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盲目套用模板,可能会把企业“套死”
盲目套用培训模板，可能会把企业“套死”
有些企业参加了很多培训，然后把培训内容带回去僵化落地使用，结果挺可怕的。
培训通常是针对众多企业的通用场景，讲一些基础的逻辑或模板。有些培训做得比较好，会把原理、方法和底层逻辑讲清楚，这样你回去后可以根据自己企业的实际场景去运用。有些培训只是给你讲几个模板，说是可以让企业直接拿去落地。
问题是，每个企业的发展阶段不同，面临的问题背景和场景也各不相同。如果只是拿模板回来生搬硬套，或者拿一些标准化的公式直接套用，后果就会很可怕。
我最近在服务的一家企业，就看到了至少两个典型的“僵化套用”案例。
第一个是组织架构的问题。
这家公司的销售规模还不到三个亿，但组织架构却足以承接超三十个亿的业务。
整个组织非常庞大，什么“营销中心”“运营中心”“电商中心”一大堆，中心下面又设了很多部门，部门下面还有细分。
比如财务部，准确说是财务中心，下面设了会计部、资金部，两个部分就有十五六个人，还不含生产方面的财务人员。因为公司有很多业务主体，按主体不同又分成三四个小组。可资金管理部本质上就是做出纳，负责与银行的资金往来。一个财务部门摊子铺得这么大，其他部门就更不用说了。
结果就是每个人的分工过细，但实际上公司并没有达到那样的规模，很多人不得不身兼数职：A工作兼着B工作，再兼着C工作。职责被扯得七零八落，部门边界极其模糊。这就是直接套用了一个培训课上学的组织架构模板，再加上一些生硬的管理理念，就拿到公司来用。只知其然，不知其所以然。
这种组织架构带来的直接后果是，管理成本急剧上升，而运营效率却大幅下降。部门之间协同缓慢，信息传递需要层层转达，员工每天都在“跨部门沟通”中消耗精力，真正用于服务客户、创造价值的时间大大减少。更严重的是，每个人都在做“分内的事”，陷入一种“虚假的秩序”，却没有人对整体结果负责。公司花了十个人的成本，只干出了两个人的活，利润被组织内耗吞噬。
第二种情况是僵化地建立制度和流程。
企业发展到一定阶段，尤其是从创业期进入成长期，一定要建立一些制度、流程和体系，把组织管理系统化，这非常重要，也是大家的共识。但如果对底层的原理和逻辑理解不清，老板就会僵化地去建机制、流程和体系。
我看到的这个案例中，企业把“每个部门建立体系、机制、流程、标准”作为部门的考核项。于是每个部门都建了大量的流程、标准、机制，每个月考核、打分。这已经有点本末倒置了——绩效考核里没有真正关注终端的结果性业绩指标，反而是过程性的“体系建设”指标占了太大的权重。
但这还只是表面问题。根本问题在于：流程和制度太多，而制度和流程的本质是约束人、限制人的，并不是激励机制。激励机制没有建好，导致任何事情都要走流程，任何事都要审批，好像没有流程就干不下去了。结果就是公司效率极其低下，流程复杂、细碎、琐碎，管理效率全面下降，人效也在降低。
部门摊子铺得很大，分得很细，层级又多，整个企业的运作就变得非常慢。企业在这种形态下，会过度重视后台管理，而忽略了前台的业务需求。而后台人员如果把过多精力放在流程管控上，反而会本末倒置，拖累前台业绩。
我的几点思考
我想说的是：建立体系确实非常重要，但不要学了一个培训就盲目地套模板，或者拿着一个所谓的“标准答案”就直接复制到企业里。因为每个企业的真实场景是不一样的。
一定要有对业务的深入理解，对企业所处阶段的深入理解，然后去做这个阶段最合适的事情。
另外，不要总想着“一劳永逸”。我见到有的企业想建一个适用于未来五年的组织架构，或者一套可以用很多年的流程。这其实不现实，因为市场在变，客户在变，要求在变。所有的体系、机制，包括组织架构，都应该每年迭代，根据现实的业务场景需求、组织的变化、市场的变化，不断做优化和调整。
所以，学了培训就僵化地去用、去套，真的会把企业套死。一定要根据企业的实际情况，有时候需要专业的人来帮你做诊断，给出适合这家企业、针对实际问题的解决方案。
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关于作者：
芳姐（Kaylie），组织管理咨询顾问。
22年企业高管与管理咨询培训经验，专注于组织变革、管理系统建设与绩效改进。
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