我的工作觉察:设置教师材料交付说明,补齐规划与实践之间的缝隙

家人们，大家好！感恩大家的一路相伴！

今天，我想跟大家交流一下我的工作觉察与行为变化。

在公办幼儿园里，可能课题工作是大部分老师都非常头疼的东西。

当然，或许可以排除顶流的头部学校，他们每周有固定的专家（团队）入园指导，甚至共同实践和研讨，跟着做也能做出成绩。

不知道大家有没有过这样的疑惑：

幼儿园领导开会说了一大堆，不知道要做什么？

自己做了一大堆，不知道领导要什么？

都交上去了，反复要改？

作为中层、组长，明明上传下达了，但是领导和下属都不满意，只能自己累死累活？

这些挑战，我在前几年都遇到过。

至今，还会遇到老师交的材料格式都不正确，这种看似非常基础的问题。

今年，我在给新教师开会前，提前一周发布了年度实施方案，提前一天发布了公开课材料的交付说明，

中午开会，一早发布了全年主要交付材料的说明表，以及会议流程。

需要和其他组共同完成的工作，将交付材料说明同步发给对应组长。

等到具体开会时，我们就花了较短的时间先和各组长对接了工作时间节点；

新教师针对交付材料说明，提出工作内容是否可以自行调整等具体操作问题，进行确认。

而后，我再向新教师说明：交付材料本身不是目的，通过这些工作的打磨，收获专业素养的提升，以及可迁移的工作能力、品质，才是目的。

其实，学校里的课题工作，本质上，就是商业世界里的项目管理。

课题、项目的设立，建立在组织战略规划的基础之上，是将规划中的某一部分具体落实到位的工作。

战略规划，也就是单位领导，如校园长、厂长、公司总经理等单位具体的顶层领导，根据自己和组织的能力、社会观察等，

对组织过去一段时间的得失进行分析，以及接下去一年、三年、五年等一定年限的优化、改进的判断。

战略规划需要通过中层、班组长等转化成课题或项目，翻译成一线教师/员工能够理解并操作的内容。

比如顺丰快递的新手快递员，会跟师父学习怎么打包快递，在试用期满时行现场考核，对快递进行打包，哪怕是封箱带怎么贴，都有操作规范和标准。

只有把操作性要求明确到每一个细节，并进行前期动员、操作初、操作中段、操作结束后，至少在三次沟通对接，才能确保完成材料的达标。

也就是尽可能不返工，领导者和执行者都相对满意的状态。

当然，如果是企业里，还会为项目配套相应的绩效考核，因为每一个正确的操作，都能为组织带来效益，

这些经济效益只有通过合理分配，才能充分调动员工的积极性。

而公办学校里，很多时候，老师的行为结果并不直接产生经济效益，而且，政府兜底的生存环境，使得行为结果与个人绩效之间的关系弱于企业。

但是，通过课题/项目管理，将战略规划转变成操作性的交付说明/标准的工作方式，依旧是我们行之有效的工作方法。

上传下达中的工作，也可以说成是：将领导的规划，翻译成一系列操作说明的过程。

在这几年的教科室工作中，我经过一系列专业训练，掌握了：

规划全年园级教研活动；

独立组织园级教研活动；

根据儿童课程经验针对性组织课程审议等研讨与课程规划；

深度参与并主笔园本文化撰写；

基于园本文化撰写课题开题申报、开题报告、年度规划、教研（年度）与课题（中期）等阶段性总结与汇报；

学校教研公众号撰写；

基于儿童学习行为的循证，创设并优化课程课程活动；

基于儿童学习行为循证，和家长沟通儿童阶段性发展，帮助家长正确解读儿童行为，化解焦虑……

前两年，在课题研究与管理工作中，掌握了将自身研究与实践的内容转化为具体的操作流程（sop），

今年，开始尝试将实践流程与教师的交付说明进行对接，进一步明确一日生活与教学改进的细节、标准与要求。

“最后一公里”，需要我们持续精进，实现自我迭代……

在从一线教师向中层管理者转型的道路上，我们需要破解三重认知迷雾：

1.等上位了再学

有老师跟我说想竞选年级组长，但行动上受不了专业素养提升的训练。

习惯了照上级安排的操作规范进行操作，在认知上认为这是理所应当的，容易使自己困在“执行者”的角色中。

光靠努力是不足以承担管理职责的，越早掌握对接项目、规划的能力，其实成本越低。

升职之前，我就已经在日常行为观察、全园建构区游戏改造项目中，

持续锻炼了和领导顶对接顶层规划与模糊目标的能力，所以才能有幸被领导提拔，参加更多的专业训练。

2.只管规划不管操作

因为我们每个人的精力有限，一段时间只能做好/学好一件事。

所以常有的疑惑就是：

这些不都是常规工作吗？我们以前都是这样做的呀？

为什么他们现在说不会，听不懂？他们说不会是不是不想做、故意的？

其实，更大的可能性是他们没有对接顶层规划与模糊目标的能力。

（1）从学校文化规划中寻找到优化课程实践的具体内容；

（2）通过文献、实践等研究明确优化的具体目标，在实践中归纳总结操作（优化）流程（SOP）；

（3）在历年材料中寻找规律，明确交付标准；

（4）在同事遇到困难时共同讨论操作的解决办法，帮助同事提升相关能力；

（5）把工作的最小可操作单元，和教师论文、课例、职称、称号等利益进行链接，

帮助教师把这些比较大、难、烦的工作，化解为平时有节奏的日常工作，以便激发教师内在需求动机等等。

都是我们需要在中层管理工作中掌握的能力。

3.凭什么他们可以发脾气，我们不行

中层管理人员经常需要面对负面情绪的化解工作。

当我们被同事的负面情绪或行为所影响，可以问一问自己：“我的真需求是什么？”

情绪很难被管理，因为激烈的情绪一定是我们内在的边界、真需求被触动了。

让内在真需求浮出水面，在我们的头脑中真切地认识到它，才是化解自身和他人负面情绪的方法和路径。

家人们，一旦从一线教师/员工转为中层管理者，其实对我们整体职业素养的要求，可以说是呈指数级增长的，

重视升职的朋友们，一定要提前做好心理准备！

愿大家都能在工作中找到自身领导力发挥的正确方式，持续生长，收获美好的人生体验！

我是Ted，如有需要，欢迎随时留言！