公司的C级高管中,到底该谁来管AI?

2026年1月，一家财富500强保险公司的CEO召集其高管团队，讨论公司AI战略的主导权归属。首席信息官认为答案显而易见：自主式AI系统理应归她管。首席运营官则反驳说，自主性劳动力属于运营范畴。首席财务官指出，已有AI系统在做出直接影响损益的核保决策。首席风险官观察到，自主决策系统是重大的风险敞口。首席人力资源官将AI智能体视为功能上等同于员工的存在，这部分属于他的职责范围。首席数据官则提醒所有人，整个事情的成功取决于正确的权限和数据访问，而这属于她的领域。

会议无果而终。几个月后，该公司起草了一份类似首席AI官职位的招聘需求，加入了戴尔、辉瑞、普华永道、瑞银和Expedia等公司的行列。

类似场景正在各地的C级高管团队中上演。自主式AI——具有目标导向、情境感知、能够调用其他软件工具、做出复杂决策并采取行动的自主系统——正在高层引发一场地盘争夺战。“谁控制AI”这个问题，是AI时代黎明之际的关键组织架构议题，它将影响公司的战略、投资水平以及领导者之间的权力和影响力分配。

这种影响力的争夺并非新问题。社会学家安德鲁·阿伯特在其1988年的里程碑著作《职业系统》中，提出了理解这个问题最富洞见的框架之一。阿伯特指出，职业群体之间为争夺对哪些工作领域的控制权，陷入了永久的竞争，而重大的技术或社会颠覆正是这些边界被重新划定的时刻。将他的理论应用于C级高管团队，就能明白为何当前对AI的争夺会如此激烈，同时也为领导者指明了一条实际路径，以摆脱地盘争夺战，建立起真正有效的组织结构。

阿伯特认为，各职业存在于一个相互依存的系统中，彼此间为争夺工作领域的控制权而不断竞争。一个职业会宣称拥有某些特定类型的工作，这些工作成为其成员的管辖范围。可以将其视为他们的专业地盘。问题是，这些地盘的控制权并非永久固定，而是在不同职业之间那些职责不清的“模糊地带”，通过反复的竞争和谈判来决定的，随时可能易主。执业护士和医师助理如今承担着曾经只有全科医生才负责的初级医疗任务。注册会计师和税务律师在复杂税务规划方面存在竞争，就如同律师和财务顾问都涉足遗产规划业务一样。社会工作者与心理学家竞争，心理学家又与精神科医生竞争，而后者又曾与神经科医生在治疗心理健康问题上展开竞争。

管辖权限竞争长期以来也存在于组织内部。主要的企业职能——供应链、运营、研发、信息系统、产品管理、人力资源、财务、市场、销售——构成了一个相互依存的工作系统，每个职能都宣称拥有某些决策权。在稳定时期的成熟组织中，各职能之间的分工是稳定的。

然而，在大变革时期，稳定会让位于动荡。我们现在就进入了这样一个时期。这好比帝国的衰落：利益相关者感知到企业版图将被重绘，每个职能都提出理由说明为什么这块地盘应该属于自己。多年来固化了的各职能领导者之间的界限，突然间变得可以协商了。自主式AI正在创造完全崭新、归属不明的工作领域，同时也在改变那些仅在一年前还明确属于特定职能领域的决策。

管辖权竞争再度兴起，而这场较量才刚刚开始。

在某种意义上，这并非新鲜事；以往的技术变革也曾引发关于地盘的局部争论。

例如，企业资源规划系统（ERP）的出现，引发了业务流程负责人和IT部门之间的紧张关系。最终，“控制层面”——制定规则、权限和编排逻辑的权力——通常归入首席信息官，但相关业务领域负责人有重要的发言权。云计算最初似乎要分散计算能力，从而消除集中控制的需要。通过将购买硬件的高昂资本支出，转变为（初期）租赁的低运营支出，业务部门负责人只需刷信用卡就能启动一些软件。然而，这种自由被证明是暂时的。随着云支出激增，安全风险和兼容性问题浮现，首席信息官不得不重新出手，将那些在业务部门中悄然滋生的影子IT组织，重新纳入集中管控的轨道。

自主式AI将带来更为彻底的变革。回到上述保险公司的例子，一个自主处理理赔的AI代理，实际上既是一个技术系统（由 CIO 负责），也是一个运营工作流程（由 COO 负责），还是风险管理的关注点（由 CRO 负责），一个对盈亏有影响的财务决策制定者（由 CFO 负责），一种新型劳动力（由 CHRO 负责），以及数据使用者（由 CDO 负责）。这个智能体的决策和行动跨越多个职能管辖范围，并且在大多数甚至所有这些领域都处于核心地位。与Salesforce、Workday和NetSuite这类SaaS平台不同，自主式AI模糊了“工具”和“工作”之间的界限。正如硅谷观察家们如今常说的那样：在自主式AI时代，软件本身即服务。

简而言之，智能体本身就是核保团队，或者至少它们负责判断的初稿。因此，无论谁负责管理这些智能体——包括它们的角色、权限、约束条件、评估、升级和预算——都将越来越能控制公司决策的内容和方式。

阿伯特发现，职业间的地盘争夺，本质上是对话语权的争夺。谁能成功地将一个新问题框定在自己专业知识体系的范畴内，并让外界相信“舍我其谁”，谁就赢得了管辖权。这在今天的C级高管团队中正在上演。

首席信息官的主张基于基础设施。AI智能体必须被构建、集成到现有系统中、抵御新型攻击面，并能大规模维护。创建和运行这些系统需要专业的技术能力和管理。

首席运营官将自主式AI视为公司核心运营的一部分。智能体将存在于工作流中，而工作流就是运营。首席运营官的主张是，智能体存在的目的是执行业务流程，而优化流程正是设立首席运营官一职的原因。

首席人力资源官的主张，是在向传统职权划分发起正面挑战。智能体在功能上是一种新的员工类别。这意味着AI智能体需要经历完整的组织化过程：它们不仅要被输入公司知识、浸润于企业文化，并在部署中受到监督与评估；更重要的是，与人类同事的协同模式必须经过精心设计，以确保其能正向影响团队士气、巩固文化，而非侵蚀组织长期积累的知识资产。而且，它们将使人力资源管理诸多方面复杂化，给人力资源部门带来诸多难题。

首席财务官的主张基于经济问责。智能体最终将改变审批、定价、资产利用率和公司支出，从而影响财务数字。被授权代表公司做出赔付、签订合同、授信决定或退款的智能体，需要承担财务责任。

风险和法务负责人将自主系统视为一种新型的失败风险、责任风险和监管风险来源。正如我们已经看到的，当AI智能体拒绝贷款或工作申请、驳回保险理赔，或卷入交通事故时，可能引发诉讼和监管审查。

最后，首席数据官指出，所有其他职能的主张都依赖于数据。由于智能体基于信息进行推理，其输出的可靠性取决于输入信息的质量。谁、在何种治理规则下、可以访问什么数据，将决定智能体能否正常工作，更不用说其工作是否安全了。

这些主张各有其道理。

当多位领导者对同一管辖范围都拥有合理主张时，组织通常会采取以下四种应对方式之一：

• 交给最有能力的领导者

• 交给声音最大的

• 交给委员会处理

• 交给现有预算负责人

然而，这些方法都不适用于自主式AI。此事关重大，不能仅靠政治手段解决；技术发展太快，由利益相互冲突的非专家组成的委员会难以跟上步伐；而且其涉及范围太广，任何单一职能部门现有的意愿或能力都无法应对。

我们需要一种不同的方法。这种方法应该从改变问题开始，从“谁拥有AI？”转变为“谁拥有哪些与AI相关的决策权？”。第一个问题将议题框定为零和博弈，并引发圈地运动，但第二个问题将问题分解为具体的决策，并将每项决策分配给最适合做出该决策的人。

想想治理一个AI智能体所需的所有选择。需要有人决定智能体的目标是什么以及如何衡量成功。必须有人确保其构建安全并集成到现有系统中。必须有人制定规则，规定智能体可以访问什么数据以及如何基于这些数据进行推理。必须有人确定何种程度的自主行动是可接受的，何种需要人工批准。必须有人弄清楚智能体和人如何协同工作，以及引入智能体如何改变人的工作。还必须有人控制前期投资和推理预算，并衡量投资是否取得了回报。

这些是不同的决策，需要不同的专业知识。首席运营官或利润中心负责人自然有权决定智能体应实现什么目标；首席信息官负责如何安全地构建和运行它们；首席数据官负责数据访问和模型治理；首席风险官和总法律顾问负责风险阈值和升级机制；首席人力资源官负责人类和智能体如何分担责任；首席财务官负责支出和投资回报率。这些都不足为奇。这正是每位高管在那次保险公司会议上所主张的。

重新框定问题带来的成效是，它将讨论从完全所有权转移到创建细化且明确的决策权。首席信息官说“我拥有技术栈”是一回事，具体明确首席信息官拥有基础模型选择权、允许智能体访问公司记录系统的API集成标准、以及在智能体推理干扰系统延迟时的“紧急停止开关”控制权等，则是另一回事。

为了从所有权转向决策权，公司将需要建立一份决策与责任分配图。这需要确定关键决策，并将每个决策分配给特定的高管。要抑制管辖权限摩擦，就需要清晰的决策权和明确的责任分配。但分配图的有效性取决于维护它的流程，这意味着必须有人负责协调层面的工作。

这让我们回到首席AI官。许多公司出于困惑而设立这个职位，因为他们认识到AI所有权不能只属于某一个人，或者因为当前高管团队中没有人具备领导自主性AI应用过程的专业知识或精力。但是，同样地，一个新角色只有在拥有合理的管辖范围时才能取得成功。一个“拥有AI”的首席AI官将举步维艰，因为AI触及一切。

首席AI官可以负责协调层面的工作。实际上，这意味着拥有决策分配图本身：创建它、维护它、识别差距，并在分配给职能负责人的职责不清晰时推动明确化。简而言之，这意味着为其他职能领导者划出适当的管辖范围。也意味着当新的用例无法清晰归入现有分配时，召集相关高管进行协调——我预计在自主式AI的早期阶段，这会频繁发生。

这是一个真正新颖的管辖范围。此前没有任何现任高管负责过自主系统的跨职能协调，但随着自主式AI成为企业级组织中的新连接纽带，这变得至关重要。

这些步骤都不会消除管辖权限竞争，但能引导它。如果讨论聚焦于“谁拥有哪些决策权”，这将是健康的对话，因为它将从抽象转向以实施为重点；它将更贴近组织的需求；并将形成一个可以随着情况变化而重新审视的框架。

需要强调的是，关于谁应该拥有哪些AI决策权的问题，没有永恒的答案。技术范围太广、影响太大、发展太快，任何解决方案都无法一成不变。至少在接下来的几年里，预计会持续存在管辖权竞争，决策权会频繁变动，以及随着新一波能力浪潮的到来，刚形成的平衡几乎会同样迅速地被打破。

那位召集了无果会议的保险公司CEO有几个选择。他可以等待竞争对手的做法来明确方向，或者让声音最大的人胜出。或者，他可以承认房间里的每位高管都是对的，而他的工作不是挑选赢家，而是领导建立一个协调系统，在这个系统中，他们每个人都拥有最适合自己做出的决策权。这才是引领组织安然度过如此深广的管辖权重构风暴的核心领导力所在。那就是设计一份将所有权与实施联系起来的“地图”，然后在每次技术发展超过当前组织架构版本时重新审视它。在可预见的未来，这会频繁发生。

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