云栖大会产业对谈: AI硬件与具身出海,正在从「卖设备」走向「卖智能」

——阿里云「AI生产力直播间」APSARA LIVE 对谈实录——

【AI洞见导读】

AI硬件与具身出海，正在从"卖设备"进入"卖智能"。

9月底，AI洞见受阿里云「AI生产力直播间」邀请，走进云栖大会 APSARA LIVE 特别节目。主持人星周与三位嘉宾，围绕 AI 终端出海展开一场产业对谈：

这场对谈讨论的不只是设备怎么卖到海外，而是一个更深层的问题：当中国硬件已经具备全球竞争力，中国的云、AI、数据、服务与行业能力，如何一起走出去？

目录（对谈较长，此处为第一部分，文末可加群交流）

Rock｜ 出海渠道

我看到的第一个变化，是中国产品开始成批量、成建制地出海，其中最典型的是汽车。现在在澳洲、欧洲已经能看到大量吉利、比亚迪等中国汽车。在西班牙，有些地方的网约车大部分都是比亚迪，会让人感觉像到了深圳。现阶段，成建制出海主要由汽车企业推动。

第二个变化，是很多 AI 终端品牌从诞生第一天就是全球化公司，也就是"Global from Day One"。它们不像过去的企业，先在中国做起来，再进入海外市场。这些公司的创始人、研发和供应链可能都在中国，但产品首先在海外发布，甚至中国用户还要通过海外渠道购买。这是我认为非常大的变化。

凯特Kate｜AI洞见创业者社区发起人

我看到的变化偏反面一些。

我们从 2011 年就开始做出海，当时所在企业的自有产品进入欧美、东南亚等全球地区，覆盖过接近 5 亿用户。现在通过 AI 创业者社区，我们接触了很多出海企业，但也看到很多项目失败。

出海没有想象中那么容易。如果没有走对策略和商业逻辑，就像去阳澄湖泡了个澡，看起来下了水，最后却没有真正完成市场落地。

陈国平｜浩数资本

从资本角度，我更关注哪些方向低于年初预期，哪些方向被高估，又有哪些赛道超出预期。

今年明显低于预期的是消费类 AI 终端。很多公司都在下调年初预测，资本对 3C 和具身智能的热度也下降得很快。

反而是年初没有那么热门的微型储能和家庭储能，表现比较好。海外很多家庭住在独立住宅，本身就需要储能设备。底层技术突破以后，与不同地区的需求结合，产生了新的市场。比如日本家庭有应急电源需求，欧洲又持续受到能源问题影响，中国储能产品正好能够满足这些场景。

美国市场相对特殊，保护主义更强，中国企业现阶段更多还是进入东南亚、澳洲和欧洲市场。

Rock

AI 硬件有一个很大的特点：用户经常是在体验产品的当下做出购买决定。

很多产品是用户第一次见到。产品经理可能预设了某种需求，但当用户真正触摸、试用并理解产品价值后，他会因为"这个东西很有意思""体验超出预期"而产生购买意愿。

比如 PLAUD Note 录音卡，在我们店里卖得很好。

它可以贴在手机背后使用。国内用户可能觉得腾讯会议、钉钉等软件已经能完成录音和整理，因此它未必是刚需；但海外用户更加重视隐私和本地处理，希望数据留在本地设备里，所以愿意为这样的产品买单。

另一个例子是 AI 清闲智能椅。

海外大牌椅子的价格可能达到 3000 至 5000 澳元，而中国品牌的智能椅在澳洲售价约 1000 多澳元。它可以根据用户身体状态调整到更舒适的位置，体验很好，价格又明显低于当地大牌，因此用户购买意愿很强。

所以，一个产品能否卖得好，取决于功能、体验、定价和当地消费习惯的综合匹配。

Rock

很多品牌缺少在当地长期传播价值的心态，仍然沿用国内经销商体系的思路，希望一开始就大量出货。

但大量出货以后，市场未必接受，最后会产生大量返工和资源消耗。

进入海外市场，不能只想着出货量。企业需要深耕当地市场，思考用户真正需要什么，持续收集反馈，并长期投入品牌和市场建设，才有可能把事情做成。

陈国平（浩数资本）

我首先关心规模。

无论终端、机器人、汽车还是能源设备，研发成本、渠道成本和合规成本都很高。即使产品毛利不错，也未必能迅速形成正向现金流，所以必须依靠规模摊薄前期投入。

第二，企业不能做"草本业务"——一年一枯荣，设备卖完就没有后续收入；要做"木本业务"，让公司明年、后年还能持续产生收入。

这种持续收入可以来自增值服务、订阅服务，或者与其他生态合作产生的分成。前期硬件收入可以用来摊销成本，真正的利润和长期价值来自后续服务。

从资本角度，我们早期看企业能否迅速形成规模，后期更关注它连续创造收入的能力。

Rock

我们选择斯洛文尼亚，是因为整个欧洲需求很大，真正困难的是如何开始。

我们与当地合作伙伴成立合资公司，并让本地合作方占据主导。核心原则是 "In Europe, for Europe"——让当地获得足够大的利益。

这样做让我们获得了更多政策和行政沟通便利，可以直接与当地政府讨论数据合规。在德国、法国、意大利等大国，初创企业很难获得这样的沟通机会。

我们的计划是先在斯洛文尼亚用较低的政治、行政和法规摩擦跑通模式。虽然斯洛文尼亚只有约 200 万人口，但一个邮局系统也可能带来数百台设备需求。

更重要的是，欧洲市场有明显的跟随效应。其他国家往往希望先看到一个成功案例，再迅速跟进。如果斯洛文尼亚的模式跑通，它就可以成为面向其他欧洲邮局的样板。

斯洛文尼亚不是最终市场，而是进入欧洲市场的试点。

陈国平 

短期比较确定的方向，是新能源、电力电子，以及传统 To B 装备。

To C 消费终端还需要等待，因为当前没有足够强的新功能产生新的需求。国内手机换机周期也在拉长，这说明仅靠产品迭代很难重新刺激消费。

机器人未来值得看好，但需要两个前提。

第一，世界顶级大模型公司真正进入机器人领域，解决机器人的"大脑"问题。仅依靠普通机器人公司，很难做出世界一流的基础模型。

第二，国内市场要先相对成熟，再考虑出海。如果一种机器人在国内都没有形成广泛需求，却直接去海外市场，就像全运会还没有打完，就准备参加奥运会。

所以，未来一两年我更看好与电力、AI 强相关的终端，消费类 3C 和机器人可以再等待一段时间。

陈国平

智能驾驶是一个很好的例子。

中国车企和特斯拉都在做智能驾驶，但特斯拉可以通过 FSD 订阅持续收费。这样一来，它可以在整车毛利上更加灵活，因为后续每个月还有软件收入。

如果中国企业只依赖供应链优势和一次性硬件销售，收入在交易完成后就结束了。设计 AI 终端时，企业要提前考虑增值业务、分层收入和生态分成，不能主动放弃向用户提供长期服务、持续收费的机制。

AI 最终会给不同终端带来新的体验，但具体时间并不确定，所以产品需要提前预留接口。

以前购买功能机时，用户不会想到以后还要每个月购买云存储；未来购买 AI 手机，也可能同时订阅千问等 AI 应用，持续支付存储、模型和 Token 费用。

硬件可以少赚一点，甚至参与价格竞争，只要后续能够通过 AI 服务获得持续收入，生态就会更加完整，用户黏性也会更强。

陈国平

AI 能源控制解决方案的服务商，可以理解为物联网模组企业。它的设备安装在储能系统、逆变器和智能电表中，把终端设备连接起来。

能源小模型这家公司，过去主要服务国内大型发电集团和电网，提供电网调度、负载管理和电价预测。它会根据天气及其他外部参数，建立相应的预测模型。

一家连接终端设备，一家服务电网和大型发电集团，二者可以形成从终端到电网的协同。

中国在储能、电器、光伏、电网信息化和 AI 投入方面积累很深。海外很多国家以小电网为主，很难像国家电网一样持续投入大量数字化和数据能力。因此，中国企业在国内练出的技术和经验，到海外可能形成明显优势。

过去，企业还要处理监管、生态、产业链与用户文化差异，这些问题单纯依靠人很难解决。AI 可以帮助企业把安装、维护、沟通和运营进一步标准化。

这类企业出海，不只是销售设备，而是在帮助当地建设新的能源基础设施。

陈国平

这些设备主要安装在逆变器和储能系统中。过去，它们更多只是告诉用户每天发了多少电，冰箱、空调、照明等设备用了多少电。

当 70 万台设备长期运行以后，平台可以积累家庭用电曲线，并结合天气、日照、季节和电网数据进行预测。

电网需要预测每天应该发多少电。电无法像普通商品一样轻易库存，如果缺少终端数据，发电预测就像"开盲盒"。终端样本和预测模型越来越准确后，可以降低供需错配和能源浪费。

另一方面，家庭拥有储能和逆变器后，也可以对负载进行管理。空调、冰箱等设备的启动功率和用电时间不同；如果电价分时段变化，就可以把部分耗电安排在低电价时段。

最终，电网供应预测和家庭负载管理可以形成闭环。

陈国平

更重要的是行业能耗数据和长期经验。

基础大模型能力可能来自千问等平台，不一定由能源公司自己完成。但行业能耗规律、设备数据和 Know-how，需要长期在产业中积累，这才是这类公司的核心壁垒。

Rock：好产品是核心，但还要选对市场、渠道和品牌打法

终端产品的定价权，首先来自好产品。

但最终能定什么价格，还取决于企业选择什么市场。不同市场的购买力不同，如果一开始没有选择欧美等高价值市场，就很难建立高价格体系。

选定市场以后，还要设计当地渠道。哪些渠道负责销售和承接产能，哪些渠道用于提升品牌，必须想清楚。

好产品、正确的市场定位、有效的渠道分发和持续的市场营销结合起来，企业才可能掌握定价权。

陈国平：真正拥有长期定价权的，是愿意分享利益的企业

我的答案是：愿意与当地分享利益的企业。

有人把出海分成"小出海"和"大出海"。小出海是为了规避关税，被动跟随下游品牌和供应链迁移；大出海则是把企业真正融入当地，为当地创造就业，建设供应链，甚至带动文化和公共服务。

德国大众汽车能在中国拥有长期市场份额，是因为长三角很多汽车供应链企业也跟着它成长。

如果企业只是去当地赚钱，赚完就走，一旦政府更替或保护主义上升，再好的产品和利润都可能受到影响。

企业不能成为产业的掠夺者，而应该成为产业的建设者，与当地一起把市场做大。这样的公司才更可能抵御政治风险，并获得长期定价权。

凯特Kate：真正懂用户、持续进化的产品，才有定价权

我的观点是：真正懂用户的产品才有定价权。

以千问办公 QwenNote A2 录音设备为例，第一代主要解决记录和总结问题，像一个个人秘书；当用户形成录音加对话的习惯以后，产品开始加入对话能力，进一步变成可以随时交流和共同创作的"战略顾问"。

同一种产品在国内外的使用场景也可能完全不同。在国内，主要用户可能是投资人和销售；在海外，医生可能用它提高问诊效率。

企业要通过与不同市场的创业者和用户持续沟通，理解真实习惯，再推动产品迭代。

我看好这类产品，是因为它不仅提高生产力，还能不断积累用户的习惯、偏好和上下文。未来它不只是秘书，也可能提供智力支持、创作共创伙伴。

当用户每天都依赖它解决问题时，就可能愿意持续付费。产品也会从一次性硬件，变成订阅服务和长期陪伴。

Rock

用量一定会增长得非常快，但价格也会下降得很快。

这很像早期的话费和移动流量。刚开始上网费用非常高，后来用户越多、基础设施越成熟，价格反而越来越低。现在 Token 价格较高，主要是供需关系仍然不平衡。

陈国平

我同意这个判断。当前英伟达、海力士、美光等上游企业获得了很高利润，成本会向下游传导。如此高的利润会吸引更多竞争者进入，尝试降低芯片、存储和算力价格。市场足够大，就一定有人推动成本下降。

未来 Token 消耗量会非常大。只要价格下降到足够亲民，就会像今天的手机流量一样，用户不再特别关心每个月用了多少。

Rock

最容易交的学费是合规。合规必须从一开始想清楚，而且需要提前投入。

陈国平

第一，要把自己的公司看作一家全球化公司，而不只是中国公司。

第二，要学会与当地分享利益、共同成长，不要只想着赚快钱。

Rock

我认同陈总的观点。企业需要与当地伙伴合作，在本地共同把事情做大，而不是只完成一次销售。

凯特Kate

创业者还是要回到初心和热爱。

一定要先看清市场机会和商业逻辑，再决定出海。既不能没有判断就盲目进入，也不能遇到挫折以后立刻撤退，最后只是去海外"泡了个澡"。

只有真正想解决问题、创造价值，并愿意长期投入，才适合走向海外市场。

中国 AI 终端出海的下一阶段，不只是把硬件卖出去，也不只是完成一笔交易。

企业需要同时输出服务、数据、云能力、行业 Know-how 与长期合作机制：从一次性交付走向订阅和持续收入，从经销商卖货走向本地服务，从设备出海走向产业能力出海。

真正能够在海外长期生存的公司，不只是拥有产品和成本优势，还要懂当地用户、尊重数据合规，并愿意与本地生态分享增长。

这也可能是中国 AI 硬件从"卖设备"走向"卖智能"的关键一步。

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