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招聘社会人才重点看什么？
这样的专业人才如何取舍？
在某企业社会招聘人才测评项目中，对候选人的推荐意见，我们的咨询师与客户方人力资源
部领导发生了较大的分歧：在几位表现突出的候选人中，客户方非常欣赏其中某一位具有突出
专业才能、深厚理论功底的候选人，他们认为目标岗位需要这样专业背景的人才。而我们的咨
询师则认为该候选人的团队工作技能较差、其个性与该组织文化也显得有些不相适宜，虽然在
专业工作方面他较为突出，但是其可能较难适应和融入团队工作，会不利于团队工作的开展。
经过权衡，客户方还是做出了录用的决策，因为觉得该候选人的专业才能对目前的岗位工作来
说很需要。
时隔半年之后，我们咨询师通过跟踪反馈得知，这位候选人终究还是出现了我们并不希望的
表现：与团队成员处理不好关系，不愿意接受他人意见，团队工作陷入僵持局面……
以上事例中提到的现象，在社会招聘中时有发生，人力资源工作者时常会为社会招聘最
终的效果与成功率忧心。在多数行业内，社会招聘是一个很突出的人力资源工作难题。如何通
过社会招聘的渠道招到符合组织需要、满足工作开展需要的“空降人才”，是很多企业关心、
也很头疼的一个重要问题。
无疑，社会招聘是企业吸收人才的一个重要渠道。但是，如何有效地利用社会招聘渠道，
高效地为企业汇聚亟需的、合适的人才，在实施社会招聘时，对那些通常富有工作经验的、已
经适应过一个或多个不同的组织环境的候选人，需要关注的重点有什么不同，特殊性又在哪里
呢？
对于人力资源工作者来说，招聘工作应是一项系统工程。从宏观层面来讲，社会招聘需
要从组织战略、长远发展与需求、人才培养等方面去进行规划。从具体操作层面来讲，也要对
岗位职责，岗位对人的资质要求，以及组织文化对人的要求等方面来进行系统的思考。我们不
仅要关注候选人针对具体岗位而言的“胜任力”，而且人―岗匹配因素、人与组织（企业文化、
组织环境等）的匹配因素也不可忽略。追根溯源，一方面，我们要从个人的个性、能力素质、
品性等方面去选择一个可靠的候选者；另一方面，组织也要从战略、岗位职责、工作需要、组织环境、文化等方面去确立选人的参照标准，这样才能有的放矢从众多候选人中挑选出合适的
任职者。
为了提高社会招聘的成功率，我们认为从组织层面需要做更多的工作。首先，需要从组
织层面来进行人才需求分析，确立明确的岗位候选人标准。其次，在实际的招聘实施过程中，
需要从操作层面规范人才的甄选。
在人才需求分析方面，要仔细思考企业未来发展究竟需要哪些关键人才。只有在深刻理
解组织经营战略的基础上，对应组织架构，理清岗位的核心胜任力以及人―岗、人—组织匹配
因素后，我们才能制作较为精确的选人标尺。
而在实际的招聘工作中，我们需要遵循程序，从操作层面规范人才的甄选，这是至关重
要的。一般来说，招聘工作会遵循以下三个步骤（见图1）。
图1 规范的招聘操作步骤
我们需要在初步筛选阶段把好“入口关”，以及在复审阶段“盖章定论”，但最关键、最
重要的工作还是在能力测试阶段。在这一阶段，我们需要关注候选人的基本素质与能力，也要
关注目标岗位的关键胜任力，还需要特别关注候选人的发展潜质以及容易被忽视的人与组织的
匹配因素。
对候选人的基本素质与能力的考查主要通过所设计的一系列笔试工具来进行，测查的重点
在于考查其知识结构（含专业）与岗位的基本匹配度。对于岗位关键胜任力的考查，主要结合之前的工作分析所建立的岗位胜任力模型来测查候
选人在将来应对主要的岗位工作事件时，所需的不同的处事能力。岗位胜任力会因岗位性质和
类别而有所不同和侧重。比如，对某营销岗位而言，需要重点关注的岗位胜任力会涉及开拓进
取、关系建立、市场意识等，而对一个财务核算岗位，针对性的胜任力则是严谨细致、专业能
力、责任心等。
在能力测试阶段，就一般的招聘而言，对基本能力与岗位胜任力的测查是主要的。但在社
会招聘中，除此之外，一定不能忽视对某些特别的人―——岗、以及人与组织的匹配因素的考
查。这需要我们在精心的设计中嵌入一些问题来进行把握。这些因素在最后的复审阶段中，作
出最终的聘用决策时要进行反复考量。结合我们多年的经验，以下因素在深度行为面试中要特
别关注与严格甄别。
经验、行业背景
通过初步的简历筛选，对候选人的这些基本信息只是大概了解，我们需要以目标岗位的一
些工作事件、任务等作为引子，去了解候选人所积累的工作经验，对工作领域掌握的范围、深
浅程度，具备的行业知识等。这对候选人胜任将来的工作来说是基础。
业绩成长性
这其实是基于对候选人发展潜力的探查。候选人或许在过去的工作中取得了很不错的成绩，
但我们需要从两方面对此进行深入认识。一是候选人是否真的取得了如其所说的成就。这可以
通过其所讲述的事件的多样性、挑战性、复杂性等方面，结合一些相关数据来进行判断。二是
其过去所取得的业绩是否能进一步持续，甚至达到新的高度。这需要从其创新思维能力、成就
动机等方面判定。过去成就的延伸性
很多候选人在过去工作中的业绩表现是非常优秀的，但是否其将来在我们的组织中也能够
做出同样突出的业绩呢？按照行为面试所遵从的情景行为一致性原则，一般来说，个人在过去
取得的成绩可以预测其在将来类似的情景中也能够获得同样的成绩。但是情景是容易变化的，
我们不能保证候选人在离开过去的组织到一个新组织中遇到的情景总与过去类似。所以，在面
试中要深入挖掘候选人所取得成绩的真正原因，如果一个人取得的成绩具有情景依赖性，而不
是其真正应对、解决问题的能力，那么，显然，这位候选人是不合适的。
管理与组织能力
这方面，更多是基于必然的团队工作环境来说的。针对不同的岗位工作性质，有些岗位也
许个人能力很重要，但一般来说不论是从组织需要还是个人发展来说，基本的管理能力是必须
的，工作中需要去管理任务、管理团队等。所以需要通过其讲述承担过的很复杂的工作任务来
了解其相应的组织与管理能力。从一方面也可以看到一个人的职业成长性、发展潜力等。
个性与组织文化的匹配度
面试进行到后期，候选人的个性、处事风格、沟通风格等也差不多展现无遗。此时，我们
还需要将其个性特点与组织文化、岗位环境亚文化等进行比对，这是非常重要的。相对于组织
文化而言，候选人的某些个性缺陷可能就是致命的。
比如，假如一个组织需要招聘市场化的投行顾问，候选人具备深厚的理论基础、扎实的市
场研究经验，但其做事是特立独行的风格，沟通中也是以自我为中心的，那么对应组织要求或
者岗位工作模式来看，这位候选人个性是不适宜的。对于社会招聘，针对个人与组织文化的匹配而言，一票否决的判定也许有些武断。但我们
认为，至少候选人的适应能力、思维开放性、沟通能力等有利于其进行文化接纳与融入的方面
是需要具备的。具备这些能力，候选人才能更快地投入新的组织工作中，也能够去倾听、接受
不同的观点，理解不同的组织工作差异及文化，面对与迎接变化，因而在融入新的组织环境中
时，才有更强的可塑性。
品格、价值观
价值观是个人追求和看重的核心坐标，品行即德行，在面试中需要对此进行不断的验证与
判断，要凭借这些信息来确定候选人与组织价值观的匹配性，以及候选人言行的可靠性。
图2 社会招聘的重点考察要素
由此看来，社会招聘工作并不是看看简历、面谈一下那么简单。要想提高社会招聘的准确
性和成功率，需要我们系统地设计考察要点，借助科学的人才测评手段，才能为组织招聘到一
个可靠的、适合岗位要求的、适合组织文化的任职者，而不一定是一个最优秀的人才。
