在消费互联网里，几乎每一代创业者都想做社交产品，但真正长期活下来的少之又少。Snap 是一个极少数例外：它不仅做出了 Snapchat，还在过去15年里持续推出被行业复制的产品形态，包括 Stories、AR Lens、以相机为核心的交互、滑动导航、AR眼镜等。Evan Spiegel 对这件事的理解很直接：消费产品最难的不只是产品市场匹配，而是分发；软件功能本身也不是护城河。真正难复制的，是平台、生态、硬件、组织和对人性的理解。

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一、消费社交产品最难的，不只是产品市场匹配，而是分发

很多创业者在做消费产品时，最关心的问题是：

我有没有 product-market fit？

用户会不会喜欢？

这个功能是不是足够好？

但 Evan Spiegel 认为，很多人忽略了一个同样重要、甚至更难的问题：

你怎么把产品分发出去？

Snapchat 诞生的时候，移动互联网和 App Store 刚刚兴起。那个阶段，用户还愿意主动下载大量新 App，也愿意尝试新的社交服务。Instagram 也差不多是在那个阶段出现的。也就是说，Snapchat 的早期增长，赶上了一个新的平台窗口。

但今天不同了。

用户不再像过去那样频繁下载新 App。每天都有大量产品发布，注意力变得极其稀缺。对于一个新的消费产品来说，光有好产品已经不够，还必须解决分发问题。

Evan 用 TikTok 和 Threads 举例。

TikTok 的成功，很大程度上来自它用资金补贴了视频市场的两端：一端是获取观看视频的用户，另一端是激励创作者生产视频。Threads 则利用了 Meta 已有产品的分发能力。

这两个案例说明，今天的消费产品能跑出来，往往不是因为只做对了产品，而是因为做对了分发。

这也是 AI 时代更值得警惕的一点。

AI 会让写代码、做原型、生成内容、提出方案变得越来越容易。未来做出一个看起来不错的产品，可能不再是最难的事。

真正难的会变成：

你如何让用户知道你？如何让用户愿意试？如何让他们持续回来？

在消费产品里，分发可能会越来越成为新的护城河。

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二、Snapchat早期增长的关键：不是连接最多的人，而是连接最重要的人

传统社交网络有一个经典信念：

用户越多，网络越强。

朋友越多，产品越有价值。

最大网络最难被挑战。

但 Snapchat 早期发现了一件不一样的事。

对用户来说，最重要的并不一定是“连接所有朋友”，而是连接最亲密的人。

你的最好朋友。

你的伴侣。

你的家人。

你每天真正想说话的人。

Snapchat 的价值，不是让用户把所有人都加进来，而是让用户和最亲密的人建立更轻、更真实、更高频的沟通。

这是一种非常反直觉的社交网络理解。

在别人追求更大网络、更公开表达、更广泛连接的时候，Snapchat 选择了更亲密、更私密、更即时的表达方式。

这也解释了为什么它能在巨头存在的情况下长出来。

它不是试图复制一个更大的社交网络，而是在社交关系里找到了一个更小但更重要的核心：

用户真正关心的，不是“我能不能连接更多人”，而是“我能不能和最重要的人更自然地交流”。

这就是 Snapchat 早期的增长基础。

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三、被复制不是最坏的事，没人想复制你才更糟

Snap 过去15年推出过很多后来被行业复制的产品和交互。

Stories。

AR Lens。

以相机为核心。

滑动式导航。

按住拍视频。

变老、换脸等相机特效。

Snapchat+ 订阅。

面对持续被复制，Evan 的态度很克制。

他说，这当然会带来战略压力，但总比做出没人想复制的东西要好。

这句话背后有一个重要判断：

软件功能本身很容易被复制。

Snap 很早就意识到这一点。15年前，他们就发现，自己做出来的软件功能，竞争对手很快就可以模仿。今天 AI 让软件开发变得更容易，整个行业都在重新意识到这一点。

所以，如果一个公司的护城河只建立在“我先做了某个功能”上，那这个护城河其实很浅。

Snap 后来的战略转向，是尽量去建设更难复制的东西。

第一，生态。

比如创作者与 Snapchat 用户之间的关系。

比如 AR 开发者围绕 Lens 建立的创作生态。

比如数以百万计的 AR Lens。

第二，平台。

功能可以被复制，但平台上的关系、内容、创作者、开发者、用户习惯和工具链，很难被快速复制。

第三，硬件。

软件很容易模仿，但一个围绕 AR 眼镜建立的垂直整合技术栈、硬件能力、操作系统和开发者生态，要难得多。

这也是 Evan 对 AI 时代创业者最值得学习的观点之一：

不要把功能当护城河，要把功能变成生态、平台或长期能力。

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四、为什么Snap长期押注硬件：手机让人低头，AR应该让人回到现实

Snap 对硬件的投入非常长期。

从早期 Spectacles，到无人机，再到即将面向消费者推出的 Specs，Snap 在硬件上已经投入多年。

为什么一家社交公司要做这么难的事？

Evan 的解释，不是从硬件本身开始，而是从人和计算机的关系开始。

他从小喜欢电脑，也曾经沉迷图形设计。但他后来意识到，电脑和手机虽然带来了巨大价值，却也把人从现实社交中抽离出来。

人们和朋友在一起，却低头看手机。

技术把人连接起来，也把人从身边的人那里带走。

今天很多人每天花七八个小时看屏幕，身体姿态也变成低头、弯腰、盯着小屏幕。

Evan 认为，计算设备需要进化。

技术应该更自然地进入人的生活，而不是把人从现实世界中拿走。

这就是 Snap 做 AR 眼镜的底层原因。

Snapchat 早期做 AR Lens 时，用户仍然是在手机屏幕上使用 AR。Evan 形容，那有点像通过钥匙孔与世界互动。

真正更自然的方式，是让数字内容锚定在现实世界里，让用户仍然可以抬头、看见朋友、使用双手，并和别人一起体验。

这也是他对普通 heads-up display 眼镜不满意的原因。

如果眼镜只是把手机通知塞到你眼前，让你在和朋友说话时去看角落里的小屏幕，那并没有真正解决问题。

Snap 想做的不是“把手机通知搬到脸上”，而是创造一种新的计算方式：

让计算重新回到现实场景里，让技术帮助人连接，而不是隔离人。

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五、真正的创新组织，必须同时拥有“大公司能力”和“小团队速度”

Snap 是一家接近十亿月活规模的公司，要服务庞大的用户群，产品必须稳定、可靠、安全。

但同时，它又需要持续创新。

这两件事天然冲突。

大公司需要层级、流程、运营纪律。

创新团队需要扁平、灵活、快速试错。

大组织会关心可靠性、业务目标和执行效率。

小团队会关心新想法、新体验和疯狂探索。

Evan 认为，成功的公司不是只选择其中一种组织形态，而是必须在内部同时保留两种组织：

一种是负责规模化运营的大组织。

一种是负责创新的小型扁平团队。

关键在于，领导者必须让这两种组织之间形成健康关系。

否则，小创新团队会觉得大组织官僚、缓慢、不懂创新；大组织会觉得小团队只是玩票、不服务客户、不驱动业务。

Snap 的方式是，让设计团队保持非常小、非常扁平，同时让它和工程、运营、可靠性团队保持持续对话。

Evan 提到，Snap 的设计团队通常只有9到12个人，却承担了大量创新工作。

但新想法不是只来自设计师。工程师也会有很多想法。真正重要的是让设计与工程之间形成高质量对话。

这也是 Snap 的组织核心：

用小团队产生新想法，用大组织把新想法稳定地服务给上亿用户。

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六、Snap设计团队的秘密：第一天就展示作品，每周看大量新想法

Snap 的设计文化非常特别。

Evan 每周会花几个小时和设计团队一起看新作品。不是偶尔看，而是持续看。每周都有大量新想法、新原型、新设计被拿出来讨论。

他强调：

如果你想有一个好想法，就必须先有很多想法。

这句话看起来简单，但对产品团队非常重要。

很多团队的问题不是想法质量低，而是想法数量太少。每个人都把一个想法看得太重，担心被批评，担心不够完美，担心失败。

Snap 的做法正好相反。

设计师入职第一天就要展示作品。

这会立刻设定一种团队文化：

你来这里不是旁观的。

你来这里就是要做东西。

你要快速产出，快速接受反馈，快速迭代。

这种高频输出会让个人对单个想法不再过度珍惜。

当你每周产生大量想法时，大部分想法不好也没关系。真正重要的是，通过大量尝试，找到少数真正有价值的东西。

这和艺术学校里的训练很像：

• 持续创作。
• 接受严厉 critique。
• 从反馈中学习。
• 再继续创作。

Snap 把这种“高频创作 + 高强度反馈”的方式，放进了消费产品创新里。

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七、设计不是艺术：Snap招聘设计师，最看重“范围”和“故事”

Evan 对设计师的判断也很有启发。

Snap 招设计师时，最重要的是看作品集，而不是看候选人来自哪个公司、拥有多少年经验，甚至很多设计师都是刚毕业就加入。

他看作品集时，主要看两件事。

第一，范围。

如果一个人的作品都长得很像，说明他可能是在表达自己的个人风格。这更接近艺术。

但设计不是艺术。

艺术更多是表达自己。

设计则是理解用户、理解场景、理解目标，然后为不同需求创造不同解决方案。

所以，Evan 希望看到候选人能做出完全不同类型的作品。不同风格、不同问题、不同表达方式，都能驾驭。

这说明这个人不是只会表达自己，而是真的能为不同对象设计。

第二，故事。

Evan 会让候选人选择作品集中一个自己有强烈感受的项目，然后讲清楚：

• 为什么做它？
• 过程中学到了什么？
• 背后的思考是什么？
• 它是如何被创造出来的？

他真正想了解的，不只是作品好不好看，而是这个人的创造过程。

这也延续了 Snap 对设计的理解：

好设计不是自我风格，而是对用户、场景和问题的回应能力。

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八、用户不会直接告诉你答案，但他们会给你真正的问题

关于要不要和用户交流，Evan 的态度非常明确：

必须和用户交流。

但这不等于照着用户说的做。

他认为，调查问卷式的听用户，未必有很大价值。真正有价值的是深入交流：和一个人聊一两个小时，理解技术如何进入他的生活，他如何使用产品，他对现有产品的感受是什么。

用户是灵感来源，但不是产品经理。

Stories 的诞生，就是一个很好的例子。

当时用户不断要求 Snapchat 做一个“send all”按钮。用户觉得每次发 Snap 都要一个个选朋友太麻烦，希望能一键发给所有人。

如果团队只是照用户需求做，就会做出一个群发按钮。

但 Snap 听到了更深的东西。

用户想要的不是群发本身，而是更容易和朋友分享日常。

同时，他们还听到用户对传统社交媒体的不满：

内容是永久的。

点赞和评论带来压力。

用户只能发“漂亮和完美”的东西。

信息流是倒序，生日派对的结尾先出现，开头后出现，故事被打乱。

Snap 没有做用户要求的 send all，而是做了 Stories。

Stories 解决的是更底层的问题：

可以轻松分享给朋友，但不会每天打扰所有人。

没有公开点赞和评论，减少表达压力。

24小时后消失，让用户每天重新开始。

内容按时间顺序播放，更符合人类讲故事的方式。

这就是产品洞察的关键：

不要只听用户要什么，要理解用户为什么要。

用户说出来的是解决方案。

你真正要找到的是背后的问题。

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九、截图提醒：一个小机制如何支撑“消失照片”的信任感

Snapchat 早期最核心的概念，是照片会消失。

但这个概念一开始被很多人质疑。

大家都说：

照片怎么可能真正消失？

对方可以截图啊。

如果能截图，那消失还有什么意义？

这确实是一个根本问题。

Snap 后来做出了截图检测提醒。

当时 Apple 并没有提供截图检测 API。团队发现，如果用户按住打开 Snap，同时截图，手机会触发一个触摸事件，类似于手指失去与屏幕接触。Snap 就利用这个信号，判断截图发生了，并通知发送方。

这件事很小，但非常关键。

用户并不是绝对不允许对方保存一张 Snap。

他们真正需要的是知道这件事发生了。

这让“消失照片”不再只是技术承诺，而是变成一种社交信任机制。

这也是 Snapchat 能早期传播的重要原因之一。

它说明消费社交产品常常不是靠复杂功能赢，而是靠一个非常精准的心理机制赢。

用户不一定需要完全控制，但需要透明和被尊重。

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十、为什么Snap早期很晚才招聘PM？

Snap 很长时间没有招聘传统意义上的产品经理。Evan 对此的解释很重要。

这不是因为他认为 PM 没用，而是因为他不希望设计师在公司里变成“给 PM 画图的人”。

在很多科技公司里，传统流程是：

PM 定义要做什么。

设计师把它画出来。

工程师把它实现。

Evan 不希望这种文化在 Snap 早期形成。

他认为，设计师应该更主动地参与产品方向、策略、愿景和创新，而不是只负责视觉产出。

所以，早期如果设计师说需要 PM 支持，Evan 的态度是：

那你为什么不自己做？

这让设计师在 Snap 的产品开发过程中承担更主动的角色。

当然，随着公司规模扩大，PM 的价值会变得越来越重要。

因为大公司做产品，不只是设计和工程之间的对话，还涉及法律、信任与安全、数据科学、运营、商业化、跨团队协调等复杂事项。

在这种情况下，PM 需要把不同能力拉到同一张桌上，帮助团队在正确时间交付正确产品。

所以，Snap 对 PM 的理解不是“PM 不重要”，而是：

早期，不能让 PM 把设计师变成执行者。

规模化后，PM 是复杂组织中非常重要的协调者和整合者。

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十一、AI让设计师能写代码，但更重要的是“怎么不把产品搞坏”

今天，AI 正在改变 Snap 的工作方式。

很多设计师开始写代码、提交 PR。Evan 认为，这不是公司强制要求，而是设计团队本来就有很强的好奇心和学习能力。

Snap 的设计文化一直是：

• 先想办法。
• 不会就学。
• 学了就做。

早期做 3D 图形时，有人没做过，就去看教程，然后开始做。现在 AI 编程工具出现，设计师自然也会尝试用它来构建和提交代码。

但对一家接近十亿用户规模的公司来说，问题不是“能不能写代码”，而是：

怎么在更多人可以提交代码的情况下，不把产品搞坏？

所以 Snap 开始建设 AI 工具和护栏。

比如自动代码评审。

比如内部测试版本里，用户可以摇一摇上报问题。

比如 agent 可以分析发生了什么、定位 bug、提出修复建议。

未来甚至可能自动实施修复。

这说明，AI 对大公司的影响不是简单提升单点效率，而是让组织必须重新设计开发、评审、测试和质量控制流程。

当越来越多人能参与构建，护栏就变得更重要。

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十二、AI时代不能乱试，还是要回到Jobs to be done

虽然 Snap 鼓励很多 AI 实验，但 Evan 也强调，不能让一切变成混乱。

他们的方式，是回到最基础的 Jobs to be done。

对 Snapchat 用户来说，核心任务可能是：

下载 App。

添加亲密朋友。

使用 Lens。

参与互动。

对广告主来说，核心任务可能是：

进入广告平台。

配置广告活动。

投放和优化广告。

当团队把用户和广告主的关键任务列清楚后，才更容易判断：

哪些地方适合用 agent？

哪些地方需要跨职能团队？

哪些 AI 工具真正服务业务结果？

哪些只是看起来新鲜？

这对所有 AI 产品团队都很重要。

AI 很容易让组织进入“什么都想试”的状态，但真正有价值的 AI 应用，必须回到用户任务和商业结果。

不是因为有 AI 所以要用 AI。

而是因为某个用户任务确实可以被 AI 更好地完成。

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十三、领导者最重要的工作：离产品近，离用户近，离团队近

Evan 一直非常贴近产品细节。

他喜欢做产品，喜欢看界面，喜欢和团队一起打磨新东西。

但他不认为这只适用于创始人，也不认为这只适用于消费社交产品。

在他看来，任何想做出好产品的公司，领导者都应该保持三件事：

• 离产品近。
• 离用户近。
• 离团队近。

他相信“走到一线、和用户交流、理解服务真实发生了什么”是一种非常重要的领导方式。

如果一家公司想通过产品体验建立差异化，那么领导者就不能离产品太远。

这不是微观管理，而是保持感知。

只有当你离产品和用户足够近，你才能知道：

• 团队到底在做什么。
• 用户真实感受如何。
• 产品体验哪里断了。
• 哪些细节影响了信任。
• 哪些创新值得继续投入。

这对创始人尤其重要，但不只属于创始人。

任何产品领导者，如果想让产品体验成为公司优势，都必须保持这种近距离。

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十四、CEO最后会变成“解释者”：沟通是领导力的核心

Evan 还提到，过去15年里，他自己的工作发生了巨大变化。

早期，他和 Bobby 一起做产品设计，同时还要处理客户支持邮件、法律文件、融资等各种事情。

随着公司变大，CEO 的工作越来越多地变成领导力、文化、战略、人才选择和组织建设。

其中，他特别强调了沟通。

他曾经听到一个说法：总统的工作很大程度上是“explainer in chief”，也就是首席解释官。

Evan 认为，CEO 也是这样。

CEO 的工作，不只是做决策，而是不断向团队、股东、外界解释：

公司在做什么。

为什么做这些事。

每个人在其中扮演什么角色。

世界正在发生什么变化。

公司应该如何应对。

他早期并不喜欢 all-hands 和 Q&A，甚至想用邮件替代。但后来有人提醒他：这就是你的工作。

于是他开始学习这件事，并逐渐享受和团队之间的开放对话。

这对创业者很重要。

公司越大，创始人越不能只靠做产品推进公司。

你还必须让更多人理解方向、相信方向，并在同一个方向上行动。

沟通不是软技能，而是组织规模化的基础设施。

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十五、Snap的“crucible moment”：十亿用户之后，仍然必须证明自己

Snap 已经是一家非常大的公司。

它接近十亿月活用户，年收入超过60亿美元，Snapchat+ 有数千万订阅用户，AR Lens 每天产生巨量使用。

但 Evan 仍然把当下称为 Snap 的 crucible moment，也就是熔炉时刻、关键考验时刻。

原因在于，Snap 处在一个很特殊的位置。

它比 Pinterest、Reddit 等公司大得多，但又比 Meta、Google 小很多。

Evan 把 Snap 称为市场里的“中间孩子”。

它有足够规模做很多重要事情，但也容易被更大的巨头遮蔽；同时，新兴公司又会吸走注意力。

更关键的是，Snap 长期投入未来计算平台，尤其是 Specs，但公司仍然需要证明自己可以成为一个强大、可盈利、持续增长的业务。

Evan 认为，想长期赢得 Specs 这个新计算平台的机会，Snap 必须先有稳固的业务基础。

所以，这个阶段对 Snap 来说非常关键：

既要证明 Snapchat 本身仍然能增长、能盈利、能提升用户参与；

也要为 Specs 这样的下一代计算平台打基础。

这不是普通的增长阶段，而是一次战略转折。

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十六、AI时代最容易被忽视的变量：不是技术，而是人性

Evan 对 AI 的看法里，最值得注意的一点是：

行业里太多人只关注技术，而忽视了人性。

他认为，人性比技术更重要，因为最终决定技术如何被采用的是人性。

很多技术领导者会默认：

只要新技术出现，用户就会自然接受。

只要效率更高，社会就会自动采纳。

只要模型更强，大家就会迁移过去。

但 Evan 认为，这种想法太简单。

随着 AI 带来的变化越来越大，社会会出现大量反弹和抵抗。

这不是技术能力问题，而是人如何理解、信任、接受和适应技术的问题。

这也和 Snap 的长期产品理念一致。

无论是 Snapchat 的亲密关系网络，Stories 的24小时消失，截图提醒，还是 Specs 对现实社交的强调，背后都不是单纯技术炫技，而是对人类行为、压力、信任和关系的理解。

所以，AI 时代的产品团队不能只问：

这个模型能做什么？

还要问：

用户愿不愿意这样生活？

这种产品会不会让人更孤立？

它如何改变社交关系？

它如何减少压力，而不是增加压力？

它是否符合人的真实行为，而不是技术公司的想象？

这可能是 Snap 经验对 AI 产品最重要的提醒：

技术决定可能性，人性决定采用。

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总结：创业者和产品人可以从Snap学到什么？

Snap 的故事不是简单的“一个社交 App 活了15年”，而是一套关于消费产品、创新组织和长期护城河的方法论。

第一，消费产品最难的不只是产品市场匹配，而是分发。

今天用户不再频繁下载新 App，AI 又让产品生产变得更容易，分发会越来越成为关键壁垒。

第二，社交产品不一定要连接最多的人，而是要连接最重要的人。

Snapchat 早期的关键，是把用户和最亲密的人连接起来，而不是追求最大关系网络。

第三，软件功能不是护城河。

功能可以被复制，真正难复制的是生态、平台、开发者、创作者、硬件和长期组织能力。

第四，硬件不是为了炫技，而是为了重构人与计算机的关系。

Snap 做 Specs 的核心，不是把通知搬到眼前，而是让计算更自然地进入现实社交场景。

第五，创新需要两种组织同时存在。

大组织负责可靠性、规模化和运营纪律；小团队负责疯狂想法、快速试错和新体验。领导者要让它们互相尊重。

第六，好想法来自大量想法。

Snap 设计团队第一天就展示作品，每周持续高频产出和反馈，目的就是降低对单个想法的执念。

第七，不要照抄用户需求，要理解背后的问题。

用户要的是 send all，Snap 做出来的是 Stories。真正的产品洞察来自听懂“为什么”。

第八，AI让更多人能构建，但也要求更强的护栏。

当设计师、PM、工程师都可以提交代码，自动评审、问题上报、agent 调试和质量控制会变得更重要。

第九，领导者必须离产品、用户和团队足够近。

如果公司想靠产品体验建立差异化，领导者不能远离真实体验。

第十，AI时代最重要的变量不是技术，而是人性。

技术决定能不能做，人性决定会不会被接受。

最后，这篇内容最核心的一句话是：

AI时代，做出功能会越来越容易；但做出一个长期存在、能被用户接受、能抵抗复制、能持续创新的消费产品，仍然极难。