夜雨聆风为什么你公司的干部考评，十八般武艺都上了，还是效果不佳，甚至越考越糟？问题到底出在哪？
我们通过一张图，说清楚干部考评的底层逻辑。
部门考核就是组织的KPI。销售额、回款率、交付周期、客户满意度……量化，公允，拿数据说话。部门业绩考核是干部考核最基础的部分——没有不行。
但是：没有不行≠有就够了。
很多公司卡在这一层——以为把KPI做细了，管理就到位了；或者说感觉到了单纯的KPI考核不太够用，但又不知道该怎么做。我们看看任正非是怎么说的：
我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件：一是要能使所在部门盈利，二是要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。
任老板说：干部考核=部门业绩+战略贡献。
仅仅看结果是不够的：不足以代表公司对干部的全部要求，不足以呈现干部的全部贡献——进而不足以充分牵引干部的正确行为。你今年为了完成指标，把地里的养分全抽光了，明年还种不种？反过来，你今年投入资源去提升市场格局、开拓优质客户、实现大额回款，做了组织建设、人才培养、能力沉淀……这些工作必然会分散种地的投入、耗散种地的产出，让短期KPI相对不那么好看，但它们增加了业务土壤的肥力。
战略贡献就是业务的质量、成色、可持续性，是能为公司长期发展、业务持续成功提供助力的事情，是要求干部在吃着碗里的时候，还看着锅里的、想着田里的。
部门业绩，是识别地种得好不好；战略贡献，是识别地养得好不好。
不论是组织KPI还是战略贡献，考核一定要提前设置指标和目标，然后再有结果度量。这要求企业自上而下组织科学、详尽的战略解码，KPI是对解码出的关键成功要素的度量。反之，如果只是在事后才进行结果度量，前面的经营活动是脚踩西瓜皮，那考核工作也大概率只是“屎上雕花”——这考核你不做又如何呢？
绩效管理的首要价值是实现战略，而不是评价员工。很多企业在这方面都存在严重的认知误区。特别是在战略贡献上，要求前置尤为重要。
接下来的问题是，部门KPI和战略贡献都是业务考核，还是无法全部涵盖我们对干部的要求。如果说战略贡献是从业务结果向过程领导力的延伸，那过程领导力的对象显然不仅有业务，还有团队。
遇到难题是带头冲还是往后退，出了问题是先找根因还是先甩锅，面对利益是吃干抹净还是乐于分享，团队管理是板结僵化、私相授受还是五湖四海、把能力建在组织上……这些理念、格局、组织力、忠诚度等内容，需要基于关键事件、具体过程进行考察评价，我们可以称之为领袖风范。
做个小结：
从外延上看，干部考评＞干部考核＞部门考核；从内涵上看，干部考评=部门考核+战略贡献+领袖风范。
考核是对结果的客观度量，谁来量不重要，考什么是关键，要组织解码。
考评是对过程的主观评价，管理导向和运作机制发是关键，要运作评议。
结果决定薪酬分配，过程决定机会分配。
很多公司在干部任用上很纠结，我相信这两句话可以极大地解决我们的困惑。
你KPI达标、战略贡献到位——该拿的钱一分不少。你干得好、贡献大、行为正——给你更大的队伍、更多的资源、更广阔的舞台。
胜军之庸将，可以给激励，但不可给机会；败军之勇将，不可给激励，但可以给机会。
