月映万川,车载软件人不应忘记的标准:ISO9001

IATF16949、ISO26262、ASPICE…..，说到车载领域的体系规范，那老多了。

但实际上，除了公司里负责过审的几个人，其实没有几个人知道它们到底是干什么的。这些东西内嵌到公司流程时，要不隐了身，要不打了折扣。

日常工作的争论中，偶尔有理论家蹦出来说：“你这不符合ASPICE规范”“PMBOK不是这么要求的”时，大家都会觉得他是个呆瓜。

这很正常，这些行业体系和规范都太枯燥了，写得也不通俗易懂，没有必要每个人都去学习原文，领悟精华就行了。

但说到精华就不能不说ISO9001了，它是体系标准的鼻祖，几乎所有的体系规范都从她而来，她适用于所有行业。因为她不讲具体产品怎么做，主要讲原则、讲管理的逻辑。

大卫·弗莱明说：“大问题并不需要大规模的解决方案，一个行动上的基本框架，外加无数微小的对策就足够了。”

如果说稳定产品质量、提升客户满意度是我们面临的问题，那ISO9001就是应对行动的基本框架，而IATF16949等就是建立在这个框架上的微小对策，他们侧重解决特定行业、特定维度的问题。

当我们工作几年，多少了解些行业规范和套路的时候，回看ISO9001会给我带来一种“原来如此”的通透感。然后再去实践，再去认识，就会融会贯通。

所以，今天我想结合车载软件行业，谈谈ISO9001的灵魂——质量管理七大原则。车载软件人不应该忘记她，或者说，我们应该和她认识一下。

（1）以客户为关注焦点

彼得·德鲁克说：“企业的目的必然存在于企业自身之外，因为企业是社会的器官。决定企业本质的是客户，因为只有客户愿意为商品或服务付费。”

服务好客户是企业的第一要务，客户关注什么，我们就多关注什么。客户不关注什么，我们就少关注什么。客户是衣食父母，客户是我们工作重心的标尺。

比如，针对车载娱乐系统，一些日本客户并不关心产品设计、产品体验，他们更多关注质量稳定。对他们来说，做出亮眼的设计，没有少出几个Bug有吸引力。但有些项目经理囿于自己的工作习惯或者组织理念，事无巨细，什么都要过问，结果付出很多辛苦，却没有让客户满意。面对这样的客户，项目经理应该分清主次，少放些精力在产品上，尽量放权给产品经理，然后把主要精力放在体系建设上，管好流程，把好质量关。

（2）领导作用

老板就是企业文化，什么样的老板就有什么样的企业文化。领导重视质量，员工才会重视质量。但一般老板不爱谈质量，老板喜欢谈梦想、谈方向、谈战略。这么看好像这条原则很无力，因为我们没办法逼着老板起带头作用。

我认为这里的领导不一定必须是最大的那个，他可以是一个圈子内的领头人。日常工作中，同一个公司的不同部门、不同小组，甚至项目之间的文化氛围都是不一样的。很多时候影响我们的是小圈子的文化，而不是企业整体的文化。

一般的项目经理没有行政职权，但在一个项目中项目经理绝对是、也应该是团队文化的核心。项目经理的所作所为、一言一行可以影响团队。项目经理要相信相信的力量，要相信自己关注什么，强调什么，项目成员就会注意什么。意识到自己要起到领导作用，你就能起到领导作用。

（3）全员参与

从员工个人角度讲，全员参与的前提是有质量意识。质量意识就是我知道我有责任保证我产出的成果物的质量。有意识才能有行动。我们可以通过制度、培训、教育等积极方式培养质量意识。

但我想说的是消极方式，汽车工业管理体系健全，出了质量问题，难免要调查、分析、写资料、做汇报，这一整套流程天然的要求全员参与，但实际上经常发生这样的事情：开发的Bug报告逻辑混乱，于是TPM代笔；测试不会做5W分析，项目经理就瞎编。

为了效率，把部分人员隔离在能增强质量意识的工作之外。短期效率高了，但并不是全员参与。做事的人免于了冥思苦想之苦，又让专精之人尽展所长，看似皆大欢喜。实际最后，管理岗质量意识强，张口就是开发没有质量意识云云，实际做事的人却蒙在谷里，不知道发生了什么。

绞尽脑汁地思考为啥犯错是痛苦的，被客户劈头盖脸的指摘是丢脸的，但恰恰是这个过程会强化质量意识。把每个质量危机当成一次强化质量意识的机会，让负责的人感觉切身之“疼”，才能把全员参与落到实处。

（4）过程方法

很多程序员大学专业叫软件工程，写了半辈子代码，却没有工程意识，不讲究过程方法，怎么方便怎么来。

其实，这也容易理解，因为过程方法不是必须的东西，没有过程方法一样可以开发出好产品。回望工业发展史，过程方法都是产业成熟之后才发展起来的，它们是前人的经验总结，不是金科玉律。

但正是这样才愈显得珍贵，这是前人做好的答卷，放在那里让我们抄。谁抄的好，学的好，谁就占据优势，谁不抄，谁就吃亏，谁就是有便宜不占的傻瓜。

过程方法不能决定工程水平的上线，但他可以保证底线，没有过程未必就不好事情，但有了过程肯定差不到那里去。

ASPICE最能体现这个原则。比如把软件开发过程拆分成需求分析、架构设计、详细设计和单元构建、单元测试、集成测试、合格性测试六个过程，清晰地定义各过程的关系、边界、角色、活动等，环环相扣，逻辑清晰。

没有几个公司能完全按着这个标准开发软件，也没有那个公司能靠着ASPICE登顶企业之巅，但工程师学习了这套过程方法，绝对能大幅度提升自己的工程素养和系统化思维，保证自己做出来的东西不出离谱的问题。

毛主席说：“我们说马克思主义是对的，绝不是因为马克思这个人是什么先哲，而是因为他的理论，在我们的实践中，在我们的斗争中，证明了是对的。”

很多过程方法已经被证明是对的，省去了我们验证的过程，我们有什么理由不好好参考。

（5）改进

热力学第二定律: 在所有的能量交换中，如果没有能量进入或离开系统，状态的势能将小于初始状态的势能，即在封闭的系统中熵总是增加的。

引申到我们的工作中，如果没有外部能量输入，整个工作系统就会越来越混乱，越来越差。改善就是外部的能量输入，改善是为了维持整个系统的稳定，抵消掉渐渐增加的熵。

经常有人抱怨，说不知道客户和公司为啥总折腾，今天改体系，明天加流程，后天变规则，维持现状不是很好吗，也没出现什么大问题。程颐说不日新者必日退，未有不进而不退者。这世界上没有只求原地踏步、不求上进，就真能保持原地不落后的人。大概是这个道理。

ASPICE中每次评估输出弱项，制定SMART改进目标；IATF16949中的8D/5Why/鱼骨图都是持续改进原则的实践。

（6）基于事实的决策（循证决策）

做决策要基于证据。对普通员工来说，决策这个词有点大，日常工作中很少用到，但另一个肯定是高频词汇：确认。

我们对客户说“我确认一下”就是把大概已知的事情，再核对一遍，确定没错后报告出来。报告是决策，再核对一遍就是循证。

我们说“等我看下规格书”，“等我看下代码”，“等我看下日程”，就是基于证据做决策的过程。这种回答的准确率很高，因为我们是基于证据说话，规格书、代码和日程就是我们的证据。

但实际上，日常工作中更多的是没有询证的决策。比如，不做设计和深入分析，代码想到那里就写到那里。客户问个问题，凭脑袋中的印象就回答。这些都容易出错。

ASPCIE强调文档，强调一致性和可追溯性，就是要求做事情要有根有据，不能拍脑袋。曾经有个开发对我抱怨，说客户在评审产品设计的时候太钻牛角尖了，甚至会问一段函数的重试机制为什么要设计成3s。

其实客户在意的不是参数本身，客户想知道的是在写这个参数的时候你有没有思考过，有没有试图找过一个证据，哪怕这个根据不很牢靠。在客户看来，思考这个动作增加了品质的可信赖性。从工程角度来说，思考过程比思考结果重要。

（7）关系管理

曾经一位品质总监对我说：做品质的人必须要会喝酒。

其实做品质管理很简单，绝大部分东西都是可量化的，行就是行，不行就是不行，按着标准执行就可以了。但实际做起来却很难，因为要拿着死规定和活人打交道。品质部门就在死规则和活人的中间地带。

后来我发现，不止品质部门，所有部门都在这个中间地带。ISO9001把关系管理放在最后，当有其深意，它给其他原则创造了闪转腾挪的空间。她提醒我们：原则是死的，但人是活的。

行文至此，落笔将歇。内容不咋滴，自己写得倒是挺酣畅。若还能给同行朋友些许启发，那就再好不过了。

伏案沉思间，不禁让我想起第一次接触ISO9001的情景。刚毕业那会儿，我在南方一个小五金加工厂当生产管理。审核时，负责找各种资料，手忙脚乱，都不知道是干什么用的。转眼已过而立之年，想起过去的日子，多少有点感慨。

那时，我每天和冲压机、钢卷、栈板打交道，总是满手油污，从来没想过，有一天还会干上软件。