中国软件最大的问题就是人太“便宜”了!

导读：中国SaaS行业哀鸿遍野了好几年，有人说是因为中国企业没有付费习惯，有人说是因为国内软件卖得太便宜。

但我认为，中国软件最大的问题，还真不是软件便宜。

逻辑很简单：软件的边际成本极低，只要规模上去了，价格从来不是核心死穴。事实上，中国很多SaaS公司虽然卖得便宜，但同样能实现盈利。

中国软件真正致命的出血口，在交付。

1.消失的单价与坍塌的质量

一位国内头部SaaS公司的CEO曾私下跟我吐槽：他们的原厂实施人天单价，现在只能报到800元/天。

800元是什么概念？在北上广深，这可能只是一个熟练装修工的成本。

对比一下，Oracle的原厂人天单价是多少？10000元起。

11倍的差距。这不仅仅是钱的问题，这是两个完全不同的生存维度。

低单价直接导致了交付质量的系统性坍塌。

我见过某大型ERP项目，因为交付团队对业务理解不深，项目管理混乱，导致上线时间一延再延。

原本计划半年的项目，拖了两年还没验收。项目组长期驻场，差旅费、人工费像无底洞一样吞噬着公司的现金流，项目严重亏损。

2.停不下来的“死亡螺旋”

人天单价低与交付质量差，已经形成了一个恐怖的恶性循环：

-因为单价太低，公司雇不起优秀的实施专家，只能派刚毕业的“小年轻”去充数；

-因为人才质量不够，交付过程必然状况百出，导致项目延期、客户拒付；

-项目延期导致现金流吃紧，公司为了生存，不得不以更低的价格去抢新订单回笼资金；

-新订单价格更低，进一步压缩了交付预算，人手更缺，质量更烂。

这就是中国软件行业的“死亡螺旋”。很多公司不是死于没有产品，而是被无数个烂尾的交付项目生生拖死。

当然，也有人在泥潭里活得挺好。观察那些交付压力较小的公司，他们其实只做对了一件事：减少交付。

说白了，就是尽可能用标准化产品去交付。这里有两种典型的成功策略：

策略一：产品聚焦。比如帆软。它只切入数据展示和分析这一小段需求。因为边界清晰，产品标准化程度极高，交付压力自然就小。

策略二：客群聚焦。也就是主动放弃那些“伺候不起”的大客户。典型的案例是金蝶，其SaaS业务在很长一段时间内聚焦于中小企业。中小企业需求相对标准，改动少，金蝶的SaaS毛利高达96%。这说明什么？说明只要不陷入大客户定制的泥潭，交付其实可以很简单。

但现实是，为了提升客单价，很多公司不得不去面对需求复杂、个性化极强的大型客户。面对这些“强势”的甲方，交付该如何破局？

我认为必须做到以下四点，缺一不可：

第一，高层必须真的重视交付。

很多公司嘴上说重视，其实骨子里是“销售至上”。销售为了拿单，什么都敢答应，最后全甩给交付去填坑。

这种策略做中小客户尚可，服务大企业基本就是找死。公司老板必须意识到，交付不是销售的续集，交付本身就是口碑和续费的生命线。

第二，交付必须提前介入项目。

我在Oracle工作时，交付团队对项目人天报价有一票否决权。如果销售给出的计划不合理、人天报低了，交付团队可以拒绝接手。

最理想的状态是：交付团队在售前阶段就介入，甚至由交付负责人兼任售前，直接根据真实难度编制计划。

本质上，这是在提升交付团队的话语权。

第三，死磕优秀的项目经理。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个顶级的项目经理能顶五个平庸的。

金蝶过去有一个非常务实的风格：如果没有合适的、能够Hold住场面的项目经理，宁愿主动放弃一些超大型项目。

这种“知止”的智慧，很重要。

第四，充分利用生态伙伴。

在软件圈待久了，你会发现一个真相：决定项目成败，公司品牌只占10%，执行团队占90%。

现在很多生态伙伴的核心骨干，都是从SAP、Oracle等老牌外企出来的老兵。坦白说，这些人的交付经验和专业度，远远强于很多原厂自建的年轻团队。

学会借力，把专业的事交给专业的人，是规避交付风险的捷径。

中国软件行业不缺聪明的代码，也不缺勤奋的销售，缺的是对“交付”二字的敬畏心。交付不是把软件“装上去”，而是把价值“跑出来”。

如果我们不能解决人天单价和交付质量的恶性循环，那么中国SaaS所谓的“盈利梦”，终究只是一场脆弱的数字游戏。

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