1、老板带头，全员招聘

华为从不把招聘当成只是HR的事。任正非本人深度参与人才引进，在与高校合作中亲自识人、留人，郭平便是在其与华科合作中引入的。郭平又推荐了郑宝用等核心骨干，形成了典型的”人才链式反应”。

华为是最早设立员工推荐奖励企业之一，甚至有部门将人才推荐纳入考核。高校招聘宣讲带队的都是轮值等领导——这本身就是一种背书。

人才，从来都是人带人来的。

2、品牌不够，利益来补

华为创业初期，在外企和国企面前毫无品牌优势，靠什么吸引人？靠看得见、摸得着的利益。

工资给到行业上线，奖金与业绩强绑定，1990年代初期便开始推行内部虚拟股权。

没有大厂光环，用人脉补曝光；工资比不过大厂，用奖金拉高预期；奖金还不够诚意，拿股权绑定长期。让人才跟你干是”买未来”，不是”卖当下”。

华为早期招聘并非精准狙击，而是广撒网、快淘汰。大量引进、快速试用、不匹配者及时清退，在实战中不断校准”要什么样的人”。

1998年前后华为引入Hay Group的胜任力素质模型，结合对绩优员工深度访谈，系统梳理出华为员工胜任力模型——即华为人才画像。有了清晰标准，招聘才从”凭感觉”走向”可复制”。同时华为大规模招募应届生，自主培养为主，走出了一条低成本、高匹配的人才供给路径。

成长期人才招聘没有捷径，但有方法。老板带头、利益前置、赛马机制三管齐下，人才荒自然破局。

华为成长期走过的路，值得成长期企业借鉴。