夜雨聆风最近和不少药械企业创始人聊AI，我有个感受越来越强。
大家不是不重视AI。
相反，几乎每个CEO都知道AI是趋势，也知道这件事迟早会影响公司。
所以很多人已经开始行动了，有的买工具，有的让团队试用，有的找供应商聊方案，也有的安排员工去参加培训。
这些动作都没错。但我发现，最关键的一步反而常常被放在后面。
CEO自己，到底怎么用AI？
很多人会说，也用啊，和豆包、GPT聊聊天，让它写点东西，整理点材料。
这当然算开始。但如果把AI放到企业经营里看，这个开始还太浅。
因为CEO最需要的，不是多会几个工具，而是判断。
01
公司在AI化，老板自己不能原地不动
我以前也容易把这件事想简单。
觉得企业AI化，不就是上工具、接系统、做培训，让团队用起来吗？
这套动作看起来很标准。
但这半年看下来，我越来越觉得，这里漏了一个最关键的环节，就是老板本人。
如果公司每个环节都开始接触AI，唯独老板自己的工作方式没变，就很容易出现一种奇怪的状态：
下面很热闹，上面没体感。
团队在试，供应商在讲，员工在学，但CEO自己不知道AI真正进入工作以后，会怎样改变信息处理、问题拆解、决策分析和团队协作。
这时候公司看起来在AI化，实际还是沿着老办法往前走，只是外面包了一层新工具。
02
CEO为什么一定要先有体感？
因为老板这个岗位，交付的其实是判断。
公司往哪走，谁来做，做到什么程度，什么时候加码，什么时候停下来，这些事情最后都要回到CEO这里。
如果这些判断，都是建立在二手信息上，就很容易发虚。
你听了几个案例，看了几个演示，供应商讲了一套方案，团队回来汇报说这个工具不错。这些信息都有价值，但它们不够。
CEO至少要亲自进入过那个状态。
你要亲自感受一次，当AI开始参与你的工作，它到底会怎么帮你拆问题、整理资料、推演方案，怎么帮你把一个会议变成后续动作。
你不需要长期坐在那里当操作员，但你要到过那里。
到过以后，你再回到CEO的位置，很多判断会变。
03
药械企业不能照搬别人的AI地图
药械企业又更特殊一点。
它不是纯互联网公司。
很多AI讨论，来自技术公司、内容公司、软件公司。那些行业里，AI就是原材料，就是生产线，接入速度会很快。
但药械企业不一样。
它的业务发生在产品、注册、渠道、市场、客户、团队协作和长期经营里。很多东西连着物理世界，连着行业规则，连着销售现场，也连着真实客户。
所以药械企业做AI，不能简单照搬别人的地图。
懂AI的人，不一定懂药械企业CEO每天面对的真实处境。懂医疗行业的人，也不一定真的深度用过AI。
这也是为什么，很多CEO会迷茫。不是不学，是学了以后，还是不知道和自己公司有什么关系。
04
药械企业AI转型，顺序不能乱
我们现在比较确定的一个判断是，药械企业做AI转型，顺序不能乱。
第一步，是CEO个人AI化。
第二步，是业务流程AI化。
第三步，才是组织AI化。
CEO个人AI化，不是为了让老板自己省点时间，当然，省时间也很好。
但更重要的是，CEO要先建立一套AI判断力。
知道AI能干什么，不能干什么。知道它适合放在哪些场景，也知道哪些地方不能乱花钱。后面让团队推进时，自己心里才有尺子。
如果这一步跳过去，后面很容易变成花钱买热闹。
系统买了，课上了，工具装了，但机会来了，公司却没有抓住。
05
所以，我们先做一个小班
这也是为什么，这一次我们没有急着做一门大而全的AI课。
大而全的课，听起来很完整。但CEO最缺的，往往不是完整，如何能够真正贴合自己的场景及应用。
这半年来，郦校一直在深度实践AI。从日常工作，到资料整理，到会议复盘，到项目推进，再到站在药械企业CEO视角看AI怎么进入经营，他踩了不少坑，也慢慢跑出了一些能落地的做法。
所以我们准备做一个小班。
《药械CEO的AI判断力与个人增能》
郦校亲自带9位药械CEO。
2天工作坊，21天个人实践，后面再接长期落地社群。
它不是单纯教工具，也不是听完课就结束。
我们会从CEO自己的真实工作场景开始，把会议、资料整理、决策分析、项目推进、团队协作这些事，一点点跑起来，把CEO本人先AI化。
先让AI进入CEO自己的工作，再让CEO带着新认知，回到公司里看业务和组织。
说到最后，AI这件事，对药械企业来说，真正稀缺的，还是CEO的一手体感和判断力。
爬山虎学社 · 邵班班