买OA那年,我以为信息化就是买套软件——回忆我做企业信息化的最初几年

二〇〇五年前后，我动了搞信息化的念头。

那时候我把信息化想得很简单，以为就是买套软件。于是从用友买了一套OA，心里还挺踏实，以为OA一上，公司就信息化了。

现在回头看，那是我交的第一笔学费——我以为我买的是一个工具，结果它逼着我去做三件跟软件八竿子打不着的事。

哪三件？流程化、授权化，还有法约尔讲的那条老规矩，一个员工只能有一个上级。

这三件事，听起来都是管理书里的常识，真要在一家施工企业里落下去，难得超出我的想象。

先说流程化。

要上OA，就得把公司里每一件事都理出一条固定的流程来。机关的事、项目部的事，内部的事、对外的事，公司跟项目部之间的事，各职能部门之间的事，每一件，都得有一条路。

难在哪？难在我心里没底。

我理出来的这条流程，到底合不合理？它是让办事更快了，还是更慢了？是帮着把事办成，还是帮着把事办砸？我不知道。没有人能提前告诉我答案。

更要命的是，我慢慢咂摸出一个味道——流程这东西，表面上是在排一件事的先后顺序，骨子里是在分权。

一条流程要过谁的手，就等于把这件事上的一份权力给了谁；不过谁的手，就等于把这个人原来在这件事上的权力给削了。

这就不是画几个框、连几根线的事了，这是在动公司里每一个人的权。

于是一连串没底的问题全冒出来了。哪些流程最后要到我这里，哪些不用到我这里？不到我这里的，是到副总就打住，还是到部门经理就打住？到了我这里，是不是等于我信不过下面的人？可要是什么都不到我这里，万一出了事谁兜着？

还有一人一上级。

这一条写在纸上最简单，做起来最拧巴。一个前台岗位，比如工程部、市场部的人，有事能不能直接去找人力、行政、财务、法务这些中后台部门，还是什么都得先请示自己的部门经理再层层上去？

更拧巴的是项目部。项目部是矩阵制，一个岗位头上天生就有两个领导——项目经理管着他的行政，公司职能部门管着他的业务。这本来就是两个头，你让我怎么去给他排一条一人一上级的流程？

这些问题，没有一个有标准答案，也没有一招鲜。全靠慢慢磨、慢慢试，一次次试错换来的。

就说对外付款这条线到不到我这里。一开始也是拍脑袋定个数，后来才摸出来，这个数得看好几样东西。看业务类别——设计院的合同小，一笔付款就几十万，到我这里的线就得压低；施工合同大，常常百万起步，线就得抬高。还要看我前面那个审批的人能力行不行、责任心够不够。还要看职能部门的风控到不到位——比如一笔钢筋款，商务部已经核过了消耗量，采购部已经审实了采购价，这笔钱其实就不一定非得到我这里了。

就这么一点一点磨，一笔一笔试。

磨的过程里，我当年担心的那两件事，后来都真真切切应验了。

第一件，我担心流程最后归到我这里，前面的副总会不会反正想着老板会把关、自己就松了手。

这个担心成真了。而且这不怪谁，这是人之常情，是本能——反正后面还有人兜底，前面的手就会松。

第二件，我担心流程全压到我一个人这里，一旦我这个环节堵了，整条线就堵死了。

这个也应验了，还应验得很疼，我吃过两回亏。

头一回，一笔付给分包商的陈年旧款，没到我这里就付出去了。坏就坏在，这个分包商干的活，工程部早先跟我提过有问题，结算得再审一遍。按规矩，工程部本该直接去跟商务、财务打招呼，可他没说；我这边事多，一时也没顾上给商务、财务交代。偏偏那几天业主的工程款拨下来了，这笔该缓的分包款，顺顺当当就付掉了。

第二回更悬。一位分管工程的副总离职，原本到他那里为止的流程，暂时全归到了我这儿。正赶上有一笔民工工资要付，我对这个项目情况不熟，得问、得查数据，又偏偏那两天在外地出差开会，事赶事，这一耽误就是两天。

就这两天。政府的信息化系统自动报了警，有关部门把我们公司列进了民工工资支付的黑名单。

说来也巧，列黑名单那天，我其实当天就把流程批了，工资也发下去了，前后就差几个钟头。可系统不认这个几个钟头。更巧的是，第二天我们在另一个省中了一个标，马上就有人拿这个黑名单来投诉，要把我们的标废掉。

我们赶紧跑去列黑名单的那个住建局，解释我们是当天付的、没有民工投诉、没造成任何坏影响，请他们从网上撤掉、给我们开个证明。住建局不敢开，也不敢撤。最后一路找到分管的副市长，才把名字撤下来，把证明开出来。

你看，这两回都不是因为谁学坏、谁贪了，纯粹是因为所有线都归到我一个人头上，而我这一个人，总有顾不过来、出差开会的时候。流程全压到一个人，看着是最保险的，其实是把整条线的命，拴在了这一个人有没有空上。

吃了这些亏，我们才慢慢摸出一个办法，叫分类负责制。

比如签一份固定总价合同之前的那一长串流程，法务管法务那一段，商务管商务那一段，质量、安全、财务，各管各的专业那一段；每位副总，对自己分管的所有事情负全责。

而我呢，我只负一样责——当所有条件都摆到桌面上了，这个价、这份合同，到底签还是不签。前面每一段的对错，我不负责，各归各的主。

这么一分，那个"反正老板会把关"的松手劲儿，才算治住了大半。因为再没有一个笼统的"老板把关"替大家兜底了，每一段都有一个明明白白的人在那儿顶着。

说到治，就得说那块最硬的石头——人。

流程化一铺开，有些岗位眼睁睁看着自己原来的权力被削了，不开心，闹情绪，不配合。

我在大会小会上反反复复讲一句话：信息化是一定要搞的，谁都不许当这块绊脚石；谁要是当了绊脚石，我就一定把他搬掉。

这不是放空话。我真搬过。

一家子公司的生产副总，年纪比我大些，脑子里的东西固化了，就是不肯好好推信息化。背后的原因我大概猜得到——这么一搞，他手里的权被分散了，好多本来得他点头的事，绕过他了。我找他谈，一次、两次、好几次，不见动静。最后，我把他辞退了。

因为不配合信息化，被我调岗、降级的，还有好几个。

辞了这位副总，公司里是不是就都老实了、起到杀一儆百的效果了？这话我不敢说满。明着反对的，从此是没有了；暗地里消极应对、磨洋工的，我估摸着还是有。

信息化在一家公司落地，就是这么个缓慢的、磨人的过程。

但有意思的事发生在几年之后。

我们上流程，一开始是靠压指标——每个部门、每个分公司，每个月必须上几条流程，定了数的。完不成的挨批，严重的还罚款；完成好的，表扬，发奖金。全靠催、靠逼。

不知道从哪一年开始，不用催了。

再往后，反过来了。各个部门、各个分子公司，开始主动来申请要上新流程；信息中心开发得慢一点，他们还要投诉，嫌慢。大家争着抢着要上流程。

我到这时候才真正明白，当年买OA时我以为买的那个东西，根本不是重点。

软件从来不是信息化的门槛。真正的门槛，是一家公司愿不愿意、能不能够把自己的流程理顺、把权力摆正、把该负的责任一个一个认下来。

信息化说到底，不是一件IT的事，是一件一把手的事，是一件动权力、动人、动习惯的事。

软件是最容易买的。难的、也最值钱的，是买软件这个动作逼着你把公司的筋骨，重新捋了一遍。

那第一笔学费，我没白交。