谁的思想年轻，谁就是“年轻人”，年轻本身是自然现象，并不值得推崇，我们推崇的应该是“年轻的思想”。

图片丨受访者提供

AI技术全面袭来，对于商业世界的颠覆，犹如改天换地。新技术时代不仅重塑了商业逻辑，也重塑了组织逻辑，于是“智能体组织”成为热门议题。然而当各种观点纷至沓来，这一概念反而愈发模糊。剖开表层概念，我们更想追问：在“AI优先”的组织中，人类员工何去何从？企业又将呈现怎样的组织形态？

《商界》特邀长期深耕组织变革、持续关注AI趋势的国内知名管理学家、穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士穆胜，通过17个焦点问题，系统剖析AI时代的组织逻辑。本次专访分上、下两篇，上篇聚焦人力，直面员工与AI的“恩怨”，拆解激励难题；下篇聚焦组织，剖析老板们的真实顾虑，并探讨企业如何转型智能体组织。

以下为上篇“人力篇”。

《商界》杂志（以下简称“商界”）：过去企业谈自动化，往往是“机器替人”，替代的主要是蓝领工人；但生成式AI已经开始对办公室白领“下手”了。AI对人类来说是好事吗？已经有一些企业出现员工拒绝大规模使用AI，甚至向AI投喂错误数据来反对个人技能“被蒸馏”的极端行为了。

穆胜博士（以下简称“穆”）：任何生产力的进步都是以替代人的某种功能为标志，如果生产力一直进步，就会将人类活动倒逼到最能发挥创造力的领域内。人类做人类擅长的，机器和AI做它们擅长的，生产力就可以得到爆发式发展，最终受益者还是人类。从这个意义上说，AI的普及是积极的。

只不过生产力的进步总是更有利于精英，他们拥有不能被替代的能力。被抢走岗位的人会反感新技术，但也阻止不了技术进步，就像以前工人们怒砸珍妮纺织机，也没能阻止工业革命。

商界：被牺牲掉的人是生产力进步的代价吗？如果人类大量失业，会不会破坏社会稳定性？如何平衡生产力进步和社会稳定性？

穆：社会福利系统保护弱者，从精英手里征税，转移支付到弱者手中，维护他们的生存和尊严，这是有温度的制度。每个国家都有这样的福利系统，只不过在AI时代，这套系统可能需要发挥更大作用。

AI这种巨大生产力进步带来的短期内失业，有点像银行爆发的“挤兑”，并非福利系统可以完全承接住的。企业首先需要建立内部福利系统，帮助被AI替代的员工重新接受培训、重新上岗，或是让他们以更平稳的方式离开企业，寻求新职业生涯。这需要企业付出成本，考验企业实力和企业家的社会责任感。

商界：刘强东坚持AI替换后不裁员，以京东这类人数众多、流程复杂的大企业为例，如果大量重复性岗位被AI接管，但企业不希望简单裁员，组织该怎么安置这些人？

穆：这的确是一个很棘手的事情。京东的成功很大程度在于它自建的物流系统，让其能依赖自营模式和阿里之类的平台型电商错位竞争。在这一过程中，刘强东对包括物流系统在内的蓝领员工非常友好，打造了有情有义的“人设”，他手下的几十万名兄弟显然不能被轻易抛弃。从这个意义上说，他们是最难转型的，如果能渡过这关，那就为所有大厂树立了标杆。

我和京东的高管朋友交流过，他们正投入大量精力研究这个课题。近期刘强东也披露了内部的“涅槃计划”，希望把已有的70万快递员等蓝领工人，送到学校进行技术培训，帮助他们适应AI时代。他的理念是，以后这批人可以给机器人做维修、做保养，与AI并存，而不是被AI抢走饭碗。

很多人没理解刘强东这步动作，认为他在为过去的“人设”买单，在被动防守，其实并非如此。这70万人以后不可能都为京东的机器人做维修、做保养，否则京东还不如不用机器人，因为人工成本一点没降。刘强东这一步是在提前进攻，未来机器人维修、保养的市场有限，京东的兄弟先占了，其他企业就没那么多机会了。

商界：以前的技术进步也在替代部分岗位，但这次AI技术的到来不仅在替代岗位，也在重构组织分工。这会如何改变大厂的组织设计？

穆：任何革命性的生产力进步都会改变组织分工，并反映在组织模式上。

回顾工业发展史：工业1.0时代是机械化，以蒸汽机为标志，组织模式是直线制，即“总厂—分厂”的简单架构；工业2.0时代是电气化，以电力和流水线为标志，组织模式是职能制，包括后来改良的直线职能，是在直线制的基础上建立了充当大脑的职能体系；工业3.0时代是信息化，以计算机和互联网为标志，组织模式是事业部制，为业务BU（业务单元）配置部分职能，让他们拥有更多自主权；工业4.0时代是智能化，以物联网、大数据和AI为标志，平台型或网络状的组织模式为主流，这也是我们当下关注的焦点。

我把这种组织模式称为“平台型组织”，这种组织模式加载AI技术，就是当下备受关注的“智能体组织”。

前台会变成一个个极小但职能齐全，能够实现“从创意到货币”的经营单元；中后台会变成一个智能化平台，通过各类职能智能体，提供资源或服务。小经营单元以自己的目标客户为中心，深耕一个赛道，他们由若干职能BP（业务伙伴）组成，并接入了各类职能智能体的API（应用编程接口），连接了全司的火力。当每个经营单元连接了若干职能智能体，每个职能智能体连接了若干经营单元，企业就变成了一张纵横交错的网络。

商界：如果各类职能都变成了智能体，人类员工的实际工作量和决策权会不会被AI压缩？企业应如何重新定义人类员工的岗位价值、绩效指标和晋升标准，避免员工变成“AI操作员”或“流程看守员”？

穆：如果各类职能都变成了智能体，人类员工的规模一定会被压缩，人类精英的工作就变成了设计和训练大模型，进行关键时刻的监管判断和应急接管，或在一线做“十指要沾阳春水”的工作。工作量和决策权被压缩是必然的，但这不是坏事，人类可以聚焦于上述AI无法替代、更有意义的事。

其实有职场经验的人多少都能感受到，很多岗位的工作内容存在“水分”。老板也知道人工成本被浪费了一半，但不知道是哪一半。企业的绩效管理系统有用吗？绝大多数中国企业没把它用起来。穆胜咨询有一个原创指标叫“激励真实指数”，用来衡量绩效总分中的实际变动部分占比。大样本调研显示，从2020年开始，每年这个指标都在5%左右。换言之，按百分制对员工进行绩效打分，结果基本都在60~70分。

这种“大锅饭”里，真正的奋斗者不能被识别出来，定义岗位价值和绩效指标有什么意义？晋升标准又是什么？但如果各类职能都变成了智能体，围绕这些智能体工作的员工的价值反而容易被显化，对他们的激励回报和职涯进阶会更清晰，因为他们努力的过程和贡献结果都由精确数字反馈。

商界：大厂给员工配置Token和AI工具，但员工只把它当效率工具，不愿让AI改变自己的岗位边界；企业希望员工用AI重塑组织，员工却担心被替代。企业该如何设计激励机制，让员工愿意主动暴露可被AI优化的流程，而不是隐藏真实工作？

穆：首先要澄清一个概念。用AI重塑组织，即打造智能体组织，本身就是一次组织变革，是对责权利的重新分配，注定不可能被所有员工接受。“如何让员工接受”这个问题没有太大意义，因为“员工”本来就不是一个整体。

要做好组织变革，一方面需要给头部精英更多机会，让他们有施展舞台，能赚到激励，成为变革先锋；另一方面要给尾部员工人文关怀，让他们平稳落地，不至于成为变革阻力。这两头设定一旦完成，中间的人就会自动分流，一部分努力成为先锋，一部分急流勇退，各得其所。

组织变革的关键是要让头部精英跑出来，需要注入“市场化激励”，市场最能造就英雄。在平台型组织的设计里，有市场触感的人，在前台经营单元里研究客户、设计产品、组织交付，赚钱后和企业一起按比例分钱，内部再按虚拟股权分配，这是“合伙关系”；有专业职能能力的人，在中后台提供专业服务，按服务内容和效果收钱，可能采用能源合同这类形式，这是“交易关系”。无论合伙关系还是交易关系，都是市场化关系，有能力的人都能赚到远高于工资的钱。这就是他们参与变革的最大动力。

商界：很多互联网大厂老板、高管或知名学者并没有强调您所谓的“市场化激励”，而是认为精英应该自治、自我驱动，应以挑战自我、成就事业作为最高激励。您如何看待这一观点？

穆：这类观点有点“何不食肉糜”的意思，我不准备争论观点的对错，因为说这些话的人可能自己都不相信。我想谈谈为什么会存在这些观点。

对企业老板来说，他们想在避开组织变革的折磨和风险的基础上，实现“0元购”，用几句口号撬动员工热情。对企业高管来说，他们既不愿思考方案，也不希望市场化激励弱化他们的权力，于是最好的激励就是“拿麻袋分钱”。

有的学者并不是研究组织与人力资源管理的，也不想跨专业去挑战，但又要让商业模式和战略理论形成闭环，那这种“为爱发电”的简单观点就最合适不过了。他们不会探讨组织架构和激励的细节，而是用“网络化”和“自驱”一笔带过。他们也会给出员工“为爱发电”“创造奇迹”的极致个案，佐证自己的观点。

学者愿意说，老板和高管愿意听，媒体愿意宣传概念和故事，这类观点才会甚嚣尘上。

商界：回到更实际的激励机制上。如果员工用AI把原来8小时的工作压缩到3小时，企业是增加任务、减少人力、提高薪酬，还是让员工承担更复杂的工作？如果分配机制设计不好，会不会导致员工抵触AI？

穆：大多企业会把节约下来的5小时安排上其他工作，这就造成一个现象——员工偷偷使用AI工具，用AI节约出来的时间“划水”。老板们知道后不愿意，就挥刀裁员。一件好事就变成了坏事。

这种情况是老板在“对付”员工。但企业转型智能体组织后，这个问题就迎刃而解了。

AI工具只提升了个体生产力，并未提升组织生产力——没有反映在企业最终经营结果上。某个岗位爆发的生产力，依然被消耗在了无意义的分工、流程、审批里。甚至，爆发的生产力反而会阻塞企业的运转，就像一个体弱之人喝下十全大补汤，反而会上吐下泻。

智能体组织的意义在于，它让所有的AI智能体都能瞄准终端客户创造价值，不能创造价值的，就会从这张网络里被挤出。这时候哪有老板去关注你的工作时间问题，为你分配具体的工作任务？这时候，是老板和员工一起去“对付”市场，一起赚钱、分钱。

商界：在应用智能体或AI时，会存在认知边界、工作经验问题，有经验的员工在使用效率和结果上，比新员工要好很多，会不会导致企业更难招新，企业“老龄化”？

穆：没有什么老龄化，谁的思想年轻，谁就是“年轻人”。

什么样的思想年轻？在理解现状的基础上，不拘一格、巧妙创新。有经验的员工使用AI时会更有效率，一方面他们理解现状，有经验的累积，对某些领域有“感觉”；另一方面，AI创造了无限可能，让他们可以突破边界，而以前他们不敢提出想法，因为没人去落地。

列举一个具体的场景。一个员工提出：“这个事为何不这样做？”领导大手一挥：“想法很好，辛苦动动笔，形成方案！”这样折腾几次后，谁还敢提出创意？他们顺理成章地成了“老油条”。但现在不一样了，有了AI，你只要有创意，会出具提示词，自然会有产出。

对于年龄问题，一直有很多荒谬的观点。那些用年龄来一刀切的企业，要么是人才太多，“错杀”无所谓；要么是水平太差，没有其他办法来识别人才，只能使用年龄这种显性标签。

我也见过很多企业老板盲目崇拜年轻，尤其是“互联网思维”如火如荼的年代，他们热捧少年英雄，把自己卑微到尘土里，再加上某些媒体的推波助澜，高呼“向年轻人学习”“向年轻人投降”，这种现象居然成为了当时的时尚。而年轻人面对这样的“顺从”，未必待见“老登”们，反而更意气风发，坚决踩踏。其实这完全没有必要。还是那句话，谁的思想年轻，谁就是“年轻人”，年轻本身是自然现象，并不值得推崇，我们推崇的应该是“年轻的思想”。

敬请期待下期组织篇，我们将进一步剖析老板们的真实顾虑，探讨企业如何转型智能体组织。

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