面试被问:举例说明,你是如何跨部门协作的?

面试被问：请举例说明，你是怎么进行跨部门协作的？

这是一道比较高频出现的面试题，所以你一定要掌握~

错误示范：

• 小白：我觉得跨部门沟通挺重要的，大家协作才能一起完成工作。

• 答非所问！

• 小白：我之前完成一个运营数据的分析，遇到不清楚的也会问相关部门的同事，后来在大家的帮助下，工作顺利完成。

• 认知停留在执行层面，案例单薄！

以上回答都不好，都停留在对问题的浅层了解。

今天1篇讲清楚这个问题考察什么+如何回答。

1、为什么面试官看重跨部门的协作

这和本部门的协作还不一样，本部门同一领导、同一KPI、利益目标相对是对齐的，但跨部门的协作显然难度更高，因为一旦跨部门，就涉及到了利益冲突、不同考核指标、各有各的资源优先级，你有你的需求，人家有人家的控排期，你想冲效果，人家要控成本。

这里面是博弈、平衡、责任划分、人际斡旋，这是非常考察候选人综合素养的。

①第一层考察：你资源链接的能力

职场里最没用的话，就是“麻烦你配合一下”。

我们可以想象1个场景：你是运营，要赶一个大促活动，需要设计团队出3套主视觉，但设计手里排着五六个部门的需求，人家凭什么把你的需求往前排？

所以，你能否在没有高职权的情况下，把别人的资源，变成你项目的助力？

比如你先讲清楚：这次大促如果数据好，设计的素材可以复用全季度，你们部门KPI里的xxxxx指标也能一起完成。

底层是：把你的事，变成对方也受益的事，把“我想要你做”，变成“我们一起做成事”。

②第二层考察：你平衡利益的能力

跨部门的矛盾，本质上是KPI的矛盾。 

• 市场要销量，就得加玩法、加权益；

• 财务要成本，所有都得卡预算。

大家的诉求是对冲的，谁说的都有道理。

这时候最掉价的回答，就是“我会去沟通协调”。 

协调什么？怎么协调？是各让一步，还是找到共同目标？

其实面试官想看的是：你会不会只站在自己部门的立场要东西，能不能跳出来，找到多方的利益平衡点，拿出一个大家都能接受的方案，体现你的业务全局思维。

③第三层考察：你处理冲突的能力

要跨部门，就可能会有甩锅、延期、信息差。

项目延期了，运营说产品需求给晚了，产品说技术排期延后了，技术说运营中间改了八版需求。

这种场景很多，这道题背后，面试官在预判：遇到责任不清、互相扯皮时，你陷入情绪先分对错，还是把各方拉回来，先解决问题？一个案例，可以看出来。

2、高分回答：角色+协作+适当的冲突解决+价值

以品牌运营岗位为例，一个有经验的回答，是这样的：

“我觉得跨部门协作，并不是简单的互相配合，是把每个部门的优势整合起来，对齐目标、平衡利益，共同把项目做好。比如我之前负责过一次T恤新品的推广项目，全程就是和三个部门协同推进的。

首先是和市场部。项目启动前期，我需要市场部的一线用户数据做推广定位，但他们当时也在冲自己的指标，本来没有额外的精力配合我去拿最新数据的，我当时先和他们负责人对齐了一下，因为这次新品的人群细分数据，刚好能补全他们服饰板块的用户画像，项目结束我可以输出一份细分人群洞察报告给他们用，对方就有了动力，还专门派了同事和我一起做调研。（具体冲突解决的过程因人而异，此处大家可以替换自己的过程）

然后是和产品端对接。搭建沟通渠道，拉产品、生产的同事把新品的材质细节、设计亮点、工艺优势摸透。只有自己先把产品吃透，后面写文案、做活动，才能打准卖点，而不是自己造噱头。

最后是和销售联动。最开始上线时，销售说卖点话术太文艺，一线讲不明白，转化率上不去，但我们担心太直白拉低品牌的调性，僵持了一阵。之后拉2边负责人开了个短会，达成先选3家试点门店换新版话术测2天，要是转化率涨5%以上就一起更新，同时主视觉保持品牌调性不动。最后试点转化率涨8%，我们就全部换了话术。我觉得这个期间，对齐进度、卡点和数据非常重要，不是各自为政，而是拿大家的资源，共同去解决问题，推动目标达成。

整个项目跑下来，最终新品首月的销量比上一代高出了20%。这个过程金额结果也是符合预期的。”

所以，不要再说，我沟通能力很强，善于协作了，这只是一句口号，你要能说好自己的案例故事，并体现出能把事做成的能力。

因为现在的职场，几乎没有什么事是只靠自己一个人可以完成的，不管是部门内的协作，还是跨部门的协作，都是需要与人链接与配合的，你能协调多少跨部门资源，决定了你能扛多大的项目。

我是Louis，职业咨询|定位|简历优化|面试模拟|谈薪offer|职场人际|晋升跨行|劳动关系处理，职场的每个阶段，若有卡点，欢迎找我聊聊~