近百位企业家共聚北京,探寻AI赋能业务及组织

AI的发展，给组织的管理和运营方式带来了前所未有的冲击。

有很多企业很焦虑，生怕办公效率、管理体系掉队。

但也有一部分企业在AI协同方面表现出色，员工工作热情高、文化独特，且具有 AI 原生思维方式。

组织焦虑的，是AI迭代太快，还是团队思维跟不上？

AI落地效果差异的背后，到底取决于技术资源，还是思维方式？

如何让团队真正拥有“AI原生思维”？应该从哪里开始？

在和千亿级CEO的交流中，乔诺咨询创始人龙波发现，当前最令企业管理者焦虑的问题并不是日常管理的挑战，而是人工智能对整个社会及组织形态带来的深远冲击。乔诺咨询邀请了标杆企业专注AI与组织研究的资深专家进行交流，在谈及哪些企业在AI应用上做得最好时，专家特别提到一家全球领先的科技公司。

这家公司不仅业绩惊人，更有一种根植于组织的“AI原生思维方式”。在与该公司团队的接触中，龙波深刻感受到：拥抱工具并不等于用好工具，真正的差距在于思维方式。

乔诺咨询创始人龙波分享本次活动目的

基于此，4月22-23日，乔诺咨询组织了一场主题为《以AI原生思维方式，赋能业务与组织》的活动，与近百名企业家及高管团队深入了解落地AI的优秀实践及成功经验，共同探讨“AI原生思维”如何赋能业务，驱动效率提升。

—以下为本次活动精彩观点及企业家、高管互动分享。—

AI不是取代人，而是让人去做更有价值的事情

一、从转型思维到原生思维。

AI原生思维，就是用AI的逻辑去思考事情。想的不是“有什么事情可以让AI做”，而应该反过来想：“什么事情AI不能做？”这是一个根本性的视角转变，用AI的逻辑重新思考，而不是用旧逻辑去适配AI。这种思维转变，决定了是被动修补旧模式，还是主动创造新规则。

二、自上而下的战略与自下而上的调用、涌现。

做战略的人都知道，战略规划有几种方法：第一种是自上而下的战略规划，第二种叫“涌现”。湖南有句老话：“草鞋无样，边打边像。” AI的应用也是如此，很多创造力往往来自一线的超级个体，他们在实践中摸索、试错、调整，没有固定模板，边干边成型。好的战略要给这些人留出空间，激发他们的动力，让员工活力和战略方向彼此呼应、相互成就。企业落地AI也是如此，既要抬头看路，也要放手让走路的人自己踩出新的路来。

三、效率提升不是第一目标，创造价值才是。

在企业中，效率提升不是第一目标，创造价值才是。工具只有在人的能力和认知到位时才能发挥作用，不能本末倒置。

分清是效率和价值的主次关系。对企业来说“获取订单”比“内部效率改进”更重要。如果企业只盯着效率，比如用AI替代人力、减少员工数量，可能会陷入一种文化层面的误区。真正的效率提升应该带来更多产出，比如接更多订单、做更多业务。

认识到工具依赖人的认知。以会议为例，先要知道“如何开会”，开会的目的、流程、决策机制，然后工具才有用。如果领导者自己都不会开会，再好的工具也是摆设。同理，大马士革菜刀再好，不会切菜的人也用不好。

工具不能替代人的基本能力与组织智慧。做AI产品、把AI作为运营管理工具，不能直接从“提高效率”入手，要看这个工具帮谁创造了什么价值？如何帮团队拿到更多订单？以及，团队是否已经具备了使用工具的基础能力？入口应该是价值创造，而不是效率优化。

先保证企业有活干、有订单，再考虑用工具把活干得更漂亮。 如果反过来，为了提效而让步业务增长和就业机会，就是南辕北辙。

四、任何宏大的变革或转型，都需要一个具体的切入点。

任何宏大的变革或转型，都需要找到一个具体、可行、能撬动全局的切入点。

邓小平同志当年用“交通和通信”作为中国现代化的起点，因为它们是其他活动的基础设施，路通了、信息通了，人才、物资、资金才能流动起来。

企业推进AI，不能空谈概念，要从最贴近日常工作、最容易产生实效的工具或场景入手。比如飞书就是当下许多企业的“通信与交通”基础设施。如果连团队协作、信息流转、文档共享都没做好，AI就很难真正赋能个体。

而TOKEN可以理解为AI时代的“资源门票”，如果先让少数超级个体拥有充足的AI资源，比如API调用额度、算力权限，他们就能快速做出示范效应，带动整个团队找到AI落地的感觉。

五、AI不只是工具。

AI不是普通的工具，它可能是人类百万年以来非常重要的一次革命。要改变对AI的认知。不是用AI辅助现有工作，而是意识到它可能会彻底重塑产品、业务、组织、制度甚至文化。

就像过去信息通信技术时代彻底改变了世界一样，AI也会带来同样深刻的变迁。甚至人的价值观、情绪诉求都会随之改变。比如当人们不再为生存奔波，成为中产阶级后，人的关注点和需求就会完全不同。

六、悲观者总是正确，积极者才能成功。

技术进步从来都是颠覆和创造的一体两面，要看到它孕育的巨大新机会。

以手机为例，过去30年，手机干掉了BP机、座机，甚至让小偷失业，因为现金少了，但它同时创造了一个难以想象的庞大生态，众多零部件，催生了蓝牙耳机，还孵化了Meta、Google、亚马逊、腾讯、阿里、京东、滴滴等无数应用和公司。

所以，面对AI，与其悲观地担忧它取代什么，不如积极地思考它能创造什么。

用AI原生思维，激活业务与组织

活动现场，企业家及高管踊跃提问，在思维碰撞中，企业家及高管们也涌现出许多收获及感悟。

企业家及高管们积极交流，在思想碰撞中分享收获

韶音科技 创始人 陈皞：

我这两天都在忙于消化吸收。AI不只是工具，它比人类能打多了，硅基智能可以无限扩展，拼知识、拼处理能力完全拼不过。要跟它合作，发挥我们在自我意识、能提出问题、能猜测未来方面的优势。AI会带来一次新的科技革命，今天很多没有被发现的数学和物理规律，硅基智能会帮我们发现。回到商业本身，我们要借助AI做正确的事情，以正确的方式做事，提高效率。

铁骑力士 董事长 雷文勇：

我们需要在研发上重构，比如，项目的方案能不能用AI工具产生突破？同时在营销、销售服务、商业模式上，能不能用AI重构？比如我们公司我们公司13,000多人，五大事业部，能不能把它拆分成60个相对功能群的小单元体？这可能是革命性的举动。

北方华创 首席战略官 王娜：

这两天的学习，对我们在知识管理、先进的组织形态，以及对AI的深度认知方面有很多收获。未来，我们可能会做在全公司范围内设立CKO（首席知识官），并给他们赋能和激励，让他们想办法把大家脑子里的隐性知识显性化，再把显性知识结构化，让AI去学习、再学习。这一点至关重要，因为所有搞技术出身的人，都不太愿意主动做知识萃取。但今天我也学到：重点要激发的是那20%的人。同时打造目标明确、职责全面的敏捷组织，培育内部的创业文化。

理想汽车 战略部负责人 张辉：

过去一段时间，大家思想发生了极大转变，比如我从最初不理解公司为什么要用AI，到现在遇事第一时间想能否用AI解决。关于未来，我觉得有三点比较关键：第一，公司需要统一的AI工具；第二，资源必须向头部集中，优先保障那些能产生巨大消耗和价值的超级个体，不能搞平均主义。第三，目前AI虽然让个体能力变强了，但很少有公司真正因此增加了收入或降低了成本。因为传统的分工体系把价值链切得很碎，单个环节的超级个体无法改变整个链条的最终结果。目前没有完美的解决方案，一个可行的中间状态是把知识管好：让团队共享统一语义的知识库，避免沟通中概念不一致。

传统汽车零部件制造企业落地实践：从GPT-3.5刚出来就开始尝试AI，一步步从对话问答走到自动生成周报、月报，还用过Dify、扣子等工作流工具。同时这两年大力推动数字化转型，把SAP、MES等系统升级，并把工程师的知识沉淀到云上，为AI打好了数据基础。模型能力虽然够用，但关键是工程化，比如把开发流程用AI串起来，把不确定变成确定性，才能真正提升生产力。未来还希望做高管数字分身之类的Agent，帮员工提供决策建议。

激光雷达研发与制造企业落地实践：战略上从“空间感知”转向“空间智能”，全员推广，以及舍得投入基础设施，比如每人每月200美金Token配额。接下来的目标是，2026年起全员用上最好AI，让硅基智能超过碳基员工的平均水平；到2030年激光雷达业务做到百亿规模，碳基员工人数不到现在的三分之一，让硅基员工超过碳基，一起撑起未来业务。

电动车企业落地实践：即将调整AI落地策略，放弃盲目追求新工具，全面聚焦合适的平台，通过三件事推进：高管先用智能助手，用促建倒逼知识治理；搭建AI中台和开发中台，赋能全员；建立公司级知识库，为AI应用打好基础。

AI浪潮席卷全球的今天，焦虑与观望无法带来真正的变革。

那些在AI应用方面具有卓越表现的企业案例也表明，AI不仅仅是工具，更能重塑组织、激活个体。当一流企业将工具视为投资，当员工从繁琐重复中解放出来去创造更高价值，当“AI原生思维”融入每一个业务场景与决策逻辑，组织便真正拥有了穿越周期的生命力。