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软件行业大面积亏损的逆转还有多远-真正让客户用起来产生价值所需要的以宝山保卫战为案例的项目交付“战略-战役-战术”三层维度底层逻辑
软件行业大面积亏损的逆转还有多远-真正让客户用起来产生价值所需要的以宝山保卫战为案例的项目交付“战略-战役-战术”三层维度底层逻辑1937年第二次淞沪会战，宝山保卫战非常关键，又非常壮烈。 关键在于，如下图 第一，卡在日本海军军舰（包括运送陆军和各种军事物资给养）溯长江而上的入海口上。 第二，图中箭头起始的点，就是当年第二次淞沪会战的血肉磨坊罗店。 日军的战略意图，拿下罗店第一可以抄了中国军队的后方，第二可以直奔中国腹地以及南京。 
壮烈在于，奉命坚守宝山城的第18军98师292旅583团三营，除9连战士魏建臣为了向上级报告战况提前突围幸存，营长姚子青将军以下全营500多名勇士经过7天的战斗，到最后一刻全部壮烈牺牲。 秦人无暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人复哀后。 前车之鉴、后事之师。 从战略（抗日战争）、战役（淞沪会战）、战斗（宝山保卫战）三个层面，看宝山保卫战对我们项目管理的启发，也算是对先辈的一种致敬。 1、从战术角度：宝山保卫战是抗日战争（战略）下的淞沪会战（战役）下的一次具体战斗，非常壮烈但最后没有守住宝山，日本海军从此可以通过黄浦江直接源源不断进入淞沪战场，宝山保卫战惨烈但失败了。 2、从战役层面：淞沪会战前期苦战后，资源层面的不足导致了后期的全面溃退，甚至直接导致了三个多月后的南京大屠杀，淞沪会战从战役角度也失败了。 3、从战略层面：抗日战争成功了，淞沪会战是七七事变后中国主动发起，打破了日本从北到南叫嚣三个月灭亡中国的速战战略企图，使日本被动陷入成由东往西的持久战泥潭。 所以本质上，宝山保卫战的壮烈、淞沪会战的大规模死战，从另一个侧面使日本的战略决策出现严重失误，不断增兵上海，导致华北战场趋于平衡，并最终避免了重蹈蒙古灭亡南宋和满清灭亡明朝的由北至南难以抵抗的覆辙，背靠大西南通过空间换时间由东向西逐次抵抗，最后取得抗日胜利。 同样的“战略-战役-战术”三层维度的底层逻辑，在项目交付中，也同样适用。 比如战略就是客户能真正用起来、战役就是项目顺利完成交付、战术是项目交付过程中的每一次具体工作比如需求调研、上线确认等。 当然，前提是理解在当前以及可能未来的很长一段时间“项目顺利完成交付”和“客户能真正用起来”之间巨大的区别。 真正优秀的PM最起码能做到第二层也就是战役层面项目顺利交付，真正优秀的交付团队负责人一定会有第三层也就是战略场面如何能让客户真正运用起来的思考。 真的优秀的PM和真正优秀的交付团队负责人，项目不顺利遇到问题的时候很少只是抱怨客户的不专业甚至难缠，而是先从战役和战略的问题上思考面临的事情和问题，然后决定是该坚持还是妥协而不会迷茫失措。 每个PM在做自己项目的过程中；每个PMO(如果有的话）在项目风险管控、项目规范迭代、团队人员赋能中；尤其是每一个交付团队负责人在盘点团队项目、解决团队中风险项目问题、培养团队成员能力的时候。 最忌讳的就是，把事情和问题只放在战术层面去讨论和解决，和客户和同事和伙伴计较一城一池的得失，而忽略这些具体的事情在战役（对项目推进的影响）、战略层面（对客户是否能最终应用起来的影响）的影响。 当然我们和客户不是你死我活的关系（而是和客户是同一个战壕的战友），但2B的项目尤其是CRM这种非标又模糊的项目，有一个不得不承认的伤害性不大污辱性较强的现实，那就是作为一种带轻咨询性质的项目，很多时候PM（或者PM团队）要比客户专业，但又大概率涵还要面对客户作为甲方的强势以及甲方错综复杂的人际关系，这中间虽然没有“战斗”，但一定会有博弈。 好的PM一定会不计较一城一池（每一次工作）的得失，而是时刻牢记项目的核心目的。 PM在项目交付过程中，会遇到类似宝山保卫战这样的具体事情客户的不满甚至投诉，一个优秀的PM会从更高的比如战役、战略的角度去具体分析，如果能为战略目的的达到起到一定的作用，那么一些客户的不满或者投诉就是有价值的； 当然如果不仅对战略目的没有帮助而且还导致战略目的延迟甚至达不到，那这种客户的不满或者投诉就要认真分析严肃对待。 一个项目交付的本质（战略目的）是客户真正使用起来最好是完全用的离不开，在这个前提下，什么验收、回款、续约等都是水到渠成的，退一万步讲遇到不讲理的客户去博弈也有了博弈的资本。 以此为战略目的，串起来一个一个的战役，就是项目管理方法论之下的项目阶段和过程管理，详细大家可以看看《关于项目交付和项目管理的文章整理索引》《做难而正确的事情-“贝壳”的成功对实施交付和CSM的启发》等往期文章。 具体的每一场“战斗”就是我们的日常工作，主要考验项目经理的工作习惯基本面（3+1模型里的1），和对战役的真正学习和理解（3+1模型里的3）基础上在实际中的运用。 我们很难保证客户的满意度，但我们一定能保证对客户的价值度。 满意度是一场场具体战斗难免有失败，但价值度是一场场战役最后累计出来的战略结果，我们一定要保证。 可以参考《努力做一个”大“项目经理》 经常和一线的PM小伙伴聊到项目管理，“PM没有核心的话，做项目很难的，只能被大环境拖着”，翻译一下就是，PM在项目交付过程中，除了自己的工作基本面（五步闭环）去认真的完成每一次工作（“战斗”），还需要有人协助从战略和战役的角度去分析。 每一次的工作（“战斗”）可以壮烈（加班）、很壮烈（通宵加班），但是不能无谓的牺牲（对战略目的没有帮助）。 最遗憾的是，在当前，国内CRM厂商绝大多数交付团队还在为战役目标（项目顺利交付）而努力，战略目标（客户真正应用起来）绝大多数是可遇不可求的幸存者偏差。