市场类方向专业面高频考查知识点--管理学_2025春招题库汇总_通信运营商_04-中国电信_中国电信运营商面试_dianxin面试资料

http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 市场类方向专业面高频考查知识点--管理学--天天向上图文工作室独家整理复习笔记知识点 知识点1： 1. 简述管理学基础的基本内容。 理解学习管理的重要作用。 管理的必要性：资源短缺科技落后，高度专业化，团队合作，网络经济，虚拟经济 2．各个管理层次的划分及其职能是什么？  高层管理者:制定战略、组织资源完成组织目标。  中层管理者：接受组织目标将其分解为事业部目标，向下解释和传达高层意图，向上传递低层信息。  基层管理者：给下属作业人员分派具体工作；直接指挥和监督现场作业。 3．综合管理人员与专业管理人员的主要区别是什么？ • 综合管理人员－指负责整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。 • 专业管理人员－指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。如财务、营销、人力资源、 质检、物流、开发等。 4.什么是管理？管理概念的四个层次和四大职能分别是什么？ 管理是指在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标 的过程。 管理定义的四层含义： 1. 管理是为实现组织目标服务，是有组织有目的进行的过程； 2. 由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成，即计划、组织、领导、控制等； 3. 管理通过运用资源来实现，其有效性从效率和效果来判断； 4. 管理在一定的环境条件下开展，受其影响。 四大层次： • 目标——管理必须服务于组织的目标。 • 过程——管理是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，包括组织、计划、领导、控制等。http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 • 资源——有效利用各种资源达成组织的目标。 • 环境——管理离不开特定的内外环境 四大职能： 5．如何理解管理者扮演的十种角色？ 明茨伯格：可组成三方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言者）、决 策制定（企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者） 6.理解管理者技能的内涵及其各个管理层次对管理技能的要求。 • 技术技能——使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。管理人员需要 了解并初步掌握它。 • 人际技能——理解、激励他人并与他人共事的能力。此能力对全部管理人员都重要。 • 概念技能——综观全局、认清为什么要做某事，调查企业与环境相互影响的复杂性的能力。管理层 次越高越需要。 7.传统管理者与现代管理者有哪些主要的区别？ 传统管理者 现代管理者 *遵循命令链 *与任何可能将工作完成的人交往 *接受、做重复性工作 *学习新的方式 *要求长时间工作 *要求结果 *独占信息 *分享信息 *试图掌握一个主要领域，如营销或财 *试图掌握更宽系列的管理领域 务 *邀请别人参与决策 *更多单独决策 *与其他人质疑、协商解决问题 *向上寻找指令和答案 *在共同目标、相互尊重和信息交流的 *认为其他人主要是老板和竞争者 基础上建立关系 *认为自己是管理者或老板 *认为自己是支持者或内部咨询者 8.经营与管理的主要区别是什么？ 狭义：经营与市场打交道，通过价格机制调整资源的配置；管理是对组织内部的人力源和非人力资源的配置， 是利用行政权威分配资源。广义：管理包括经营 知识点2：文化与环境http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 1. 什么是组织文化？其显性内容和隐性内容分别指什么？ 组织文化：组织文化是组织成员共有的价值和信念体系 显性文化（内容）：组织的文化设施、文化教育、技术培训、文娱、联谊活动。 隐性文化（内容）：是组织内部为达到总体目标而逐步形成的、一贯倡导、不断充实、并为全体成员自觉遵循 的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念、以及由这些因素融汇而成的整体风貌。 2. 怎样理解组织文化的四个层面？举例。 1) 物质文化层：企业产品、企业容貌、企业环境、企业科技状况等； 2) 制度文化层：企业规章制度、领导体制、组织机构、民主制度等； 3) 精神文化层：企业目标、企业经营哲学、企业精神、企业道德等； 4) 综合文化层：企业素质、企业行为、企业形象等。 3. 什么是组织文化的七个维度？ 1) 关注细节低or高：期望员工表现出精确性，分析和关注细节的程度 2) 成果导向低or高：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 3) 员工导向低or高：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 4) 团队导向低or高：围绕团队而不是个人来组织工作的程度 5) 进取性低or高：员工富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 6) 稳定性低or高：组织决策和行动强调维持现状的程度 7) 创新与风险承受力低or高：鼓励员工创新并承担风险的程度 4. 企业文化是怎样分类的？ 1)按形成过程划分： a)自然企业文化： b)人为企业文化： —企业员工在生产经营活动过程中形成的一种观 —为达到企业目标，有意识地、人为地建立和培养 念、意识、方法、习惯等的总和。取决领导者的素质 的一种思想、精神和群体意识以及塑造的企业形象 和道德水准。 之和。 2)阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔的四分法： 高 强悍型文化 赌注型文化 风小风 险 险 大 工作娱乐并重型 按部步班型文化 低 文化 快 反馈速度快慢 慢 3)按各类公司文化类型与经营业绩的关系来划分（美国哈佛商学院约翰科特和詹姆斯赫斯克特《公司文化 与经营业绩》）： a)强力型文化 b)策略合理型文化 c)灵活适应型文化 5. 企业文化评价的指标体系包括哪些内容？ .反映企业员工素质的客观指标： 性别、年龄、文化程度、参加工作时间、现任职务、在本企业工作的工龄 反映员工与企业文化相关的一般观念的指标 1) 对目前社会中存在的各种职业的偏好； 6) 员工对自己工作稳定感的评价； 2) 对自己所在企业的社会地位的评价； 7) 员工对企业决策的参与意识； 3) 企业对员工晋升的重视程度； 8) 员工对自我身心状态的自我感觉。 4) 员工对自己收入的满意程度； 9) 企业内同一班组成员之间的关系； 5) 员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程 10) 对企业内同一班组成员之间的收入距离以 度； 及接受程度；http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 11) 对企业内部各部门之间的收入差距以及接 16) 从情感出发评价企业中人的行为和人际关 受程度； 系； 12) 从理性出发评价企业的程度； 17) 对工作和人的评价是从经济利益角度出发； 13) 从感情出发评价企业的程度； 18) 对工作和人的评价是从协调利益角度出发； 14) 评价企业是以个人利益是否实现及实现程 19) 评价人时的重视能力程度； 度为标准； 20) 评价人时的重视品质程度； 15) 从理性出发评价企业中人的行为和人际关 21) 对企业内部机构设置状况的评价..... 系； 6.怎样评价一个企业的文化管理现状？ 1) 有无企业歌曲； 7) 企业靠人治程度； 2) 有无体现企业精神的口号； 8) 企业靠制度运行的程度； 3) 企业产品和知名度； 9) 对企业效益的评价； 4) 企业知名度； 10) 员工有无自豪感； 5) 企业横向沟通程度； 11) 员工在企业中得到关心、重视程度； 6) 企业纵向沟通程度； 12) 企业在社会公众中的形象。 7.简述环境的含义及其特点。 1)环境是指与企业经营管理活动有潜在关系的所有外部力量和相关因素的组合，它是影响企业生存和发展 的各种外部条件。 环境一般包括宏观环境与微观环境。 2)特点：客观性、差异性（不均衡性）、相关性（有限性）、动态性（多变性）、不可控性（难于控制） 不同因素对经营活动各个方面的影响和制约不尽相同，同样的环境因素对不同的企业所产生的影响和制约 也会大小不同。 8.研究管理环境的对企业来说的重要意义是什么？  企业总是在一定的外部环境条件下开展生产经营活动的，而外部环境条件总是在不断变化的。  外部环境一方面既给企业提供了新的市场机会；另一方面又给企业带来威胁。  环境监控和预测的意义在于：企业能及时地识别环境变化而带来的机会与威胁，采取适当的对策，使其 经营管理与其管理环境的发展变化达到动态平衡。 9.宏观管理环境因素与微观管理环境因素具体包括哪些内容？ 宏观管理环境因素：影响企业微观环境的巨大社会力量，包括人口、经济、政治、法律、科学技术、社会文化 及自然地理等。 微观管理环境因素：指与企业联系紧密，直接影响其经营能力的各种参与者，如供应商、中间商、顾客、竞争 者以及社会公众和影响经营决策的企业内部各个部门。 微观管理环境直接影响和制约企业的经营活动，宏观管理环境则是以微观环境为媒介间接影响和制约企业 的经营管理活动。直接管理环境受制于间接管理环境。 10.企业如何运用管理工具识别管理环境的特点和变化？ 宏观环境分析—自然环境： 全球气温上升、臭氧层破坏、水源污染、噪音污染、海洋赤潮、酸雨、生物多样性锐减、水土流失、荒漠化。在 非洲，干旱使几千万人置于危急之中；在印度博帕尔农药厂化学品泄漏事件造成2000人死亡；在墨西哥，液 化气罐爆炸使1000人遇难；在瑞士，农用化学品、溶剂和汞泄冲到莱茵河，使数百万条鱼被毒死；在全球，由 于饮用水被污染和营养不良，每年大约有6000万人死于腹泻 综合环境类型和策略http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 11.怎样及时调整管理策略以适应管理环境的变化？ 环境的不确定性： 复杂稳定环境 复杂动态环境 度环 医院、大学、保险、汽车制 电子、软件、电子仪器 境 的 造 复 简单稳定环境 简单动态环境 杂 容器、啤酒 唱片、玩具、服装 程 环境的变动程度 12.试分析当前我国宏观环境对企业经营管理产生的影响？ 分析内容： 人口环境:总量/人口的分布和密度/人口的流动性/人口的年龄构成/人口的性别构成 经济环境：个人收入、个人可支配收入、个人可自由支配收入/个人消费支出：恩格尔定律、家庭生命周期、城 市与农村 储蓄与信贷 自然环境：资源：可再生资源、不可再生资源、用之不竭的资源/气候/地貌 技术环境：“创造性的毁灭力量“----市场机会与挑战/效率/电视购物与网上购物物/知识经济的特点：创新 与共享/知识管理 政治环境：政局与政制/法规与法律/政府效率/压力团体 社会和文化环境：文化/次文化/家庭 知识点3：决策 1. 什么叫决策？决策的构成要素是什么？ • 决策——是指一个人或组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或 策略，并加以实施的过程。 • 决策——是指组织或个人为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分作出的对组织未来 一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 构成要素：决策者/决策目标/自然状态/备选方案/决策后果/决策原则 2. 怎样评价决策的有效性？ 四标准：决策的质量或合理性/决策的可接受性/决策的时效性/决策的经济性http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 3. 决策主要有哪些特点？怎样理解管理决策只能追求满意，而不可能做到最优？ 六特点：目标性/可行性/选择性/满意性/过程性/动态性 最优决策要求：  了解全部有关信息  辨识全部信息的有用性，制定出没有疏漏的行动方案  准确计算出未来的执行结果  对在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识 • 现实的困难是 ：  很难收集到全部信息  对有限信息的利用能力也是有限的  各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的  预期效果也不一定是组织最终目标所需要的 组织决策通常只是有限理性的决策 4. 怎样划分决策的类型？高层管理者主要应做哪些决策？ • 从决策调整的对象和涉及的时限来看——战略决策和战术决策 • 按决策问题的重复程度和有无既定的程序可循划分——程序性决策与非程序性决策 • 按决策的主体来看——个体决策与群体决策 • 按基于经验还是基于科学分析来看－－经验决策与科学决策 • 按决策需要解决问题的性质来看——初始决策和跟踪决策 • 按决策的风险性来看——确定性、风险性和不确定性决策 • 按决策的层次来看——高层、中层、基层决策 • 按决策目标的内容来看——单目标决策和多目标决策 • 按决策的性质划分——定性决策、定量决策 高层决策——大多为有关全局以及与外界有密切联系的重大问题 中层决策——组织中层管理人员所做 的决策，主要管理 决策。 基层决策——一般解决日常工作中的 问题。又称业务决 策。 5. 简述决策的制定过程 • 步骤一：发现问题 • 步骤二：确定目标 • 步骤三：拟定方案 • 步骤四：比较和选择方案 • 步骤五：执行方案 • 步骤六：检查处理 6. 影响组织决策的因素有哪些？ • 五点：环境/组织文化/过去的决策/决策者对风险的态度/决策的时间紧迫性 7. 学会管理决策的基本方法。1）确定活 动方向和内容的决策方法 a)SWOT分析法：（左图） b)经营业务组合分析图； （见下图）http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 不同经营单位的决策选择：（见下表） 2）有关行动方案选择的分析评价方法 a)确定型决策的方案选择法：确定型决策——量本利分析法，又称盈亏平衡点分析法  方程式法例----确定保本点和目标利润 （一）设某机械厂的管理人员正在考虑对一种新产品甲进行投资，新产品预计售价为125元/件，单位变动成 本预计为75元，每年固定成本总额预计为60万元。管理人员想要知道销售多少件产品甲，企业才能达到损 益平衡。 公式：销售额=固定成本+变动成本+预期利润 设：X为企业达到损益平衡时所需的销售量。 可得：125X=600000+75X+0（利润）则：X=12000（件） （二）目标利润为180000时的销售量为： 125X=600000+75X+180000则：X=15600（件） 量本利分析图示法：（左图） b)风险型决策的方案选择法（决策树和决策表法） 几个概念：决策点－用表示/方案枝－表示有可选择 的几种方案/结点－以带有编号的表示/状态枝/概 率/损益值（见下图） 决策树法步骤 • 例：某公司计划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。豪华型成功的概率是0.6，成功可盈 利800万元，失败则亏损300万元；普及型成功的概率是0.7，成功可盈利600万元，失败则亏损30万元。试http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 问该公司应开发哪种型号产品。 豪华型开发方案的期望收益是360万元，普及型开发方案的期望收益是411万元。因此，可选择的策略是开 发普及型产品。 c)非确定型决策的方案选择法 非确定型决策：由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益。此时， 人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。 *乐观法－大中取大/*悲观法－小中取大/*折衷法－界乎于乐观与悲观之间/*“最大后悔值”最小化法 非确定性决策方法：由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益。此 时，人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。 →假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期产品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、滞销。决策者有 三种决策策略：建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品 需求状况的预期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期收益的概率时，决策者可以选择的决策方法的 标准有四种原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、最小最大后悔值原则。 某厂新产品投产的决策报酬表： （1）悲观原则（小中求大的标准） 悲观原则是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所对应的策略。在本例中，三种策略的最小的预期值 分别是： -70；-40，-1。其中-1是最大值，则-1所对应的策略----小批生产，就是该标准下所选择的策略了； （2）乐观原则（大中求大标准） 乐观原则是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所对应的策略。在本例中，三种策略的最大的预期值 分别是： 80；55，31。其中80是最大值，则80所对应的策略----大量生产，就是该标准下所选择的策略。 （3）折衷原则（现实主义标准） 这是乐观与悲观的折衷，即人们给定乐观系数： α(0<α<1)，则悲观系数为1-α，将二者加权有：现实估计值=乐观结果×α+悲观结果×（1-α），那么，从现实的估 计值中选取最大值的策略的方法就是折衷原则。 乐观系数α大小因人而定。假设α=0.7，则对应三种策略的估计值分别为： 策略1估计值=80×0.7+(-70×0.3)=35 策略2估计值=55×0.7+(-40×0.3)=26.5 策略3估计值=31×0.7+(-1×0.3)=21.4 策略1估计值最大，所以应该选择的策略是大量生产。 （4）最小最大后悔值原则 • 从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策略，即最大后悔中选取最小的标准。 • 某厂新产品投产的决策后悔值表（单位：万元）http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 • 在表中最大后悔值一列中，最小的39所对应的策略就是按此标准应该选择的策略----中等产量。 知识点4：计划 1. 什么是计划和计划工作？计划的性质和内容是什么? 计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动 方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性） 计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标 提供一种合理的实现方法。（动词属性） 性质： 1）.计划工作是为实现组织目标服务的 ①把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度） ②把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动 安排。（空间维度） 2）.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 3）.计划工作具有普遍性和秩序性 ①计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划。 ②计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性 4.）计划工作要追求效率 实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效 内容： What——做什么？目标与内容 Where——何地做？地点 Why——为什么做？原因 When——何时做？时间 Who——谁去做？人员 How——怎样做？方式、手段 2. 为什么要制订计划？传统的目标制订过程与目标管理过程主要有哪些区别？ 3.计划可分为哪些类型？ 4.计划与决策是什么关系？ 决策与计划既相互区别，又相互联系 1）决策是计划的前提，计划是决策的延续 2）决策与计划相互渗透 决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决 策内容 , 计划检查与修订决策 , 决策可否落实 4.简述计划的的编制过程。（见右图→） 1) 确定目标 2) 认清现在：环境研究（外部环境和内 3) 部环境的研究） 4) 研究过去：过去决策可能带来的影响 5) 并发现其规律http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 6) 预测并有效地确定计划的重要前提条件 7) 拟订和选择可行的行动计划 8) 拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案 9) 六、制定主要计划 10) 七、制定派生计划 11) 八、制定预算，用预算使计划数字化 3. 简述编制计划的方法。 1)滚动计划法:（左图） 近期详细计划执行完毕后，根据执行情况对原计划进行修正细化， 此后便根据同样的原则逐期滚动，每次修正都向前滚动一个时段， 这就是滚动计划方法。 缺点：增加了计划的工作量 优点：推迟了对原期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计 划工作的质量；这种计划方法使长、中、短期计划能够衔接，既保 证了长期计划的指导作用，又能使各期计划基本保持一致，而且 保持了计划的弹性，在变化莫测的环境中，有助于提高组织的应变能力。 2)运筹学法: 含义：运筹学法是指运用数学模型，力求将相关因素都转化为变量形式反映在模型中，利用数学和统计学的 方法在一定的范围内解决问题。 步骤：界定问题和主要变量范围/建立数学模型/确定模型中各变量的具体数值/求解，即求出目标函数的最 优解 经济订货批量: Qe代表经济订货批量，R商品的年需求量， S是生产准备费用，I是单位商品的库存费用。 3)PERT网络分析法: ⑴含义：PERT网络是一种类似流程图的网络图，它标出了各项活动间的先后次序和完成时间，从而可使管 理者借助PERT网络图找出完成计划目标活动的关键路径，以便比较各种不同方案在进度和成本方面的效 果。 ⑵步骤： 确定达到目标所需进行的活动 确定每一活动的先后顺序和各自耗费的时间 绘制PERT网络图 找出关键路径，即完成活动时间最短的路径:建筑房屋事件描述：（左图）各工序的时间参数如下（右图）：http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 4. 什么是目标管理？目标管理方法其优缺点是什么？ [美]哈罗德.孔茨：目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且 有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。 [美]彼得.德鲁克：由组织提出一定时期内期望达到的总目标，然后由各部门和全体员工根据企业总体目标 的要求，制定各自的分目标，并制定出相应的保证措施，以确保各自目标的实现。 目标管理理论的优缺点 优点：1、能有效的提高管理的效率2、能有助于企业组织机构的改革 3、能有效激励职工完成企业目标4、能实行有效的监督与控制、减少无效劳动 局限性：目标制定较为困难；目标制定与分解中的职工参与费时、费力；考核与奖惩难以完全一致；职工素 质差异影响目标管理方法实施 CH6组织 1.组织的三层含义分别是什么？ 作为组织工作对象的“组织”（organizations）——组织工作是管理工作的一个有机组成部分。 作为组织工作或组织职能的“组织”（organizing）——管理者所开展的组织行为、组织活动过程。 作为组织工作结果的“组织”（organization）——所形成的组织结构。 2.简述组织工作的重要性和主要任务。 重要性：组织工作、组织现象存在于社会生产生活的方方面面 组织设计就是将形成工作中的分工与协作关系的策划和安排过程。 生产要素间的配合或协同可以形成汇聚和放大效应 主要任务：职务分析与设计/部门划分和层次设计/结构形成 组织设计工作的结果体现在两份文件上：*组织结构图/*职务说明书 3.组织设计的主要原则是什么？ a) 目标至上、职能优先原则 a) 要有健全的组织结构体系（组织形态） b) 管理幅度原则 b) 要适当授权（组织功能）--要有活动的余地 c) 统一指挥原则 或空间 d) 权责对等原则 c) 建立良好的工作关系（组织关系与工作环 e) 因事设职与因人设职相结合的原则 境） 如何组织的三项准则: 4.什么样的组织是健全的？ 1) 要根据目标来组织 2) 要参照有关条件 3) 要维持适当的控制幅度 4) 要使每个部属只对一个上司负责 5) 画出一张完善的组织系统图 实际上，基层领导的组织系统是比较简单的，更多的是在组织系统内人员相互沟通的问题。 5.理解组织的几个基本问题。http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 1)管理幅度与管理层次 管理幅度——指每个主管人员直接有效指挥的下属人数。 管理层次——指从最高行政主管到具体工作人员之间的不同层级的管理层次。 管理幅度与管理层次的关系 高耸型组织－管理层次相对较多/扁平型组织－管理层次相对较少 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅 度成反比。 在同样成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量也不一定相同 有效管理幅度的影响因素 a) 工作能力：综合能力、理解能力、表达能力 b) 工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少 c) 工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性 d) 工作环境：工作环境越稳定，管理幅度就越宽 2)集权与分权 职权－－指的是组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权 力。 集权——职权的集中化程度，即决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过 程。 分权——职权的分散化程度，即决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 影响集权与分权程度的主要因素 a) 经营环境条件和业务活动性质 b) 组织的规模和空间分布广度 c) 决策的重要性和管理者的素质 d) 方针政策一致性要求和现代控制手段的使用情况 e) 组织的历史和领导者个性的影响 过分集权的弊端 a) 降低决策的质量和速度 b) 降低组织的适应能力 c) 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题 d) 降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养 分权的标志 授权的本质含义：管理者不要去做别人能做的事， a) 所涉及决策的数目和类型 而只做那些必须由自己来做的事。 b) 整个决策过程的集中程度 科学、合理的授权 c) 下属决策受控制的程度 a) 任务的分派－明确任务 实现分权的两种途径 b) 职权的授予－明确权限范围 一是改变组织设计中对管理权限的制度分配； c) 职责的明确－职、责、权、利、能的相互平衡 二是促成主管人员在工作中充分授权 d) 监控权的确认－对下属任务完成情况负有 何为授权？ 最终责任，建立反馈机制，加强监督控制。 授权－就是指上级管理者随着职责的委派而将部 分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。 3)直线与参谋http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 直线职权、参谋职权及其相互关系 a) 直线关系本质上是指挥和命令的关系；直接人员所拥有的是一种决策和行动的权力 b) 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。 注意：直线关系与参谋关系是从职权划分角度讲的；直线机构与参谋机构是从机构设置角度划分的 参谋职权的类别四大权限: a) 建议权－仅限于提供建议、提案或协助 b) 强制协商权－有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见 c) 共同决定权－需征得参谋人员的同意和许可 d) 职能职权－参谋人员直接对有关人员下达指示，且必须绝对执行 直线与参谋的矛盾 设置作为直线主管助手的参谋职务目的是：既要有利于适应复杂管理活动对多种专业知识的要求，同时也 要求保证直线系统的统一指挥。 二者的矛盾在于：要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统 一指挥的原则。 正确发挥参谋的作用 a) 明确参谋与直线的关系，分清双方的职权关系与存在价值。 b) 授予参谋机构在一定专业领域内必要的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性； c) 直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持 4)分工与协调 a) 分工过细的缺点 b) 现代组织设计出现的“机构职能综合化和业务流程整合化”，如以事业部制代替职能型结构 c) 业务流程重组（业务流程再造）BPR的四方面内涵：显著、根本、流程、重新设计 d) 金字塔型的层级结构转变为横向的水平型结构 5. 试述主要的组织形式的优缺点。 (1)正式与非正式组织(非正式组织与正式组织相互交错地并存，具有客观必然性) 1)正式组织——是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助上组织图和职务说明书等 文件予以明确规定的。 特征：目的性/正规性/稳定性 2)非正式组织的产生：由于工作性质相近、社会地位相当，所以，对一些具体问题的认识基本一致，观点基本 相同； 由于性格、业余爱好和感情比较相投，形成了小群体所共同接受并遵守的行为规则，趋向固定的非正式组织 特征：自发性/内聚性/不稳定性 非正式组织的双重作用http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 积极作用： 心理需要的满足/和谐、融洽的人际关系/提高员工的相互合作精神/最终改变正式组织的工作情况 消极作用： 目标的冲突/受行为一致性的压力，束缚个人的发展/影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性 对待非正式组织的策略 a) 有效性地利用和发挥非正式组织的积极作用－为其形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合 b) 克服其不利影响：建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织 做出积极的贡献。 (2)实体组织与虚拟组织 实体组织——组织的最初形态。虚拟组织——是社会及组织发展到一定阶段才出现的产物。（有四个特点： 组织结构的虚拟性——构成人员的虚拟性——办公场所的虚拟性——核心能力的虚拟性） （3）机械式组织与有机式组织 (1)直线制组织优点：管理结构简单/管理费用低/反应灵活缺点：对管理成员要求高/组织缺乏横向沟通 (2)职能制组织组织结构的层级化与有机化（下图）: 优点：充分发挥专业人才的作用/工作细致、深入，对下级指 导比较具体/弥补行政管理人员管理能力不足，并减轻其负 担 缺点：形成多头领导，削弱统一指挥/政出多门，相互矛盾， 下级人员无所适从 (3)直线职能制组织优点：综合了直线制和职能各自的优点， 既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业 管理作用。缺点：各职能单位自成体系，不利于横向沟通职能部门权力过大、过宽，容易干扰直线指挥命令 系统弹性不足，对环境变化的反应迟钝职能工作不利于培养综合型 管理人才 (4)矩阵制组织: 优点：加强了横向联系，克服了各自为政的现象既保证了资源的有效利用，又提高了组织的灵活性和应变能 力有利培养合作精神、全局观念，相互激发，有利于创新 缺点：容易产生临时观念，责任心不强由于双重职权的存在，难以分清责任 (5)事业制组织：典型的事业部型结构示意图（下图） 优点： a) 专门化管理与集中统一领导相结合，责权利明确 b) 事业部以利润为核心，保证了公司的稳定收益，又 调动了中层管理人员的积极性 c) 有利于培养综合型高级经理人才 缺点： a) 对事业部经理素质要求高（全能型人才）http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 b) 管理部门重复、管理费用上升 c) 各自有经济利益，内耗严重，协调困难 d) 集权与分权的关系较难处理 (6)网络型组织： 优点：快速、灵活、经济/固定资产投入少、风险性低 缺点：控制力差/创新容易被窍取 纲外补充： 部门化的几种类型（图示见第35~40张ppt或看课本） 职能部门化/产品部门化/过程部门化/区域部门化/顾客部门化 第五节组织变革 知识点5：沟通 1.什么是沟通？人际沟通与管理沟通有何内在联系？ 人—人沟通—这是社会心理学研究的问题；企业内人与人的信息交流—这是管理学研究的问题。 沟通是将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。 “沟通”就好比“通沟”（第8张ppt）； 小案例：生日礼物 1)太太：“老公：今年我过生日，你送我一颗钻戒好不好？”她对丈夫说。丈夫：“什么？” 太太：“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。没意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如钻戒，可以做个纪 念。” 丈夫：“钻戒，什么时候都可以买。送你花、请你吃饭，多有情调！” 太太：“可是我要钻戒，人家都有钻戒，我就没有，就我贱、没人爱……” 结果，两个人因为生日礼物，居 然吵起来了，吵得甚至要离婚。更妙的是，大吵完，两个人都糊涂了，彼此问：“我们是为什么吵架啊？” “我忘了！”太太说。“我也忘了。”丈夫搔搔头，笑了起来：“啊！对了！是为了你要颗钻戒。” 2）有个太太，想要颗钻戒当生日礼物。但是她没直说，却讲： “亲爱的，今年不要送我生日礼物了，好不 好？” “为什么？”丈夫诧异地问，“我当然要送。”“明年也不要送了。” 丈夫眼睛睁得更大了。“把钱存起来，存多一点，存到后年。 ”太太不好意思地小声说，“我希望你给我买 一颗小钻戒……”“噢！”丈夫说。结果，你们猜怎么样？ 管理沟通就是指在管理工作中发生的、两个或两个以上的人或群体，通过一定的联络渠道，传递和交换各自 的意见、观点思想、情感与愿望，从而达到了相互了解，相互认识的过程 沟通的基本要素： a) 信息发出者—信息沟通的主体，是有目的的信息传播人； b) 信息—是沟通的内容，表达沟通主体的观念、需要、意愿、消息等等； c) 讯道—是信息传递的途径，即传递媒介，或载体，如人、动物、书、报、影视、声、光、电等等； d) 信息接受者—信息传递的终端； 2.试述沟通的模式及过程。http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 躁声 信息源 信息 信息 信息 信息 编码 讯道 译码 接受者 （发信者） 便于传递 便于接受 发送者 接受者 反馈 该模型包括七个构成部分 3.人际沟通的重要性和特点是什么？ 信息沟通（人际沟通）的重要性： a) 信息沟通是决策的依据； b) 信息沟通是实施科学管理的基础； c) 信息沟通是改善人际关系的重要保证； 特点： a) 主要通过语言来进行； b) 不仅限于信息的交流，而且也包括了情感、思想、态度、观点等的交流； c) 在人与人之间的信息沟通过程中，交流的动机、目的、需要彼此了解对方进行信息交流的动机与目的， 而信息交流的结果，是要改变人的行为； d) 在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。 4.管理沟通的种类可划分为哪几类？  按沟通的目的来划分：工具式的沟通和满足需要的沟通；  从组织层次的角度来划分：个人与个人、个人与团体、团体与团体的沟通；  按组织系统来划分：正式沟通与非正式沟通；  按信息流动的方向来划分：下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通；  按沟通者有无地位来划分：单向沟通和双向沟通；  按是否经中间环节：直接沟通与间接沟通；  按语言沟通的形式：口头沟通、书面沟通与混合沟通；按是否使用语言分类：语言沟通和非语言沟 通； 1) 人际沟通-----目的：建立良好关系核心：关系导向 2) 2、工作沟通----目的：做好工作核心：准确与效率 3) 3、商务沟通-----目的：赢得顾客核心：目的导向 5.沟通包括哪些范畴？ 语言沟通/非语言沟通/电话沟通/文字沟通/公众沟通/现代科技手段 6.为什么说非语言沟通在沟通中占很大的比重？ 基基本本类类型型 解解释释和和例例子子 身身体体动动作作 手手势势、、表表情情、、眼眼神神、、身身体体部部位位 身身体体特特点点 体体型型、、姿姿势势、、体体味味、、肤肤色色、、发发色色 副副 语语 言言 音音质质、、音音量量、、语语速速、、语语调调、、大大笑笑 空空间间利利用用 座座位位布布置置、、谈谈话话距距离离 自自然然环环境境 房房间间构构造造、、摆摆设设、、装装潢潢、、光光线线、、 噪噪音音、、整整洁洁度度；； 时时 间间 迟迟、、早早、、等等待待、、文文化化差差异异。。 7.组织沟通有哪些主要通道？各有什么优缺点？http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 链式 Y式 轮式 环式 全通道式 评价标准：速度的快慢/准确性/领导者的产生/成员的满意度 8.造成沟通障碍的主要因素有哪些？应该怎样克服？ 1) 语义上的障碍 4) 心理因素引起的障碍 2) 知识经验水平的限制 5) 组织结构层次的影响 3) 知觉的选择性障碍 6) 信息过量的影响 克服：a)重视双向沟通；b)重视面对面的沟通；c)重视利用附加信息的沟通通；d)正确使用语言文字 例如： 良好沟通的“十戒” 6、 尽可能传送有利的信息 1、沟通前先澄清概念 7、 应有必要的反馈跟踪与催促 2、检查沟通的真正目的 8、沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼未来 3、考虑沟通时的一切环境情况 9、应该言行一致 4、计划沟通内容时，应尽可能取得他人的意见 10、应该成为一个好听众： 5、沟通时应注意内容，同时也应注意语调 不要多说 避免中途 共情 打断说话者 复述 积极倾听 目光接触 避免分心的 举动或手势 赞评性的点头及 恰当的面部表情 提问 9.为什么聆听也很重要？ 积极倾听的行为 知识点6：行为基础 1.为什么组织行为学要关注员工的行为？ 组织行为学在于解释、预测、和影响行为。管理者为了管理好员工的行为。 2.试举例描述态度的三种成分。 态度—是对于物体、人物和事件的评价性陈述或内心的感受，以赞同或反对来体现。 态度的三个成份：认知→情感→行为 态度的形成：遗传因素+环境+情境＝态度 3.员工满意度与生产率之间的有什么内在联系？ 工作挑战性、公平报酬、工作环境支持、同事关系、人格与工作适应→个人变量、价值观、个性、自我标准、比 较分析→满意度→生产率、工作稳定性、变革或被动 4.理解人格的定义、类型框架和大五人格模型（看书P397~P400） 人格—稳定的行为反应http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 5.情绪智力是指什么？ 情绪智力：自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能。 6. 什么是感觉和知觉？影响知觉的主要因素有哪些？ 知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程。 7.什么是学习理论？什么叫做行为塑造？ 学习：经验、持久行为改变 学习理论：经典条件反射操作性条件反射社会学习 学习原理应用：行为塑造小步子原则 8.阐述归因理论，并运用它来解释个体行为（看书P403） 9.指出管理者在判断他人时经常使用哪些捷径 知识点7：激励 1.什么是需要、动机和激励？ 需要：a)需要是人缺乏某种必需的东西（物质的或精神的）时，在内在心理上产生的一种具有紧张感的主观 状态，即欲望。 b)需要有些是现实的，有些是潜在的；有些是主导的，有些是次要的。 c)这种紧张状态驱使人寻求能够满足该需要的外界对象（物质的或精神的），这就是需要的驱力作用。当人 生理或心理缺少某种东西时产生的主观体验叫需要，这种主观体验表现为不安、紧张、焦虑。 如：饥饿----是人体因缺少养份，脏器运动发生变化，引起饥饿感觉，产生不安情绪，进而产生进食念头。 奋发求学的欲望：当某职工因自己的文化技术水平无法胜任工作时，痛悔少壮不努力。 d) 需要是行为的 动力源泉 e)需要的内涵：*需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需要的反映。 f)需要的特点： •主观体验通常以缺少感形式存在； •主观体验通常以欲望、愿望、要求的形式存在； •需要会转化为动机促使人去行动以实现需要的满足。 动机：a)动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因、是个体活动的引发和维持的心 理状态。 b)动机是行为的直接原因。 c)动机是直接推动人去行动以达到某种目标、满足某种需要的心理驱动力。 激励：从广义上讲，激励就是调动人的积极性和创造性； 从狭义上讲，激励就是一种能使个体将外来刺激内化为自觉行为的适当的、健康的刺激，是促使完成目标的 行为总是处于高度激活状态的某些内心心理需求的外在因素。 2.如何区别各类需要？需要的产生原因及过程是什么？http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 1)按需要的属性划分：生理性需要和社会性需要； • 生理性需要是指人与生俱有的，反映的是人对延续生命、繁衍后代所必需的客观条件的需要。 • 生理性需要人与动物都有，但有着本质的区别，人的需要既有其自然属性，又有社会属性。如婚姻，为什么 要一夫一妻制？动物却不呢？ • 社会性需要是人类特有的现象。 • 诸如学习科学文化知识的需要、艺术欣赏的需要、道德的需要，以及劳动工具、生活用品、学习用品的需要 等等。 • 这些需要是与人的社会活动密不可分的。 • 历史时期、政治经济体制、文化背景、民族、阶段和风俗习惯的不同，其社会性需要也就不同。 2)按需要的对象划分：物质性需要和精神性需要； • 物质性需要随着社会历史的进步，其内容、种类、表现形式等会趋于丰富和复杂。 • 精神性需要属心理性、观念性的需要，如文化科学学习、参加社会活动、进行品德修养，培养审美情趣等等 需要。 • 精神性需要也是受历史时代、政治经济制度、阶级与民族、文化背景等影响。 3)按需要的内容和满足条件划分：合理需要与不合理需要 • 从需要的内容来看，个人的需要往往与他人的需要、社会的需要相冲突，甚至会妨碍他人的利益或社会利 益。这就是不合理性需要。 • 反之，如果满足个人自身需要并不以他人或社会利益受损为前提或结果，就是合理的需要。 3.需要与动机、动机与目的之间是什么关系？ 动机与需要的关系：有需要不等于有动机。 例如：某人非常喜欢小轿车。但他没有能力购买，也没有必要购买时，这只是停留在愿望上。 当他有相当的收入，而且在郊外买了一套房子时，才转化为真正的动机，才会产生买车的行为。 动机与行为直接相连。需要须通过动机才与行为产生关连。 动机与目的的关系：目的是人的活动所要达到的结果，动机则是推动人求得某种结果的原因或动力。二者并 非直接对应。 活动动机与活动目的有时是一致的。在简单行为中，动机与目的常常表现为直接相符。 在复杂的活动中，动机和目的也表现出有所区别。作为活动目的的东西，并不同时是活动的动机。如医生用 嘴吸出病人口中的浓痰。同一动机可能体现在不同目的的行动中。 4.动机的表现形式有哪些？ 1）从动机表现的程度差异来看：有兴趣、意图、愿望、信念和理想等各种形式。 2）从动机的表现的信度差异看，有真实动机和伪装动机。 真实动机是指个人所表达的动机与其头脑中的动机完全一致，伪装动机是指个人所表达的动机与其内在动 机的不一致 伪装动机的成因是复杂的。除敌意性的原因外，也有善意的或自我防保卫。 还应区分伪装动机与无意识地表达失真。 3）从动机的属性来看：有生理性动机和社会性动机； 4）从动机的社会意义看：动机有高尚、正确的动机；或低级、错误的动机； 5）从动机在行为中作用大小来看：有主动性动机和辅助性动机； 6）从动机指向目标的远近来看：有一时性动机和长远性动机。 5.简述激励的过程和分类 (1)激励过程的基本模式 未满足的需要 紧张 寻求行为 驱力 需要获得满足 紧张解除http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 •从上图可以看出：未满足的需要，是激励过程的起点；需要的满足，是激励过程的结束。 •行为就是满足需要的活动。从需要的产生到需要的满足，就是一个行为的过程。这种行为，在任何环境中都 是一样的。 (2)分类：1）内容型激励理论/2)过程型激励理论/3)状态型激励理论 6.具体掌握各类激励理论的内容、评价和应用 (1)内容型激励理论: 1)马斯洛的需要层次：由下至上的金字塔：生理需要→安全需要→社交需要→尊重的需要→自我实现需要 每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它不 再具有激励作用了。 必须找到每个阶段的主导需要 马斯洛的理论得到了普遍认可，但这一理论尚未得到实证研究的检验 2)论赫茨伯格的双因素理论:这个理论的提出是以赫茨伯格50年代在匹茨堡所做的一次大规模的调查研究 为基础的。这次调查研究的主要目的，是检验以下假设：人类在工作中有两类不同性质的需求，即作为动物 要求避开和免除痛苦的需求，和作为人要求在精神上不断发展和成长的需求。 匹茨堡调查的结论:第一，让员工感到满意的因素主要有五种：成就、赞赏、工作本身、责任、进步。导致员工 不满意的因素也主要有五种：公司政策和管理方式、上司监督、工资、人际关系、工作条件。 第二，进一步分析表明，令员工满意的因素大多与工作任务本身有关。这些方面的任何改善，都能调动员工 的积极性，进而提高工作效率，即使缺乏其中的某些因素，员工也很难表现出不满。因此，赫茨伯格把这类 因素，即与工作本身有关的因素，称为“激励因素”。 第三，而让员工感到不满意的因素则多数与环境有关。这些环境因素即使再好，对激励员工的作用都不是十 分明显，但如果缺乏这些环境因素或者质量较差，立刻就会引起员工的不满，生产效率迅速下降。所以，赫 茨伯格就借用医疗保健业中含有“预防和环境卫生”意义的词“保健”，来涵盖这类因素，称其为“保健 因素”。第四，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是彼此独立而不同的，并且这两种感觉不是相 互对应的。 第五，从心理学分析，激励因素和保健因素导致人们对工作的满意或不满意，实际上是反映了人们的两种需 要结构。 应用：在“双因素理论”提出以后，赫茨伯格在此基础上发展了他的激励理论。例如，企业管理中，首先把 员工分为两种类型，即“追求保健因素的人”和“追求激励因素的人”，然后采取不同的方法对其进行激 励和管理；“职务丰富化”理论等。凭此，确定了赫茨伯格在美国及世界管理学界的地位。 3)成就需要理论: 成就需要理论主要研究在人的生理需要、安全需要基本达到满足的前提下人的成就需要。 基本内容分为三个类型： a)对权力的需要：权力是管理成功的基本要素之一。权力有个人权力和社会权力。 具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出很大的兴趣。这类人一般寻求领导者的地位。 常常表现为：争辩、健谈、直率、头脑冷静，并且善于提出问题和要求，喜欢教训人、乐于演讲。 b）对归属和社交的需要：具有这类需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间人社会交往中得到欢乐和满足， 并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来痛苦。 他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解人乐趣，随时准备安慰他帮助危难中人伙伴。 c）成就的需要：有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求。 他们热衷于接受挑战，经常为自己树立有一定难度而不是高不可攀的目标；http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，不以侥幸心理对待未来。 他们愿意承担所做工作的个人责任，希望自己所从事的工作情况得到明确的反馈。对待失败也不过分沮丧。 评价：该理论告诉我们，具有强烈成就需要的人喜欢有这样的情境即“难度”和“风险”，身处其境者可以 通过自己的努力去取得成功；可以承担个人风险，相信会有结果。麦克利兰认为：有50％成功的机会往往最 能激励人们去取得成就。追求成就行为取决于：动机强弱；期望大小；刺激性价值。至于外部因素，只是在取 得成功的激励力量与逃避失败的抑制力量相等情况下，即两者相互抵消时才能体现出来。 (2)过程型激励理论 a) 期望理论：期望公式：激励程度=期望值X效价 F=E×ΣV式中：F----激励力量；E-----期望值，经过努力能够达到的某种目标的期望概率； V-----代表效价，所预计的结果带来的满足和不满足的程度； I-----代表工作绩效与结果之间的关系变量，指一个人认为他作出一定绩效同他要得到结果之间的联系如何。 期望模式： 评价：它提醒我们注意四个方面：①期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的正式他们所 需要的；②期望理论认为没有一种普遍使用的原理能解释员工的激励问题；③期望理论注重北起挽歌行为； ④期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关。 b) 目标理论:提出者美国心理学教授洛克认为大多数激励因素都是通过目标进而影响工作动机的。目标是 指行为的目的或行为的指向物，是与一定的需要相联系的客观对象在主观上的超前反映。目标是对行为人 来说，是一种超前性的外部刺激，是行为人对这种“超前性”刺激的主观把握。如果目标设置较为合适，会 使人产生想实现该目标的成就需要，其激励作用更强。 目标设置理论模式： • 接受----指一个人把目标作为自己追求事情的程度，接受越深越努力。 • 责任心----指此人渴望亲眼见到目标完成的心情。 • 影响这两者的因素：参与目标设置过程；目标有挑战性且又符合现实；坚信目标完成能导致有价值 的报酬 合适目标的分析: • 有目标比没目标好； • 有具体目标比空泛或抽象的目标好； • 有被欣然接受的目标比被迫接受或勉强接受目标好； • 有较高难度的目标比唾手可得的目标好。 • 因此，合适的目标应是：具体的、符合现实而又具有一定难度，这样才能激励人们的成就感。 目标设置理论的应用： • 难度很高的长远目标，可以采取“大目标，小步子”的方法，使人常常看到工作的进步与成就。http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 • 使企业目标与个人目标结合起来，并使个人目标有实现的可能。 • 设置企业目标是反复的过程，将不同的目标加以组合，关键是员工的参与。 c) 强化理论：基本内容：  强化理论属于新行为主义学派，着重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其行为的反 作用。  强化理论是以斯金纳的操作条件反射理论为基础的，它着眼于行为的结果。  强化理论认为：当行为的结果有利于个人时，行为会重复  强化是指对某种行为给予肯定、奖励，或否定、处罚，使该行为巩固、保持或减弱、消退的心理过程， 通过外力来干预某种刺激与行为的联系。 强化的类型 *正强化：正强化是运用刺激因素，使人的某种行为得到巩固和加强，使之再发生的可能性增大的一种行为 改造方式； 主要方式有：认可、表扬、赏识、加薪、奖金、提升等。 *负强化：负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求 的方式行事或避免不符合要求的行动来回避一种令人不愉快处境的方式； 如果员工能按照所要求的方式行事，即可减少或消除这种不愉快的处境。 *惩罚：惩罚----是指以某种带有强制性、威胁性的结果，例如：批评、降职降薪、罚款、开除等，创造一种令人 不快乃至痛苦的环境或取消现有的令人满意或愉快的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，消除这 种行为重复发生的可能性。 惩罚的目的在于使人们的行为按照社会赞许的规范发生变化，它具有控制、矫正、预防行为和净化心灵的功 能。 *消退（忽视、衰减）：是指对撤消人的某些行为的强化，即取消正强化。 它表示对该行为的轻视或某种程度的否定。使这种行为出现的频率逐步减少、衰弱。 强化的功效： – 强化的时间安排直接影响员工的行为和功效。 – 强化的时间可分为：连续强化和间断强化 – 连续强化是一个行为每出现一次就给予强化； – 间断强化是某一行为出现若干次后才给予的一次强化。 强化的反馈功效： 反馈----就是在强化过程中，通过各种形式或途径对工作中的各项指标完成情况以及工作态度进行全面总 结评比，让员工了解自己行为活动的结果和绩效，进一步激发努力的动机。反馈具有激发进取心和调节行为 的功能。 原则：  设立一个目标体系；  采取小步子强化的原则，以增强行为转化的信心；  及时反馈和及时强化；  多用不定期奖酬，少用定期奖酬；  因人而异采取不同的强化方式；  奖惩结合以奖为主。 应用：  确定并说明行为的目标。如工作定额或新产品设计定额有刺激作用的外部环境；  事先确定在人的行为达到目标后所给予的报酬和奖励。如工资、奖金、表扬等；  通过改变目标或改变工作结果来控制人的行为。http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 (3)状态型激励理论 a)公平理论： 基本内容： • 公平理论认为，人的工作态度和积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的 影响。一方面进行横向比较（与他人的比较），另一方面进行纵向比较（与自己的经历比较）。 • 只有当发现比例相当时，才会认为公平，心情才会舒畅；如果发现比例不当时，就会认为不公平，内心就会 不满，从而影响其工作积极性。 公平性的公式： i)自己的所得他人的所得 ＝（横向比较） 自己的付出他人的付出 ii)自己现在的所得自己过去的所得 ＝（纵向比较） 自己现在的付出自己过去的付出 该理论模式表明：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会引起心理上的紧张，不安，从而采取行动来消 除和减少心 理上的紧张和不安。 应用：→薪酬公平的理解： • 外部公平----同类劳动，薪酬大致相同 • 内部公平----相对价值不同，薪酬水平不同 • 员工公平----与个人绩效相挂钩 • 团队公平----以小组为核算单位的公平 b) 挫折理论： 挫折----是指当个体从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的消极情 绪状态。 尤其是主导需要（优势动机）未得到满足时，最容易产生挫折的心理。 挫折的表现：a)攻击性行为: • 人受挫折后常引起愤怒情绪，产生攻击行为。 • 分为两种：直接攻击和转向攻击； • 直接攻击是指攻击矛头直接指向造成挫折的对象。如“以牙还牙”，“反唇相讥”。 • 转向攻击是指把矛头指向与造成挫折无关的人或物。如在单位受气，回家拿老婆、小孩出气，摔东西。 b)退化性行为:退化是指人们在受到挫折时所表现出的与自己年龄或身份不相称的幼稚行为。 • 往往是因为对自己缺乏信心，如同缺少理智的孩童一样行为变得情绪化。如： • 盲目的轻信；-----丧失自我，盲从跟随。 • 固执；-----情绪化的对抗 • 逆反；-----对正确的引导盲目地持反抗、抵制与排斥 c)妥协性行为:采取折衷办法对待挫折，以消除心理上的不平静。如： • 自我安慰；（酸葡萄式，甜柠檬式） • 自我整饰；表面上不动声色，深埋不露，还表现出愉快、平静和自在。 • 成因推诿：把原因推给他人，怨天尤人。 d)积极性行为:是对挫折的理智性反应，是在积极态度的指导下所采取的积极行为。 • 升华：将痛苦、愤怒转化为奋发图强的情绪； • 补偿：以另一目标的成功加以补偿。 • 改变：主动降低目标和抱负水平，或重新选择达到目标的方法。http://51jobs.taobao.com/独家提供，版权所有 挫折利与弊： • 利----可以增长个体解决问题的能力，也能引导个体以更好的方式去满足欲望。 • 弊----尤其在遭遇重大挫折的情况下，可能使人产生内心痛苦、失望情绪，从而导致行为偏差，甚至 引起种种疾病或轻生。 挫折的组织原因： • 组织管理方式所引起的冲突。 • 组织间的人际关系、沟通方式。 • 过分强调竞争与责任的人际关系所造成的不必要的紧张气氛 • 工作性质与个体的兴趣与能力不符。 • 过分讲究专业化分工与自动化。 • 工作过分单调，极端缺乏刺激变化的环境 引起挫折的其他因素： • 工作与休息时间安排不适当； • 强迫加班或恶性延长加班时间； • 工资待遇过低； • 不公平的升迁制度。 企业各类人员常遇到的主要挫折：（见下图） 应付挫折的方法：（见左图下四点内容）  改善硬件环境；  把好生产（工作）目标任务设计与 完成关；  适应社会环境；  改善人际关系；  改善管理制度与管理方式；  坚持合理科学的奖惩；  员工思想教育培训 做好受挫折后的处理工作 （注意：以下在“结语”之前的内容分两栏显示） • 及时处理； • 正确对待挫折 • 采取宽容态度； • 改变情绪 • 提高认识； • 适当的精神发泄 • 改变环境； • 采取容忍的态度 • 适当的精神发泄 做好受挫折后的处理工作 加强对挫折的管理： • 及时处理； 对管理者来说，一方面要消除可能导致员工受挫折 • 采取宽容态度； 的生活与工作环境因素，另一方面，在员工受到挫 • 提高认识； 折后，应做善后工作，让员工尽快摆脱挫折的阴影； • 改变环境； 同时，努力缩小挫折事故的不良影响，使企业生产、 • 适当的精神发泄 工作能正常运转。 消除挫折产生的原因 结语： • 能否经受住挫折的打击，保持个人人格的完整系统，是良好适应和心理健康的标志。 • 一个心理健康的人，应该从生活经验中体验到挫折是现实生活中的正常现象，不可避免的客观实际。 • 一个人应该勇于面对现实，接受挫折，在可能范围内采取健康的方式予以克服。