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AI时代组织管理 · 每日连载|HR/OD 参与工作重构,如何才能更好的进场?
本周主题：企业部署AI，HR／OD 不能只做配套 · Day 6
这一周我一直在说，HR／OD 应当参与工作重构。当HR/OD进场之后，拿什么让业务和技术同事愿意听？
“员工需要培训”、“变革需要沟通”，这两句话说完，项目组多半会把这两项交给 HR，然后在别处决定岗位和流程。进了场，位置并没有变。
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本专业自己怎么看这件事？
美世今年的全球人才趋势调查中，63% 的高管认为，为 AI 和自动化重新设计工作，是回报最高的人员相关投入；人力资源负责人中持同样看法的是 46%。这个数据上的差别，不说明 HR 做不到；但在工作重构这件事上，HR 自己比高管更犹豫。
IBM 今年的调查里，首席人力资源官对本团队 AI 素养、AI 绩效衡量、面向 AI 采用的变革管理三项能力的评价，比例分别为 13%、16% 和 20%。这是负责人对自己团队的评价，不是考核成绩，但方向值得正视。
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一家银行的人力团队是怎样做的？
英国特许人事发展协会（CIPD）与未来工作研究所今年 3 月发布了一份行动研究案例。对象是一家化名为 FinanceCo 的英国银行，员工两万六千多人，人力团队三百七十人。银行组织了一个跨职能工作组，成员包括 AI 交付团队的专家和人力团队的专业人员，研究编程助手进入软件开发工作后的变化。
他们请外部研究者主持了一场研讨，七名资历不同的开发人员参加。讨论中出现了几处通过数据看不出来的问题。新人能立刻从工具里拿到答案，却缺少更大的背景，在“理解问题”和“知道怎么解决”之间存在空白地带；他们和团队的互动变少了，交付压力反而变大。资深开发人员的工作更多转向系统架构和代码设计决策，审阅代码、指导新人的期待随之增加。开发人员还担心，如果以后按代码数量衡量效率，资深员工的这些贡献会被遮住。
工作组据此确立了两个工作方向：
促进社会性学习
加强管理者能力
研讨还提出了几项建议，包括资深与新人之间的同伴辅导、共同学习的实践社群、嵌在各团队里的 AI 带头人网络，以及按新的工作实际调整岗位说明。
项目开始前，人力团队的难处是只有零散的反馈，缺少能支撑人才策略的系统性认识。这次七人讨论提供了更深入的观察，但仍不能代表全体开发人员。它展示的是一种工作方法，不证明这些建议一定有效。
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从这个案例里，能看出怎样的进场路径？
这项实践给了我们一个判断：先弄清不同资历的人实际怎样工作，再讨论培训、人岗匹配与评价。具体可以这样做：
先选一条正在变化的工作流，不必从整个公司开始；
跟一次真实交付，看材料从哪里来、谁作判断、输出交给谁、哪里返工；
然后分别听新人、资深员工和主管的说法，因为同一个工具在三种人身上的变化并不一样；
接着把观察转成几种备选调整，落在岗位、学习、评价或管理者行为上；
最后和业务、技术同事核对这些判断，约定过一段时间看哪些结果。
这条路径里，HR／OD 的专业性不在于比业务更懂业务，而在于能识别三类容易被效率数字掩盖的东西：效率提升时被转移出去的工作，被遮住的贡献，以及可能正在消失的经验形成过程。 FinanceCo 的讨论里，这三类都出现了：新人的困难是经验形成的问题，资深者的审阅和指导是被遮住的贡献，交付压力的上升是被转移的工作。
这些观察，业务和技术同事未必没有想到，但通常没有人负责把它们系统地找出来，并转成可以讨论的安排。
HR／OD 的进场资格，不来自职能身份，来自能说出别人看不清的专业判断，并提出有价值的调整。
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资料说明
美世《Global Talent Trends 2026》，2026 年 1 月 14 日发布。调查涉及近 12,000 名高管、HR 负责人、投资者和员工。 IBM 商业价值研究院《New IBM CHRO Study: AI Puts Critical Thinking at the Center of Workforce Priorities》，2026 年 9 月 21 日。能力比例为受访首席人力资源官对本团队相关能力的评价。 CIPD、Institute for the Future of Work，《AI developer collaboration》案例，2026 年 3 月 27 日。英国一家银行（化名 FinanceCo）的行动研究，由英国政府 Innovate UK BridgeAI 项目支持。