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MRP有效运作之道——㉜报表越做越多,说明你的MRP没跑对
MRP有效运作之道——㉜报表越做越多,说明你的MRP没跑对我进项目判断一家企业的计划体系健不健康，第一个问的不是系统配置，是计划员早上的动作。他打开系统，先看例外消息，还是先跑报表。 先看报表的那些，系统多半已经出了问题。 MRP这套东西设计出来，本来就不是让人天天翻数据的。它的核心是例外管理。计划跑完，系统把该提醒的推到你面前，哪张订单要提前、哪颗料要断、哪个工单交期守不住。计划员的活是处理这些例外，不是自己动手把例外找出来。 报表干的是另一件事。它是给你查的。 所以报表清单越来越长，就意味着，系统输出的东西已经不足以让人直接做决定。每多一张报表，背后就有一处系统回答不了的问题。 先划个范围。这里说的报表，是那些为了回答系统本该自己回答的问题才存在的。财务月结、客户对账、大客户指定格式每周要发的交付看板，跟MRP跑得对不对没关系，该有还得有。 常见的几处。库存账面数和实物对不上，每张表拉出来都得再核对一遍。提前期是拍脑袋填的，计划算出来的交期没人敢直接承诺给销售，得把在途和库存拉出来自己再算一次。BOM的替代关系没维护，齐套情况只能人工看。批量规则和安全库存不合理，计划跑出一堆虚假需求，计划员得靠报表把真的挑出来。 这几条不用靠感觉，能查。挑一个物料，把计划跑出来的需求和它过去三个月的实际领用量放在一起比，差多少就是提前期和批量规则的失真度。库存那条更直接，随机抽十个物料做一次循环盘点，账实相符率到不了九成五，后面所有报表都只是在给错误的数据做装饰。 新系统上线那阵子报表会井喷，道理也一样。大家对新系统的输出还不放心，先要一堆数摆在眼前才踏实。等系统跑稳了，这些表本该退役，可没人去退。 洞补得上一个，补不上第二个。补到最后，计划员每天的真实动作是三张表导进Excel，对完数，再回销售一句能不能交。 明白这一层，那些关于报表管理的说法就能读出另一层意思。 业务部门说不清自己要什么。不是他表达能力有问题。他要的其实不是一张库存表，他要的是这单能不能接。这个问题系统答不了，他就只能要一堆原始数，拿回去自己算。需求之所以永远描述不清，是因为真实需求是我要一个能决策的东西，而报表给的是一堆可以自己算的数。 所以业务来提需求的时候，别先问要哪些字段。问他一句，你拿它做什么决定。问得出来，字段可以一起理。问不出来，先别开发。 报表做完没人打开。也不是推广力度不够。一张报表对应不上任何固定的决策动作，谁在什么会上、多久看一次、看到什么数要做什么决定，这三个问题有一个答不上来，它就没有存在的理由。推送邮箱、放进例会，都是在给一个没有出口的东西续命。 同一个口径的报表出现两三张。表面上是提需求的人不知道别人已经提过，实际上是没人敢删。每张报表背后站着一个提过需求的人，删它等于当面说你当初不该要。于是清单只增不减，三年下来几十张，每周真正被打开的不到十个。 这两年还多出一层。上了BI或者自助分析工具之后，报表不但没少，反而更多。以前要找IT提需求、排队等开发，现在业务自己拖几个字段就能出一张图，一年下来又是几十张。工具把做表的成本压到了零，可还是没人去问这些图后面有没有一个决策。 报表日志能解决前一半。新需求提上来，先查一遍有没有能复用的，这一条确实管用。但它解决不了后一半，它回答不了这张报表该不该存在。 真想把清单缩短，日志里至少得记两件事，谁拿它做什么决定，上一次有人打开是什么时候。可这两条难记，难在记了要得罪人。 更根本的问题是，多数企业的报表清单没有 owner。IT只管开发，业务只管自己提的那几张，没有人需要对整份清单负责。没有 owner，这两条记了也没人看，下线这件事永远轮不到谁去做。 所以报表清单是删不短的。什么时候系统能自己把例外推到计划员面前，那些表才会自己消失。前提是例外消息本身没有多到没人看，MRP跑一次几千条提示涌出来，计划员照样筛不动，最后还是回去拉报表。 在那之前，每多一张本该由系统自己回答的表，都是给计划体系记一笔账。