AI无法解决的生产力难题:2026年首席人力资源官全新使命

人工智能早已走出试点阶段，正深度重塑从产品研发、商业决策，到客户服务、支持体系及人力工作流程的端到端价值链。这让人工智能从技术层面升级为运营模式层面的决策，其责任主体也从信息技术IT部门，延伸至主导工作落地方式的企业管理者。

人工智能的相关风险已不再是理论假设。美国房地产平台Zillow因定价算法缺陷，计提3.04亿美元资产减值；加拿大航空Air Canada因其聊天机器人提供错误信息，被依法追究责任。研究显示，据估算超80%的人工智能项目最终失败。失败的原因极少出在技术本身，更多源于底层因素：问题定义模糊、数据基础薄弱、运营场景适配不足。

一个直白却残酷的结论是：一旦人工智能触及客户、员工或核心决策，其问责便成为企业全局责任。若治理责任仅由技术部门承担，企业往往会滞后发现人才层面问题：应用率低迷、决策权限模糊、管理者抵触、问题发生后责任界定不清。

这对首席人力资源官提出了急迫的要求。若人工智能改变工作开展方式，人力资源部门必须参与重构工作模式。这包括共同参与治理、明确责任划分、调整岗位设置、助力管理者应对转型。若人力资源部门仅在项目上线后介入，最终只能被动处理后果，而非主动塑造成果。

人力市场的核心讨论也在快速转变。世界经济论坛《2025年未来就业报告》基于覆盖1410万员工的1000余家全球企业调研数据预测，到2030年，全球就业岗位将新增约13%，同时减少7%。更关键的趋势藏在中间地带：绝大多数岗位会保留，但形态将彻底改变。

正因如此，技能过时正超越人才短缺，成为人力领域核心风险。企业面临的挑战不再只是招聘足够员工，而是紧跟业务变革速度，持续保持团队能力适配。

技能战略已不再是人才议题，而是企业的整体战略。

这一变化的后果却是极具战略性的：企业为逐渐贬值的专业能力支付过高成本；再培训承诺在裁员后沦为空谈；对被替代的担忧，抑制了人工智能应用所需的创新尝试。

此次圆桌会议达成的共识是人力战略正从人员编制规划，转向能力组合管理。内部人才市场与项目制调岗可提升组织灵活性，却无法回避核心的决策选择：哪些能力是战略核心？哪些能力可逐步淘汰？员工个人学习责任与企业保障就业能力的边界在哪里？

其中一个关键压力点尤为突出：中层管理。随着人工智能承担更多协调工作、组织架构趋于扁平化，管理者管理的员工数量可能减少，但需要应对的不确定性大幅增加。在多数企业中，这一管理层级将决定转型能否规模化落地，还是陷入停滞。

如果说人工智能是放大器、技能是燃料，那么文化就是操作系统。而在诸多企业中，文化已成为隐形的生产力成本。

英国每小时产出数据显示，即便历经多轮技术投入，生产力增长依旧低迷。这一差距意义重大，说明问题不仅在于能力储备，更在于企业吸收、应用能力的水平。

价值流失往往发生在文化层面：以协作之名拖延决策、以赋能之名模糊责任、以灵活之名加剧混合办公内耗。如今的核心问题不再是文化是否重要，而是文化能否加速执行，还是默默拖慢效率。

参会者以英伟达NVIDIA等高效能组织为例，印证高效发展绝非偶然。扁平化架构、清晰标准、严格的复盘机制，能帮助企业在规模化扩张中保持协同。核心的启示是不要照搬其他企业的文化模式，而是要认识到那些全民共识的状态难以适应当下人工智能、持续变革与绩效压力攀升的全新环境。

文化已成为隐形的生产力成本。

混合办公让这一问题更加凸显。核心争议不再是办公室办公与远程办公之争，而是企业是否清晰界定灵活性、绩效、协作与发展的内在关联。全新的心理契约已然形成，能妥善应对这一变化的企业，会将文化视为绩效杠杆，而非软性议题。

2026年首席人力资源官工作议程的五大核心原则：

1. 塑造运营模式，而非仅提供支持

人工智能正在重构工作流程、岗位职责、管理幅度与决策权限。人力资源部门必须参与这些决策制定，而非仅负责传达执行。

2. 将技能视为资本

能力配置需与资金配置同等严谨。核心考量并非提供多少培训，而是能否构建未来竞争优势。

3. 赋能中层

组织架构扁平化后，中层管理成为应用、执行与信任的关键层级。应对不确定性的领导能力，已成为核心竞争资产。

4. 为效率打造文化

明确责任划分、决策效率与管理预期。文化应服务于执行落地，而非放任自然形成。

5. 共同承担人工智能问责责任

一旦人工智能影响客户体验、人力决策或运营绩效，人力资源部门绝不能置身事外。治理责任需由人力资源、技术与业务管理者共同承担。

当下需思考的三个问题：

• 若人工智能明日出现故障，谁来承担责任？

• 当下支撑绩效的能力中，哪些到2028年会失去价值？

• 你的企业文化是为效率而建，还是为舒适而设？

首席人力资源官已不再只是人才流程的管理者，正逐步成为企业执行体系的构建者。