Token先锋|若羽臣王玉:当AI成为工具,真正的竞争发生在战略层

最近与商学院校友、若羽臣董事长王玉交流，原本从一家国际美妆品牌的经营谈起，后来谈到品牌全球化、公司战略以及AI在广告投放中的真实投入。对我而言，最值得记录的，不是某一项技术有多先进，而是一家从电商服务成长起来的上市公司，如何重新定义自己的业务边界。

这次交流是非正式的。我将涉及未公开交易细节、投资安排、内部预算和个人生活的部分全部略去，主要讨论已经可以从公开财报观察到的经营逻辑，以及我对这些逻辑的理解。

若羽臣（003010）2025年营业收入34.32亿元，同比增长94.35%；归母净利润1.94亿元，同比增长84.03%。到了2026年上半年，营业收入22.86亿元，同比增长73.29%；归母净利润1.67亿元，同比增长131.72%。在消费和电商服务行业竞争激烈的背景下，这是一组相当突出的增长数据。

更重要的是收入结构。2025年，自有品牌收入18.13亿元；2026年上半年，自有品牌收入12.42亿元，同比增长105.83%，占总收入54.34%。同期品牌管理业务收入7.85亿元，同比增长134.17%，传统代运营业务收入2.58亿元，同比下降32.03%。这说明公司增长已不能简单用“代运营订单增加”解释。它正在从帮助品牌销售，转向拥有品牌、管理品牌和经营消费者。

盈利质量也在变化。2026年上半年公司综合毛利率约65.47%，较上年同期提升约8.55个百分点。这里当然不能把毛利率直接当作净利率：自有品牌需要持续投入产品研发、营销、渠道和库存管理。但利润增速快于收入增速，至少说明业务组合调整正在财务结果中得到体现。

在A股电商服务商这一可比范围内，若羽臣是近年经营表现特别值得关注的公司之一。相比单纯追求GMV或服务品牌数量，其自有品牌业务的高速增长，为估值叙事和盈利能力提供了另一种解释。

我倾向于把它视为行业内战略转型较有成效的案例，而不是直接宣称“市值、利润都是第一”。原因很简单：宝尊电商等公司的上市市场、会计口径和业务构成不同；即便在A股内部，市值也会随交易日变化，绝对利润和增长率的排名亦可能不同。

更稳妥、也更有说服力的判断是：若羽臣已经用连续财报证明，自有品牌战略不是停留在概念阶段，而是正在改变公司的增长来源和利润结构。

谈到国际品牌，王玉给我的启发是：收购一个已有认知基础的品牌，与从零创造一个新品牌，起点并不一样。成熟品牌可能积累了消费者记忆、产品研发经验、渠道认知和本地团队，这些看不见的资产，往往比一张商标证书更重要。

但品牌知名度不等于全球经营能力。特别是在美国等成熟市场，法规、产品定义、消费者习惯和零售渠道，都不能由中国团队凭经验替代。王玉强调保留和借助当地产品及研发人才的重要性。

这使我意识到，真正的全球化，不只是中国企业把货卖到海外，而是把中国擅长的数字营销和电商运营，与海外品牌已有的产品、人才及本土化能力重新组合。

这里有一个值得继续观察的假设：未来中国消费品企业的出海路径，可能不仅是“中国品牌走出去”，也包括“中国运营能力赋能国际品牌”。但这一模式能否持续成功，仍取决于产品创新、合规、渠道建设与长期品牌投入。

王玉谈到的另一层战略逻辑，是自有品牌与服务业务并非简单的二选一。自有品牌通常意味着更高的毛利空间，同时也承担更高的产品、库存和品牌风险；代运营的资本占用和风险结构不同，但议价能力与利润空间往往受到客户合同约束。

当一家企业在自有品牌端建立起更强的盈利能力，它就有机会以不同的薪酬和资源配置方式吸引人才，并将产品、投放、供应链和用户洞察方面的能力反哺其他业务。反过来，长期服务品牌积累的电商能力，又能够降低自有品牌从零摸索的成本。

这是一种潜在的能力循环，而非必然的财务循环。服务业务会不会被挤压、品牌业务会不会吞噬现金流、不同团队之间能否共享能力，都需要持续管理。对上市公司而言，真正的挑战是把两种商业模式放进同一套长期组织能力中，而不是简单地给高毛利业务更多资源。

聊到AI时，王玉的判断很务实。他观察到，AI在内容制作等场景并不一定立即替代人工，反而可能增加新的模型调用、工作流和管理成本。如果一个任务原本就可以由人以合理成本完成，AI带来的效率提升未必足以覆盖新增支出。

这让我想到一个容易被忽略的问题：企业究竟是在追求“AI使用率”，还是在追求“单位经济价值”？Token消耗是投入指标，不是结果指标。只有将模型成本、人工成本、交付质量、转化率和可扩展性放在一起比较，才能判断一项AI应用是否真正创造价值。

王玉也没有因此否定AI。相反，他更看重那些过去难以由人完成、或者需要大量跨系统数据和实时决策的任务。例如广告投放自动化：如果能把数据反馈、预算分配、素材测试和投放调整串成闭环，AI创造的就不只是节省几个剪辑岗位，而可能是更高层次的经营能力。交流中提到的相关项目仍在探索，不能写成已经实现的经营成果。

我一直在写《Token先锋》，也越来越觉得，不能把“先锋”简单定义为谁用了更多模型、谁部署了更多智能体。AI是能力杠杆，但杠杆放大的首先是企业已有的判断、流程和资源配置能力。

若羽臣的案例恰好提供了一种观察角度：决定公司近两年财务变化的核心变量，是自有品牌与品牌管理业务的发展；AI则是可以继续强化营销、投放和运营的工具。先有业务方向，再选择技术路线，这个次序不能颠倒。

当然，这不意味着技术永远只是被动工具。随着AI越来越深地进入产品定义、消费者研究和经营决策，它也可能反过来改变商业模式。我的理解是：短期要算清工具的投入产出，长期要关注技术是否改变企业创造价值的方式。

这次交流让我对王玉的印象更清晰：他关注技术，但并不被技术热度牵着走；他讨论增长，但也会回到毛利、人才、产品和组织能力。他对自有品牌尚处于发展过程的判断也很克制，没有把阶段性的成绩说成终局。

对上市公司董事长而言，最重要的工作之一，就是决定企业把有限资源投向哪里：继续扩张熟悉的服务业务，还是承担新的品牌经营风险；优先投入AI工具，还是先把产品与组织能力建立起来；通过并购获得品牌资产之后，又如何真正建立国际化经营能力。

从2025年到2026年上半年的公开业绩看，若羽臣已经交出一份颇具说服力的阶段性答卷。但品牌经营的长期回报、国际化整合的执行以及AI投入的真实效率，仍需要更长时间验证。

我想，《Token先锋》真正应该记录的，不是企业家谈了多少AI术语，而是他们在技术剧变中如何重新做战略选择。当所有人都能购买模型能力，单纯“会用AI”会逐渐变成基础能力。

真正稀缺的，仍然是判断市场机会、组织人才、配置资本、经营品牌，以及持续把战略落实为利润与现金流的能力。

若羽臣值得观察，恰恰因为它的变化不是从AI口号开始，而是从商业模式和价值创造方式开始。技术会不断迭代，战略选择的质量，最终还是要接受市场和时间的检验。

财务数据依据若羽臣2025年年度报告、2026年半年度报告及公开券商研报。