看，结构化面试已经成为面试的主流。面试的结构
受到很多因素的影响，为提高面试的可靠性和科学性，应对面世的每个部分进行研究，设计结构完整的面试，需要对整个面试的过程提供
详细说明。
考点七：人力资源需求预测方法概述
一、 人力资源需求预测的内容
所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先作出科
学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。企业的人力资源预测可以分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力
资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。
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人力资源需求预测是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务
结构与技能结构等进行事先估计。
二、影响人力资源需求预测的因素
企业的人力资源需求预测不仅受到企业内部经营状况和已有人力资源状况等诸多内部因素的影响，还要受到政治、经济、文化、科技、
教育等诸多不可控的企业外部因素的影响。使得企业在进行人力资源规划、人力资源需要预测时更为复杂。另外在企业人力资源需要预测
中还必须注意到企业人力资源发展的规律和特点，人力资源发展中企业发展中的地位、作用，以及两者之间的关系，分析影响人力资源发
展的相关因素，揭示人力资源发展的总体趋势。此外，在人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素，
以及他们之间的相互关系。
人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述，对企业人力资源发展
的大致方向和趋势有初步的了解。定性要素是指人力资源预测的出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的基础。
人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度以及结构等多方面的特征，对企业人力资
源进行定量的较为具体的描述。
由于企业人力资源发展和变化是一个以时间为基本变量的函数，随着时间的变化，企业人力资源数量、结构等状况都会随之发生变化。
因此，时间要素是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要要素之一。
企业在进行人力资源需求预测时，需要对所预测的诸如人力资源数量、结构等预测对象实际发生变化的可能性，即概率进行估计和描
述，以确定预测对象发生变化的几率，因此，概率也是企业人力资源需求预测中又一个不可或缺的重要要素。
三、企业人力资源需求预测的步骤
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企业整体人力资源需求预测
现实人力资源需求 未来人力资源需求 未来流失人力资源需求
1、根据职务分析的结 4、根据企业发展规 6、对预测期内退休人
果，来确定职务编 划，预测企业未来 员进行统计。
制和人员配置。 的经营状况，确定 7、根据历史数据，对未
2、进行人力资源盘 各部门的工作负 来可能发生的离职
点，统计出人员的 荷。 情况进行预测。
缺失、超编及是否 5、根据各职能部门工 8、将6和7的统计和预
符合职务资格的要 作负荷的增长情 测结果进行统计，得
求。 况，确定各部门还 出未来流失人力资
3、将上述统计结论与 需增加的职务人 源需求。
部门管理者讨论， 数，并汇总统计。
修正统计结论。
四、 人力资源需求预测方法
人力资源需求预测方法主要分为定性预测和定量预测两大类，如图所示：
人力资源需求预测的主要方法
定量预测方法 定性预测方法
1、管理评价法 1、趋势预测法
2、现状预测法 2、统计预测法
3、经验预测法 3、工作负荷预测法
4、情景描述法 4、劳动定额预测法
5、工作研究预测法 5、趋势外推法
6、微观集成法 6、公式法
7、零基预测法 7、预算控制法
8、驱动因素预测法 8、行业比例法
9、 专家讨论法 9、标杆对照法
10、德尔菲法 10、生产函数法
11、计算机模拟预测法
（一）定性预测法
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1.管理评价法
管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。它是由高层管理者、 部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和
判断企业在某段时间对人力资源的需求。管理评价法可分为自上而下估计法和自上而下估计法两种。下级估计法是首先由基层管理人员根
据其生产能力、员工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报。上级估计法是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及
经营环境的变化预测人员需求。利用管理评价法预测人员需求的主要依据是：企业的目标、生产规模、生产需求、销售或者服务规模、人
员配置及流动性等。这种方法的主要缺点是：具有较强的主观性，受判断依据以及判断者经验的影响较大。该方法通常用于中短期预测，
并且在预测中将下级估计法和上级估计法结合起来运用。
2.现状预测法
现状预测法是一种适用于短期预测的最简便的预测方法。这种方法假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人力资源处于
相对稳定的状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员总数是适应规划期内的人力资源需求。因此，人力资源预测人员所要做的工作就
是测算出在规划期内哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补。
3.经验预测法
经验预测法适合于较稳定的小型企业。是一种利用下现有的情报和资料，结合以往的经验，结合本企业的实际特点，来预测企业未来
人员的需求。预测的结果受经验的影响较大，且不同的管理人员经验不同，因此，通过保持历史档案，查阅历史资料和多人综合预测等方
法可以提高预测的准确度，减少误差。这种方法适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性的变化的情况，通常用于短期预测。
4.情景描述法
情景描述法是企业的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假设性描述、分析和综合，并作出多种人力资源需求的备选
方案，以适应和应付环境和因素的变化。情景描述法通常用于环境变化或者组织变革时的人力资源需求预测分析。
5.工作研究预测法
工作研究预测法是企业根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出需要
的人数。工作研究预测法的关键是首先进行科学的工作分析，编写出准确的职务说明书，制定出科学的岗位用人标准。当企业的结构比较
简单、职责清晰的时候，工作研究分析预测比较容易实施。
6.微观集成法
微观集成法是组织的各个部门根据自己的单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的计划人员可以把
各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，由各直线部门经理根据本部门的业务发展需要，预测出将
来对某种人员的需求量，然后再由此下而上逐级进行汇报、预测和汇总。它适用于短期预测并且组织的生产和服务比较稳定的情况。
7.零基预测法
零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位
置则不会自动补充人。因此，必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。但需要设立新职位时，也要进行同样的分析。这种
分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。
8.驱动因素预测法
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该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。驱动因素预测法的步骤
是：一、寻找驱动因素，包括产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等），所提供的服务的数量、质量、
速度等的变化，客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量），新资本的投资（设备、技术等）；二、分析驱动因素与人力资源需求之间
的关系；三、预测驱动因素的变动；四、根据预测的驱动因素的影响，预测人力资源的需求。
9.专家讨论法
专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术
人员状况作出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理
人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。
10.德尔菲法
德尔菲法又称为专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源
需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。这种方法实施时比较严格，需要注意：专家人数一般不少于30人，问卷的返
回率不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；实施该方法时必须取得高层的支持，同时给专家提供充分的资料和信息，确保判断和预
测的质量；问卷题目设计应主题突出，意向明确，保证专家都从同一个角度去理解问题；在预测中，专家之间不能互相讨论或交换意见。
这种方法适用于长期预测，调查对象既可以说个人或面对专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；
背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家的影响，而使每位专家独立发表看法。德尔菲法的整个过程如图所示：
预测筹划工作 设立预测组织结构
甄选专家 设计第一轮人力资源
调查表
第一轮调查 整理调查结果
第二轮调查表
反馈 专家
整理调查结果
第二轮调查方案
第三轮调查表
专家 反馈
预测结果 19淘宝 ID：simoffice 店铺地址：http://404091057.taobao.com
德尔菲法图示
（二）定量预测法
1.趋势预测法
趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。它在使用时一般都要假设其他
的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因素。一般常用的方法如下：
○1 散点图分析法。该方法首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并根据这些数据作出散点图，把企业经济活动中某种变量与
人数间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可以根据企业未来业务量的估计值来预测相关的人员需求量，同时，
可以用数学的方法对其进行修正，使其成为一条光滑的曲线，从该曲线可以估计出未来的变化趋势。
○2 幂函数预测模型。该模型主要考虑人员变动与时间之间的关系，其具体公式为：R(t)=atb，式中R(t)为t年的员工人数，a，b为
模型参数。a，b的值由员工人数历史数据确定，用非线性最小二乘法拟合幂函数曲线模型算出。
○3罗吉斯特预测模型。即企业根据员工人数的历史数据做散点图，若变化趋势符合罗吉斯特增长曲线的特征，就可以使用该预测模型。
其具体公式为：1/G(t)=k + abt 。式中G(t)为t年的员工总数，k、a、b的值用逻辑增长曲线模型算出。
2.统计预测法
统计预测法是指根据过去的情况和资料建立数学模型，并由此对未来的趋势作出预测的一种定量的预测方法。常用的统计预测方法有：
比例趋势预测法、一元线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法、经济计量模型预测法等。
○1比例趋势预测法。这种方法通过研究历史统计资料中各种比例关系。例如部门管理人员与该部门工人之间的比例关系，员工数量与
机器设备数量的比率，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键在于
历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
○2一元线性回归分析，又称简单的单变量预测模型。在进行人力资源需要预测时，如果只考虑一种因素对人力资源需要的影响，例如
企业的市场规模，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或者两个以上因素对人力资源需求的影响，则
需要运用多元线性回归预测法；如果其中某一影响因素与人力资源需求量之间的关系不是直线相关的线性关系，那么就需要用非线性回归
法来预测。
○3经济计量模型预测法。这种方法首先用数学模型的形式表示出企业的职工需求量与影响企业员工需求量的主要因素之间的关系，然
后依据该模型和主要的影响因素变量来预测企业的员工需求量。这种方法比较繁琐、复杂，一般只在管理基础比较好的大型企业里才会采
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用。
3.工作负荷预测法。
它是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间（如每一天）的每人的工作负荷（如产量），然后再根据
未来的生产量目标（或者劳务目标）计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。这种方法的考虑对
象是企业工作总量和完成工作所需要的人力资源数量之间的关系，考虑的是每位员工的工作负荷与企业总体工作量之间的比率，可用公式
表示为：
未来每年所需员工数=未来每年工作量/每年每位员工所能完成的工作量
=未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数
因此，工作负荷法的关键部分是正确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷。当企业所处的环境、劳动生产率增长比较稳定的时候，
这种预测方法就比较方便，预测效果也比较好。
4.劳动定额法
劳动定额法又称比率分析法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定。在已知企业的计划任务总量，以及科学合
理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能够比较准确地预测企业人力资源需求量。该方法可以运用公式：N=W/[Q(1+R)]进行计算。式中，
N为企业人力资源需求量，W为计划期内任务总量，Q为企业制定的劳动总额，R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1
为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2为由经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3为由与员工年龄增大以及某些社会因素导
致的劳动生产率下降系数。
5.趋势外推法
趋势外推法又称时间序列预测法。它是按已知时间序列，用一定方法向外延伸，以得到现象未来的发展趋势。在企业人力资源需求量
在时间上表现出比较明显的均等趋势的情况下常使用此法。具体为：将企业人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出
人力资源需求曲线，并根据需求曲线来预测企业未来某一时点的人力资源需求。实用性比较强，但是过于简单，只能预测人力资源需求的
大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。具体又可分为直接延伸法、滑动平均法两种。
○1直线延伸法。直线延伸法是企业人力资源需求量在时间上表现出的明显均等延伸趋势的情况下才运用。可有需求线延伸得出某一点
的企业人力资源需求量。
○2滑动平均法。滑动平均法是在企业人力资源需求量的时间序列呈不规则、发展趋势不明确时，采用滑动平均数进行修匀的一种趋势
外推法。它假定现象的发展情况与较近一段时间情况有关，而与较远时间无关，而以近期内现象的已知值的平均值作为后一期的预测值，
适用于短期预测。
6、公式法
○1人力资源成本分析预测法。人力资源成本分析法主要是从企业的财务预算出发，确保有多大的财务能力来配备多少员工，因而比较
经济，但可能由于财务预算有限，人力资源不足，从而导致生产计划量难以完成。公式：Q=TB/[(S+BN+W+O)×(1+a%×T)]。其中Q表示未
来一段时间内所需的人力资源；TB表示未来一段时间内人力资源预算总额；S表示目前每位员工的平均工资；BN表示目前每位员工的平均
奖金；W表示目前每位员工的平均福利；O表示目前每位员工的平均其他支出；a%表示企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比；T
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表示未来一段时间的年限。
○2总体需求结构分析预测法。总体需求结构分析预测法主要考虑生产计划和技术的改正，因而既能确保生产计划的完成，又能充分挖
掘技术进步对人力资源的节约。公式：Q=P+C-T。其中，Q表示未来一段时间内企业需要的人力资源；P表示现有的人力资源；C表示未来
一段时间内需要增减的人力资源，如果未来一段时间内业务增加，C就是正的，反之，C就是负的；T表示由于技术提高或设备改进后节省
的人力资源。
○3人力资源发展趋势分析预测法。 NHR=a%[1+(b% - c%)×T]；其中，b%表示企业计划平均每年发展的百分比；c%表示企业人力资源
发展与企业发展的百分比差异，主要体现企业在未来发展中提高人力资源效率的水平；T表示未来一段时间的年限。
7、预算控制法
预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员的数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规
定。
8、行业比例法
行业比例法是根据企业员工总数和某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一
类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系，某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支
持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务类管理类人员。
9、标杆对照法
标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。例如：假如某
电视分销企业，产业平均值为每年3000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，
公司手机全国每年总销量 = 1000000台，预估明年销量增长20%（200000台），可根据标杆对照法计算人力需求：一、按照行业标杆值人
力预计：1200000/3000=400人；二、公司人力预估调整：400×1.4=560人；三、因生产力提高12%而调整公司人力预估：560/1.12=500
人，因此建议公司销售人员配备人数为500人。
10、生产函数预测法
最典型的生产函数模型是道格拉斯生产函数：Y=A(t)LαCβu，其中Y为总产出水平；A(t)为总生产率系数（近似于常数）；L为劳动力
投入量；C为资本投入量；α与β分别为劳动和资金产出系数，且|α| + |β|≤1，u为对数正态分布误差项。（当劳动和资金互补时，α
+ β= 1 ）。
11、计算机模拟预测法
计算机模拟预测法是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是在计算机中运用数序模型，并按照情景描述法中假定的几种情况
对人力资源需求进行模拟测试，它能综合考虑各种因素对企业人员的需求的影响，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进
行分析，并通过这种分析确定人力资源需求的预测方案。当然，也可以使用这种方法对某一种情况的几种几种备选方法进行模拟测试，以
选择一种最佳方案，也就是说可以用于评估人力资源政策和项目。随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理信息化趋势日益明显，运用
计算机技术来完成人力资源的需求预测，在很大程度上依靠计算机强大的数据处理能力。一些企业已经在组织内部开发出了完善的人力资
源信息系统，使用IT技术辅助人力资源管理，将人力资源部门和直接部门所需信息集中在一起，建立综合的计算机预测系统。
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五、 人力资源需求预测定性方法与定量方法的比较
（一）定性方法相对于定量方法的优缺点
（1）定性方法的优点
①现状规划法最简单的预测方法，较易操作，广泛适用于小型企业的人力资源需求的短期预测；②经验预测法企业管理者根据以往经
验和本组织内人力资源将出现的情况，对人力资源进行预测,简便易行；③德尔菲法由于吸收不同的专家与预测，充分利用了专家的经验
和学识；保证了最终结论的可靠性；由于采用匿名方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响；最终结
论的统一性。④分合性预测方法采取先分后合的形势，收集的信息涵盖了下属各个部门、单位,比较全面;适用于中、短期的预测规划。
（2）定性方法的缺点
○1现状规划法假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变，企业的人力资源处于相对稳定状态，这与企业的实际情况差距大；②经
验预测法受人的主管思想和偏好的影响很大，要求管理人员必须具有丰富的经验和客观的判断；另外，企业实施单一的自上而下法会因高
层管理者不甚了解下级的具体情况，使最终预测结果不能符合实际要求，而仅使用自下而上法又会出现帕金森定律所指出的现象，即各部
门负责人在预测本部门人力资源需求时一定都会扩大，造成人力资源浪费。③德尔菲法过程比较复杂，花费时间较长；另外，使用的难点
在于如何提出简单明了的问题如何使专家对预测中涉及的各种概念和指标理解一致，以及如何将专家意见归纳总结，在预测前能对所选专
家进行全面培训，预测后再集中专家讨论，达成一致意见，才能保证效果；最后，专家在预测中有倾向性选择信息和冒险心理效应。
（二）定量方法相对于定性方法的优缺点
(1)定量方法的优点。
①趋势预测法数据的可获得性比较强，使得预测比较容易；②多元回归预测法不只考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个
以上因家对人力资源需求的影响，不是单纯的依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，更重视变量之间的因果关系，有全面反映变量关系、
应用条件相对简便等优点。③定性方法可以使用计算机应用软件如EXCEL，SPSS等统计工具来拟合预测方程，减少手工计算时的误差，提
高了速度，可处理更多的历史资料，增加数据结论的准确性。④比率分析法适用企业有核心工作员工，核心员工需求得出其他相关人员需
求，重视核心工作员工在企业中的作用；⑤生产函数预测法一旦先预测出企业在时间内的产出水平和资本总额，即可得到在t时刻企业人
力资源需求量，数据比较容易获得，具有很强的实用性。
(2)定量方法的缺点。
①趋势预测法要求所选因素应该与组织的基本特性直接相关，且它们的变化必须与人力资源需求量变化成比例，实际运用有局限性；
②多元回归方法在运用中也有很大的局限：在进行多元分析时往往容易引入一些相互之间相关性比较强的变量，从而与使用其基本假设前
提相违背，准确度会下降；多元回归模型的使用要求各个变量符合正态分布,在实践中，往往有些样本的分布并不完全符合正态分布的规
律；多元回归计算比较复杂，手工计算耗时多，易出错；③利用比率分析法进行预测时，要求人员之间的比例关系比较确定。如果比例关
系变动较大，那么预测结果就不会准确；④生产函数预测法对企业来说是一个比较复杂的过程，因为A(t)、α、β的确定是一件比较困难
的事,小公司不宜使用此方法；⑤公式法中的三种公式均是建立在统计数据和预测数据基础之上，因此其准确性取决于操作人员的经验和
23数据的完备。
六、 结论
（一） 定性与定量方法的结合应用
在企业规模较大，只凭以往的经验和少数人的判断来定性地预测企业的人力资源需求是危险的，而刻板地只套用定量方法模型而不顾
企业的具体因素不仅有可能使需求预测任务不必要地复杂，而且可能出现严重脱离实际的预测产生。灵活地将定性和定量方法相结合常常
会产生科学合理符合实际的预测结果。
（二） 定量方法的选择和应用要经过严格的检验
由于定量方法的模型往往涉及众多的变量和参数，其变量的选择和参数的制定必须经过多次的试验，验证才能确定其正确有效，从而
保证整个模型的科学可信。
（三） 切忌认为预测模型越复杂就越科学
对于一个具体的企业，其人力资源需求预测模型的合适与否关键在于该模型对于这个企业是否有效。如果复杂模型考虑的众多因素中
有些因素对这个企业的人力资源需求状况并不产生影响，其预测结果肯定是事倍功半的。
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