地缘撕裂 + AI 狂飙,现代企业领导力的破局之路

当你每天看新闻，大概率又会看到特朗普又有了新的关税政策、美伊两边谈判欲言又止、区域或全球范围供应链断链、成本结构又被打乱了…，除了这些让人厌烦又揪心的国际新闻，那些代表人类未来的AI 公司们，似乎每个星期都会有新产品发布，但是短短几个星期后，这些“新产品”又被取代了，使得原来的吃瓜群众都陷入极度的AI 忧虑，在这样地球倒转的世界里，企业该怎么办，掌舵的企业家和他的高管团队又该怎么突破？ 最近一期美国哈佛大学商业评论给了我们值得学习的答案。

《当一切越来越失控时，该如何领导》重点摘要与点评

一、文章出处与作者简介

本文《How to Lead When Things Feel Increasingly Out of Control》发表于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）2026 年 5-6 月刊，是一篇聚焦 VUCA 时代企业领导力转型的核心专题文章。文章的两位作者均为全球顶尖的战略与组织管理专家：埃里克・所罗门（Eric Solomon）是专注于科技、消费品行业的战略顾问，服务客户包括 YouTube、惠普等行业巨头，同时也是《人类操作系统》一书的作者，以及印第安纳大学凯利商学院副教授；阿努普・斯里瓦斯塔瓦（Anup Srivastava）是康考迪亚大学约翰・莫尔森商学院决策科学与资本管理教授，同时兼任法国卡昂大学教授，研究方向聚焦于不确定性环境下的企业决策与组织韧性。两位作者基于对全球科技、零售、材料等多个行业高管的深度访谈与案例研究，系统性剖析了当下企业领导者面临的失控困境，并提出了一套兼具理论支撑与实践可操作性的领导力框架，为动荡环境下的组织管理提供了清晰的破局路径。

二、文章重点摘要

1. 不确定性的三大核心引擎：失控感的底层来源

文章开篇便指出，当下企业领导者的失控感并非源于单一事件，而是由三大力量交织催生的系统性困境。

其一为政策波动

监管规则、贸易政策、移民法规的快速迭代，甚至社交媒体上的突发政策声明，都可能在一夜之间冲击企业供应链与业务规划，这种 “持续的循环式动荡” 让传统的长期路线图彻底失效；

其二为AI 饱和的世界

人工智能对工作流程、产品与决策的全面渗透，让 “工作的意义” 与 “岗位的边界” 变得模糊，员工的职业安全感与领导者的决策清晰度同时受到冲击；

其三为地缘政治碎片化

曾经一体化的全球市场正在分裂为相互对立的区域集团，贸易壁垒、资本限制、供应链重构让跨国企业不得不面对规则截然不同的市场环境，传统的全球化运营逻辑难以为继。

这三大力量并非孤立存在，而是相互叠加放大，最终让企业战略从 “晴朗天的马拉松” 变成了 “浓雾中的冲刺”，领导者的掌控感被持续消解。

2.  恐惧对领导力的四大扭曲模式：失控感下的决策陷阱

作者通过大量企业案例观察发现，面对不确定性，领导者的恐惧会直接扭曲大脑的决策机制，催生四种典型的管理误区。

第一是被动防御式行动

领导者因害怕犯错而规避所有风险，在实验与创新中过度保守，短期的风险规避反而让企业错失长期机遇；

第二是伪装成审慎的决策拖延

以 “再观察一个季度”“再收集更多信息” 为借口，迟迟不做出关键的招聘、资本支出与战略调整决策，最终让企业在变化中被动落后；

第三是过度管控的微观管理

用繁琐的合规流程、事无巨细的清单与微观指令替代原则性指引，扼杀团队的好奇心与创造力，让组织陷入 “忙碌却无方向” 的状态；

第四是叙事偏差与愿景缺失

当恐惧占据主导，企业的长期愿景会被短期的生存焦虑取代，团队失去统一的方向指引，只能以 “什么是安全的” 而非 “什么是有价值的” 作为行动准则，最终陷入意义空洞的状态。这些陷阱的本质，是领导者试图用 “假装掌控” 来掩盖失控感，却反而让组织在不确定性中失去了真正的适应力。

3. 破局的五大核心策略：从失控到掌控的行动框架

文章的核心价值在于提出了一套可落地的领导力行动框架，帮助领导者在不确定性中重建掌控感。

1）建立政策情报系统，而非依赖信息噪音

通过跨职能政策小组、系统化信息处理机制，区分 “信号” 与 “噪音”，避免被社交媒体上的恐慌情绪裹挟，同时设置明确的行动触发机制，既不盲目反应也不被动等待；

2) 用真实期权替代二元决策

摒弃 “全有或全无” 的重大承诺，通过小规模、阶段性的投资试错，在投入更多资源前验证假设、保留调整空间，以 “可控的试错” 替代 “孤注一掷的赌博”；

3) 制定清晰的 AI 行动准则

明确 AI 的作用边界、红线与应用场景，通过 AI 冠军机制、安全实验框架，消除员工对 AI 的恐惧，让 AI 转型从 “自上而下的大运动” 变成 “自下而上的小步快跑”；

4) 保护领导力愿景，避免被日常紧急事务挤压

通过固定的战略思考时段、愿景复盘机制，让领导者在危机中不迷失长期方向，同时以身作则传递战略优先级，避免组织陷入 “救火式管理”；

5) 同步强化地缘政治与供应链韧性

通过供应商多元化、供应链压力测试、替代方案提前规划，将韧性嵌入企业运营的底层逻辑，而非作为事后补救措施，让企业在冲击中维持稳定运营。

4. 破局的底层逻辑：从 “消除不确定性” 到 “驾驭不确定性”

文章的结尾升华了核心观点：领导者无法消除不确定性，也无法预测未来，但可以通过清晰的目标、明确的边界与结构化的行动，让组织在动荡中找到方向。清晰的规则与护栏不会限制创新，反而会让团队的试错更快、更安全、更合规，减少对不确定性的恐惧；而真正的领导力，不是维持完美的运营节奏，而是拥抱不确定性，将其转化为组织的竞争优势。企业、员工与客户在动荡中寻找的不是绝对的确定性，而是清晰、透明与可信赖的指引，而这正是领导者需要传递的核心价值。

胡兴民教授的点评

文章的三个主要亮点

1. 直击 VUCA 时代的核心痛点，完成了 “问题 – 陷阱 – 方案” 的闭环分析

这篇文章最突出的价值，在于它跳出了传统领导力文章 “谈理论、喊口号” 的误区，真正扎根于当下企业领导者的真实困境。文章首先精准拆解了不确定性的三大引擎，不是泛泛而谈 “市场变化快”，而是具体到政策波动、AI 冲击、地缘碎片化这三个叠加的现实变量，让读者能清晰感知到失控感的来源；其次，它没有停留在 “提出问题”，而是深入剖析了恐惧对领导力的四大扭曲模式，这些陷阱在企业中极为普遍，却很少被系统性地总结，为领导者提供了一面审视自身决策行为的镜子；最后，它提出的五大策略并非空泛的建议，而是每一条都有对应的企业案例支撑，从政策情报系统到真实期权决策，从 AI 行动准则到供应链韧性建设，形成了一套完整的、可落地的行动框架。这种 “从痛点出发，到方案落地” 的闭环分析，让文章不仅具有理论价值，更能直接指导高管的日常管理实践，这也是《哈佛商业评论》专题文章的核心优势。

2. 打破了 “掌控感” 的传统认知，重构了不确定性下的领导力底层逻辑

传统的领导力理论往往将 “掌控” 等同于 “可预测、可规划、可管控”，但这篇文章彻底颠覆了这一认知，提出了一个极具颠覆性的观点：在 VUCA 时代，真正的掌控感不是来自对未来的预测，而是来自组织的适应力与应对框架。文章指出，领导者试图通过 “假装掌控” 来消除恐惧，反而会陷入决策陷阱，而清晰的规则与边界，反而能让团队在不确定性中更安全地试错。这一观点对 EMBA 学员的启发尤为深刻：在数字化与全球化双重冲击下，企业战略早已无法通过年度规划来锁定，领导者的角色正在从 “规划者” 向 “适应者” 转变，而领导力的核心，也从 “制定完美战略” 变成了 “搭建应对变化的组织能力”。这种底层逻辑的重构，能帮助学员跳出传统管理思维的局限，重新理解动荡环境下的领导本质。

3. 兼顾了宏观战略与微观执行，适配不同行业、不同规模企业的需求

文章的另一大亮点，在于它的普适性与落地性兼具。一方面，它从宏观层面剖析了地缘政治、政策变化、AI 技术对企业的系统性影响，为大型跨国企业的高管提供了战略层面的思考框架；另一方面，它提出的每一项策略都细化到了执行层面，比如政策情报系统的跨职能小组搭建、AI 行动准则的一页纸框架、供应链压力测试的场景模拟，这些方法不仅适用于大型企业，也能被中小企业的管理者直接借鉴。同时，文章通过流媒体、出版、零售、材料等多个行业的案例，展示了不同企业如何根据自身业务特点调整框架，避免了 “一刀切” 的理论说教。这种 “宏观有高度、微观有细节” 的特点，让文章既能成为 EMBA 课堂上的战略分析素材，也能成为学员回到企业后直接使用的管理工具，实现了理论与实践的无缝衔接。

（二）文章的两个不足之处

1. 对 “真实期权” （Real options）等核心策略的落地细节探讨不足，缺乏对中小企业的适配性分析

文章提出的 “真实期权” 决策模式，是解决不确定性下决策难题的关键策略，但文中仅以两个企业的试点案例进行说明，没有深入拆解不同行业、不同资源禀赋的企业如何设计 “阶段性试错机制”，也没有探讨中小企业在资源有限的情况下，如何平衡试错成本与风险控制。对于 EMBA 学员而言，尤其是来自中小企业的学员，他们更关心的是 “没有足够预算做多个试点怎么办？”“如何设定试错的停止与扩张条件？” 这类具体问题，而文章在这部分的探讨较为简略，导致策略的可操作性打了折扣。同时，文章的案例大多来自大型跨国企业，对中小企业面临的资源约束、抗风险能力不足等现实问题缺乏针对性分析，让部分学员难以直接将案例经验迁移到自身企业中。

2) 对领导者个人情绪管理的探讨较为薄弱，缺乏从 “个体心理” 到 “组织韧性” 的传导机制分析

文章重点剖析了恐惧对领导力的扭曲模式，但对领导者如何管理自身情绪、克服决策焦虑的方法探讨较少，仅在案例中提到了部分领导者的应对方式，没有形成系统性的情绪管理框架。事实上，在不确定性环境下，领导者的情绪状态会直接影响团队的信心与组织的决策氛围，很多企业的失控感，本质上是领导者的焦虑通过组织传导放大的结果。同时，文章提出的五大策略更多聚焦于组织层面的制度设计，却没有深入探讨领导者如何通过沟通、授权、文化建设，将个人的掌控感传递给团队，打造整个组织的心理安全感。对于 EMBA 学员而言，他们不仅需要组织层面的策略，更需要个人层面的情绪管理与团队沟通方法，而文章在这部分的缺失，让整个框架的完整性有所不足。

（三）对读者的实践建议

对于 EMBA 学员而言，这篇文章的价值不在于提供一套 “标准答案”，而在于提供一套审视自身管理模式、重构领导力逻辑的思维工具，在实践中可以从以下三个方面逐步落地：

第一，从 “信息过滤” 开始，搭建自己的 “政策情报系统”。

无论企业规模大小，都可以先建立一个跨职能的小型信息小组，每周梳理影响业务的政策、市场与技术变化，区分 “信号” 与 “噪音”，避免被社交媒体上的恐慌情绪裹挟。比如，外贸企业可以重点跟踪关税与出口管制政策，科技企业可以重点关注 AI 监管与行业标准变化，通过系统化的信息处理，减少决策的盲目性。

第二，用 “真实期权” 的思维重构决策模式，摒弃 “全有或全无” 的重大承诺。

在面对不确定性决策时，不再一次性投入全部资源，而是将决策拆解为多个阶段性步骤，先投入少量资源开展试点，验证假设后再逐步扩张。比如，在推进 AI 转型时，可以先选择一个业务场景开展小范围测试，明确应用效果与风险后，再向全公司推广；在制定供应链策略时，可以先开发 1-2 个替代供应商，而非一次性重构整个供应链体系，以可控的试错成本，降低决策风险。

第三，主动保护自己的 “战略时间”，避免陷入 “救火式管理”。

每天留出固定的 1-2 小时，每周留出半天的时间，不处理日常紧急事务，只用于复盘业务、更新愿景、思考长期战略。同时，向团队明确传递战略优先级，通过愿景复盘、定期沟通，让团队在日常工作中对齐长期目标，避免因短期焦虑而迷失方向。此外，在推进组织变革时，先明确清晰的边界与规则，比如 AI 应用的红线、创新试错的合规要求，让团队在安全的框架内大胆尝试，减少对不确定性的恐惧，让组织在动荡中保持前进的节奏。

四、结论

这篇文章的核心启示，从来都不是 “如何消除不确定性”，而是 “如何在不确定性中，让组织依然能清晰前行”。对于 EMBA 学员而言，最重要的不是照搬文章中的策略，而是理解背后的底层逻辑，结合自身企业的行业特点、资源禀赋与团队文化，调整出适合自己的应对方式，真正实现从 “被动应对失控” 到 “主动驾驭不确定性” 的转变。