夜雨聆风
▼
在DDI与各类企业交流AI落地实践的过程中，有个十分普遍现象：不少企业早早搭建了AI应用所需的治理机制、安全政策和执行细则，也不惜重金引进先进的AI工具，力求紧跟AI发展浪潮。但在实际推进中，企业的AI落地却步履维艰，迟迟难以产生实际价值。
这其中的症结，并不在于技术本身，而是因为企业内部的管理模式、团队思维与日常工作习惯并未迭代。大家忙着处理各类显性的表层问题，却忽视了决定AI战略成败最核心的根本问题。
现实中，大多数企业把AI当作一个技术挑战来对待，他们关注的是工具本身，以及领导者是否懂得如何使用这些工具；甚至不惜花费大量精力设计政策和流程、培训员工，强调治理和风险管理。
这些当然很重要，但还不够。在此过程中，许多企业忽略了「三足鼎立」中的第三足：领导力。没有它，设计得再精妙的AI战略也会轰然倒塌。
所幸，企业已普遍意识到，AI转型不会自动发生。正因如此，AI专项工作小组等应运而生，并变得越来越常见。但遗憾的是，这些团队往往聚焦于治理和权限分配，而非领导者如何决策、管理不确定性或带领团队穿越变革。
事实上，这种脱节很快就会显现出来。
根据调研数据，基层领导者对AI的焦虑是高管的3倍。这一差距揭示了一个根本性的问题：高管认为的关键问题，与实际推动AI落地时领导者所面临的现实之间，存在严重错位。
如果你对这种情况感到熟悉——很正常，因为许多企业其实都身处同样的境地。麦肯锡的调研数据显示，80%使用生成式AI的企业，至今未能收获明显的业绩增长。MIT的研究也表明，高达95%的AI试点项目最终都以失败告终。AI投资与回报之间的鸿沟仍在不断扩大。
那么，问题的核心到底是什么？更重要的是，如何让AI投资真正「开花结果」？
相较于将AI视为单一的能力，更合适的视角是将其看作为一个生态系统。这套生态系统就如同一台精密的机器，只有各个模块协同联动、紧密配合时，才能高效运转。以下是它的三大支柱：
AI应用能力（Acumen）：指员工个体高效、合规运用AI工具的综合技能。这是AI落地的基础个体素养，决定了技术工具能否被有效活用。
AI治理（Governance）：指企业建立的清晰的制度规范、边界标准与管控机制。通过完善的政策与流程，规避风险、守护组织权益，为AI应用筑牢合规底线。
AI领导力（Leadership）：指领导者引领团队适应AI变革、落地AI应用、破解转型难题的核心能力。这是推动组织完成AI迭代，实现价值升级的关键核心。
纵观多数企业的AI布局，普遍存在明显的投入失衡问题：在前两项上重金投入、全力布局，却唯独忽视第三项的紧迫性，这也成为多数企业AI转型难以突破的核心短板。
举个例子，假设你要规划一次旅行。你可以自己搜索航班、对比酒店、浏览评价，从网上的无数选项中拼凑出一份行程。但即便如此，许多人仍然会选择找一位专业导游。为什么？
这不是因为你不懂技术，而是因为优秀的导游能提供判断力、背景信息和责任感。他们经验丰富，能够在你意识不到的一些弯弯绕中，找到最优路径。
没有这种人性化的元素，我们很容易错过那些让旅程难忘的隐藏宝藏。当你对一个地方不熟悉时，导游可以帮你避开人满为患的「网红景点」、浪费时间的无效安排，甚至是关于合法性的担忧……从而为你策划一趟由可信的当地导游带领的，包含冷门优质餐厅和真正值得体验的行程。
将AI战略转化为执行的过程也是如此。员工会使用工具，并不意味着他们能正确地、规模性地、以匹配组织方向的方式使用它们。如果没有领导力将技能、战略、团队和工作流程连接起来，整个生态系统就会像断了线的风筝，失去方向，难以高飞。
总而言之，AI时代，领导力的人性化因素不仅没有消失，反而变得更加重要。
如果说领导力是AI战略的粘合剂，那么它也是裂缝最先出现的地方。这些容易被忽视的领导力问题，恰恰是阻碍AI落地的根本原因。
AI听上去像是理想的工作伙伴，友好、稳定、没有情绪波动、永远随叫随到。AI能够生成结果，肯定你的想法，从来不会状态不佳，也难怪有不少领导者期望用AI取代复杂且不可预测的人际互动。
但领导力的核心，在于驾驭人类的复杂性，并从分歧中提炼出更好的解决方案。当「无摩擦」的对话取代了真正的讨论，也可能会侵蚀掉让企业脱颖而出的核心能力：协作、批判性思维和创新。
远程办公曾迫使领导者学会通过信任来管理团队。而AI则对领导者提出了不同的要求：愿意拥抱风险。
回望上一次重大变革我们不难发现，正如领导者当年不得不学习和适应远程管理一样，如今他们也必须主动习得通过AI来领导团队的能力，而这种关键能力并不会自动产生。
AI时代的领导力体系需要重新构建，领导者的核心素养也需要进行针对性培养。而在此过程中难免出现失误、遭遇挫折，但背后潜藏的价值回报却是巨大的。
值得注意的是，风险规避往往是一种根深蒂固的性格特质，而非可轻易改变的行为习惯，因此部分领导者或许需要践行「假装能做到，直到真正做到」的成长路径。他们需要获得支持和大胆实验的许可，也需要走出舒适区的心理安全感，直到新的行为变得自然。
AI领导力的挑战并非「一刀切」。基层领导者所面对的现实困境，与高管的所面对的工作场景完全不同。而泛泛的「AI技能」培训，通常完全忽略了这一点。
以「联动力」这一AI时代的关键领导力为例：对于基层领导者而言，「联动力」或许意味着在回应团队因AI带来的角色变化、职业焦虑时，展现足够的同理心，安抚团队情绪、凝聚共识；而对于高层领导者来说，「联动力」则指向阐述一个清晰且有吸引力的企业AI愿景，激发全员对转型的认同与承诺，推动组织整体向AI化升级。
正如领导力的责任与内涵会随着管理层级的不同而发生变化，AI时代的领导力也需要根据层级进行区分和分析，而不是依赖一刀切的解决方案。
当前，HR往往被视为「治理警察」。每当谈到AI，HR就被拉去参与政策讨论，而非战略规划。这让许多团队陷入被动模式，关心的问题是：「我们被允许做什么？」，而不是更具力量的问题：「我们如何让领导者在AI新时代茁壮成长，并塑造未来？」
这种被动应对AI变革的框架，不仅让HR错失了参与AI战略布局的核心机会，更低估了HR的真正优势。HR的独特价值，恰恰在于搭建支持人类转型的架构，掌握「人与AI交互」的主动权。
这种转变，始于HR从被动响应AI变革的角色，向主动预见、主动布局的角色转型。而这，正是HR帮助业务部门做好AI时代当下适配与未来准备的关键所在。
正如古人所言，「不谋全局者，不足谋一域。」如果只专注于应对眼前的需求，就很可能会错过真正具有变革意义的机会。
要看到真正的变化（并突破AI投资回报率的瓶颈），企业需要把目光从「优化工具」转向「投资于转型」。
具体该怎么做？要基于整个生态系统来设计，而不仅仅关注单个技能。要在具体情境中构建能力——与领导层级、职能角色以及组织的AI成熟度相匹配。同时，需加倍投入那些在AI时代比以往更重要的能力，具体包括：
在日益自动化的职场中保持「联动力」（Connection）
当算法给出建议时，拥有「良知力」（Conscience）
用「创造力」（Creativity）重新构想可能性，而不仅仅是优化现有内容
在日益复杂的环境中保持「明察力」（Clarity）
随着变革加速，用「探知力」（Curiosity）持续学习
这五大领导力（5C）并不是又一个能力清单。它们是根据AI领导力生态系统的现实而设计的，是领导者驾驭AI时代的不确定性，有效引导团队，将AI潜力转化为绩效所需的关键技能。
AI并不会自动成为改变企业的「魔法棒」。真正能改变企业的，是其中的领导者。而现在，大多数领导者还没有为即将到来的变化做好准备。
▼
结语：下一步，怎么办？
许多企业正在对AI豪掷千金，但在培养AI时代所需的领导者方面，却只提供了「用户手册」。这种差距正是让我们夜不能寐的原因。
AI时代，最终胜出的企业，不是那些拥有最佳AI平台的企业，而是那些拥有懂得如何引领AI变革的领导者的企业。
你的公司，会是哪一种？
推荐阅读
视频号的我们
分享可让更多人看看
