引言：当焦虑成为这一代企业家的底色

走进多数企业的会议室，今天最常听到的不是战略，而是焦虑。AI 来得太快，每周都有新模型；流量见顶，老打法集体失效；客户预算收紧，决策周期拉长；组织里人才不缺，士气却一直在掉；账上还有钱，可不知道下一个增长点在哪里。

这不是某一家企业的问题，这似乎是一代企业家集体撞墙的时刻。更微妙的是，市面上从不缺工具。SaaS、AI Agent、数字化中台、组织诊断、增长黑客、第二曲线，各种课程模型层出不穷。可越学越乱，越听越焦虑。这就像一个生病的人，吃了一柜子保健品，病情却越来越重。

问题出在哪里？不是工具不够多，是底层的认知架构不够硬。我们这一代最缺的，不是更新的概念，而是一套能穿透复杂局面、在不确定中做出判断、把判断变成行动的认知架构。而这套架构，其实早就有人示范过——只是我们一度看不上、读不懂、忽视了它。

教员留下的，不是一套可以背诵的文本，而是一种看世界、看中国、看问题、看力量的方法。这套方法，穿过战争年代、建设年代，今天依然能直接打到 AI 与数字化时代企业家的痛点上。这篇文章不是怀旧，也不是简单类比，而是回答一个现实问题：当下企业家面对的具体困境，能从教员那里学到什么样的破局启示？

困境一：AI 浪潮下的”本本主义”焦虑

最近两年，几乎每一位企业家都在被同一个问题灼烧：AI 这一波，我到底该怎么接？各种声音齐刷刷涌来。一边喊”All in AI”，一边喊”等等再说”；一边说”全员 AI 化”，一边说”先观望”；一边追 ChatGPT、Claude、DeepSeek，一边搬来一堆论文、白皮书、行业报告。

很多企业的反应是什么？照搬别人的路径。看到某家怎么做就跟着做。结果呢？团队跑得越来越乱，钱花得越来越多，业务却没有一项真正长出来。这就是教员当年最反对的”本本主义”在 AI 时代的复刻。

当年那群留苏的精英，王明、博古，把苏联经验当模板，把”正规战”当原则，把”御敌于国门之外”当真理。理论纸面上很正确，可一进入中国战场就血流成河。教员当时被嘲笑搞”山沟里的马克思主义”，但他清楚一件事：理论必须经过中国大地的纹理，才能变成战斗力。今天 AI 战场上演的是同一幕。

很多企业把硅谷的剧本、大厂的打法、咨询公司的 PPT 当成圣经，可恰恰忽略了三个最基础的现实：自己的客户是谁、自己的数据资产在哪、自己组织的承接能力到底有多深。教员的破局方法只有四个字：实事求是。

这四个字看着平淡，落到 AI 时代却极其硬核。它要求企业做三件最朴素的事。
第一，搞清楚自己的”现实地形”。 不是问”AI 能做什么”，而是问”我的业务里，哪一个环节的成本结构、效率瓶颈、决策瓶颈，最有可能被 AI 重写”。地形不清，所有的 AI 投入都是盲打。

第二，搞清楚自己的”力量分布”。 数据在哪、流程在哪、最懂业务的人在哪、阻力在哪。AI 转型最大的成本从来不是模型费，而是组织对接现实的能力。

第三，搞清楚自己的”主要矛盾”。 是用户体验拉胯？是销售环节低效？是决策链条过长？是产品迭代太慢？AI 不是用来”全面升级”的，它是用来打掉那个最痛的钉子。

DeepSeek 之所以让全球科技界震动，不是因为它发了一个”更大”的模型，而是因为它从中国的算力现实、工程现实、人才现实出发，用极致的工程能力重新组织了训练范式。它没有照搬 OpenAI 的剧本，而是回到了自己的土地上。这就是教员说的”从中国实际出发”在今天的回响。

对当下的启示是：在 AI 时代，最危险的不是落后，而是自我替换——用别人的现实，替换自己的现实。一旦做了这种替换，所有努力都会失焦。

困境二：抓不住主要矛盾——为什么越忙越没有结果

第二个让企业集体困住的问题，是”什么都重要”。要做 AI，要降本，要出海，要做品牌，要搞组织变革，要稳住老业务，要孵化新业务。每一件事看上去都不能放，每一件事都在抢有限的资源。结果就是经典的”平均用力”：每一个方向都投了，每一个方向都没出来。

教员留给我们最锋利的判断工具之一，就是《矛盾论》里那一句话：任何过程，矛盾都不止一个，但其中必有一个是主要矛盾。抓住主要矛盾，其他矛盾就会迎刃而解；抓不住主要矛盾，平均用力，就会全盘皆输。这不是哲学口号，这是最稀缺的判断力。

今天那些真正穿越了周期的企业，不是因为它们做得多，而是因为它们在关键时刻只做了一两件最该做的事。字节跳动早期资源远不如百度、腾讯，但张一鸣抓的是”推荐算法 + 信息流”这一个主要矛盾，所有其他能力都围绕这个矛盾去配齐。今日头条、抖音、TikTok，都是同一套主要矛盾在不同场景的展开。

反过来看那些近年陷入困境的企业，几乎都是同一个病：主要矛盾被淹没在了次要矛盾里。新业务和老业务一起拼资源、海外和国内一起抢人、AI 和组织变革一起上、品牌和增长同步加码。看上去是”全面布局”，本质上是”全面失焦”。教员的破局方法，对今天企业家有一套极其直接的应用动作。每个季度，企业家应该被问三个问题，并且必须给出明确答案：

• 当前阶段，企业的主要矛盾是什么？
• 主要矛盾的主要方面是什么？
• 解决这个主要方面的突破口在哪里？

如果回答不清楚这三个问题，再多的 AI 项目、再多的组织变革、再多的战略会议，都只是动作而已，谈不上战略。

真正厉害的企业家，不是事事都做，而是清楚什么不该做。这种”舍”的能力，比”做”的能力更稀缺，也更致命。

困境三：红海里出不来——AI 时代如何”农村包围城市”

第三个让企业心焦的现实，是”中心市场打不动了”。一二线城市流量极贵，高端客户被巨头锁死，热门赛道挤满了同行。所有人都在抢同一个池子里的鱼，最后利润越打越薄，组织越打越累，创始人越打越迷茫。很多企业的反应是什么？降价、补贴、烧钱、卷服务、卷人效。结果一圈卷下来，行业更内卷，自己更虚弱。

但回头看那些近些年真正长出来的中国企业，几乎走的都是同一条路——绕开主流战场，在被巨头忽视的边缘建立自己的根据地，再反过来包围中心。这不就是教员当年最被低估、其实最深刻的那条战略路线吗？

农村包围城市，从来不只是军事策略，而是一种力量重组的方法。它的内核是：当主流通道被强者把持时，弱者不要去正面硬撞，而要去找到那些”被忽视的、被低估的、还没被组织起来的”力量，把它们重新连接起来。放到今天的商业语境里，这套方法的现代版几乎随处可见。

拼多多的崛起，是典型的”五环外根据地”。当阿里、京东在一二线城市的中产战场杀到血流成河时，拼多多看见了另一个中国：下沉市场、白牌供应链、价格敏感人群、熟人社交链。这些都是被精英叙事低估的力量，可它们的总盘子比一二线大得多。

Shein、TikTok、Temu 的全球突围，是典型的”全球版农村包围城市”。Shein 没去和 Zara 在欧美主流商场拼，而是切入欧美年轻女性的”小单快反”长尾需求；TikTok 没去和 Meta 在新闻信息流里硬碰，而是绕到短视频娱乐内容；Temu 复制了拼多多的下沉逻辑，把中国供应链直接送到美国的”五环外”。

新能源车的中国机会，也是同一逻辑。当传统车企在燃油车主战场已经构筑了百年壁垒时，比亚迪、宁德时代、蔚小理选择的不是去抢燃油车的蛋糕，而是建立一个全新的、被忽视的电动车产业根据地。等这个根据地长大，传统巨头反而被反包围。

教员的破局方法，对今天企业家的提醒非常具体：
不要迷信中心。中心战场资源密度高，但竞争密度也高，弱者去硬碰只会死得更快。
不要轻视边缘。真正的结构性机会，常常藏在主流视角的盲区里。
先建根据地，再谈扩张。没有自己稳固的”井冈山”，所有扩张都是悬浮的。
根据地的本质，是结构性优势的复利。不是规模，不是流量，是别人短期内学不会、追不上的真实能力。很多企业出问题，不是不努力，而是从一开始就站错了战场。

困境四：组织带不动——数字化转型为什么总是”上半身热、下半身冷”

第四个困境，几乎所有做过数字化转型的企业家都深有体会：老板很急，员工很累，结果很难看。
立项、买系统、请咨询、上工具、定指标、培训、推广，一套流程走下来，钱花了，工具上了，老板很满意。可半年之后回头看，业务流程没有真正改变，决策方式没有真正升级，一线员工还在用 Excel 和微信群干活，AI 工具落了一层灰。

为什么？因为大多数企业把数字化、AI 化做成了”工具采购”，而不是“组织重构”。教员当年留下的最被低估的方法，不是某条战略路线，而是群众路线。群众路线的核心，不只是”听群众的话”，也不是”开会民主一下”，而是一整套把分散个体重新组织成行动共同体的工程。它有几个动作：从群众中来，到群众中去；调查研究；干部下沉；把组织建在最小作战单元上。

这几条话听起来”土”，但每一条都是今天 AI 与数字化转型的真正关键。
第一，从一线现实中来，不是从老板的设想中来。很多 AI 项目从立项第一天就跑偏，因为它来自老板对一篇研报的兴奋，而不是来自一线最真实的痛点。教员当年说”没有调查就没有发言权”，今天应该补一句：”没有走进一线流程，就没有数字化的发言权“。

第二，组织建在最小作战单元上。华为这几年大规模推行的”军团模式”、字节早年的”小前台 + 大中台”，本质上都是这套逻辑。把组织能力下放到能直接对客户负责的最小单元里，AI 工具才能真正长在业务里。否则 AI 永远是”上面要的”，不是”下面用的”。

第三，干部要下沉。数字化转型最致命的伤，是高管在 PPT 里转型，员工在系统外干活。真正能转型成功的企业，CEO 是亲自下沉的：自己用工具、改流程、做调研、跟 AI Agent 一起跑出 demo。任正非、张一鸣、王传福，都在不同时期亲自下场。

第四，组织能力的本质，是共识 + 信任 + 协同。AI 再强，也无法替代组织内的信任结构。淮海战役的奇迹，不是临时动员出来的”热情”，而是长期土地改革、政治工作、群众路线共同作用的结果。今天数字化能不能跑通，本质上不取决于技术先进度，而取决于组织里是否真的有”为同一件事愿意一起投入”的人。

很多企业讲组织能力，停在了表层：开会、KPI、流程、考核。这些都是骨架，而不是血肉。真正的组织能力，是让一群原本分散的人相信同一件事、愿意为同一目标投入、并能在复杂环境中持续协同。

教员厉害的地方，不只是他能看见战略，而是他能把战略变成几亿人能一起做的事。今天的企业家，最该补上的一课，正是这一课。没有组织承接的战略，再漂亮也只是一份 PPT。

困境五：被”卡脖子”的恐惧——独立自主在 AI 时代的现代回响

第五个困境，是这几年中国企业越来越熟悉的感觉——关键能力不在自己手里。芯片被卡、模型被卡、操作系统被卡、关键算法被卡、海外渠道被卡、支付通道被卡。这种卡，不是市场行为，而是结构性压制。它意味着：你之前所有”正常环境下的增长叙事”，都可能在一夜之间作废。

很多企业的反应有两种，都不健康。一种是惊慌：完了完了，赶紧躺平。一种是悲壮：我命由我不由天，all in 自研，烧钱到底。这两种反应，都不是战略，而是情绪。

教员留给我们最硬的一根脊梁，是四个字：独立自主，自力更生。这四个字，如果只当口号听，那是空话；但如果把它当作一种底线思维的工程化表达，它就是企业家在不确定时代必须装在脑子里的硬件。底线思维的核心，不是”做最坏的打算”，而是把最坏的可能纳入战略设计本身。

教员当年说”在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。这不是一句精神胜利，而是一种极高级的判断结构。战略上不藐视，会被恐惧压垮；战术上不重视，会被现实击穿。两者必须同时成立。

华为为什么能扛住美国举国之力的封锁？不是悲壮，不是运气，而是战略上很早就完成了底线推演。任老板不是 2019 年才开始想”如果芯片被断怎么办”，他是十几年前就开始默默搞海思、搞备胎、搞极限生存假设。所谓”备胎计划”，本质上是底线思维的工程化产物。

这背后的逻辑是教员式的：

• 不把企业命运寄托在别人的善意上；
• 关键能力必须有”自己能闭环”的版本；
• 平时就为最坏情况投资，而不是出事了才后悔。

今天 AI 时代，这套逻辑更不可绕过。模型可能被禁、算力可能被卡、训练数据可能被切断、海外用户可能被切走、支付通道可能突然失效。任何一个环节出现”非市场因素”，企业过去所有增长曲线都可能瞬间归零。

底线思维要求企业在战略层面回答几个问题：

• 如果最大客户 / 最大渠道 / 最大供应链突然没了，我能撑几个月？
• 如果当前主力模型 / 主力工具 / 主力平台被关了通道，我有没有 Plan B？
• 如果融资窗口关闭三年，我的现金流结构能不能自洽？
• 如果团队核心 10 人有一半被挖走，业务能不能继续运转？

这些问题听起来悲观，可不问就是裸奔。教员说：”不在一部分人民家中一时地打烂些坛坛罐罐，就要使全体人民长期地打烂坛坛罐罐。“翻译到企业语境就是：短期不为风险投资，长期就要为崩溃买单。这是 AI 时代企业家最该重新理解的。

困境六：速胜幻想与失败宿命——长期主义不是态度，是战略架构

第六个困境，是我们这一代人最容易在两端摇摆的心理。一端是速胜幻想：风口来了，all in，三年上市，五年第一。 另一端是失败宿命：行情不好，行业完了，组织老了，干不动了。两种情绪都很危险。一个让企业冲得太快，一个让企业躺得太早。教员的《论持久战》，今天看，仍然是最适合企业家的”心理稳定器 + 战略架构图”。这篇文章最了不起的地方，不是”必胜信念”，而是它系统回答了弱者面对强者时最核心的战略问题：

• 敌强我弱怎么办？
• 短期打不过怎么办？
• 空间和时间如何交换？
• 局部劣势如何转化为整体优势？
• 如何同时避免速胜论和亡国论两种错误？

把这些问题翻译到今天的企业家语境，就是：

• 创业公司面对巨头：典型的弱者对强者；
• 国产科技企业面对外部封锁：典型的弱者对体系性压力；
• 中小企业面对平台和资本：典型的局部力量对结构性优势；
• 老业务面对 AI 颠覆：典型的存量阵地面对新势力突袭。

教员开出的方法，浓缩成一句话就是：在战略上保持信心，在战术上保持清醒；在长期上看到趋势，在短期上承认困难。真正的长期主义，不是把时间拉长说漂亮话，而是在顺境中为逆境埋下生存系统，在逆境中为顺境埋下反攻能力。

宁德时代和比亚迪在新能源车这场”持久战”里，扛过了补贴退坡、政策变动、价格战、国际博弈，最终能站在牌桌上的核心原因，不是哪一年押对了风口，而是它们用十几年时间把电池能量密度和成本曲线压到了对手追不上的位置。很多企业不是输在能力，而是输在节奏。要么冲得太急，要么躺得太快。教员持久战思想给企业家最重要的一课，是节奏感：

• 什么时候攻？什么时候守？
• 什么时候忍？什么时候冲？
• 什么时候舍？什么时候取？
• 什么时候认怂？什么时候亮剑？

战略定力，不是站着不动，而是在大风里知道什么不能动、什么必须动、什么时候动、往哪里动。这是一个 AI 时代企业家无法绕过去的能力。

结语：从”被动应对变化”到”主动设计未来”

今天的企业家，正站在一个特殊的历史断面上。外部环境在重组：技术革命加速、全球秩序重塑、产业链重排、人口结构变化、消费心智迁移。 内部组织在老化：人才结构需要更新、流程系统需要重构、文化共识需要重建。 个人状态在透支：决策压力、组织压力、家庭压力、心理压力。

这个时候，最稀缺的不是更多概念，不是更多工具，不是更多课程，而是一套能穿透不确定性的底层认知架构。教员留下的，正是这样一套方法。它不是答案，是方法；不是教条，是思维结构；不是怀旧，是直接对接今天现实的判断框架。

把它浓缩成几条原则，就是：
第一，从实际出发，而不是从概念出发。别人的剧本不能替你回答你自己的现实。
第二，抓主要矛盾，而不是平均用力。资源有限的时代，”舍”的能力比”做”的能力更重要。
第三，建根据地，而不是盲目扩张。没有结构性优势的扩张，都是脆弱的繁荣。
第四，组织群众，而不是依赖少数能人。真正的组织能力，是让分散的人相信同一件事、一起做同一件事。
第五，在战略上有定力，在战术上有弹性。用底线思维设计最坏情况，用持久战节奏穿越长周期。
第六，独立自主，而不是依赖善意。关键能力必须自己能闭环，否则就是把脖子伸在别人的刀下。

今天，越来越多的企业家也都有这样一个共识：不是要找一个新工具，而是要重新捡起一套老方法。这套方法不在硅谷的 PPT 里，不在咨询公司的模型里，不在网红企业家的金句里。它就在我们脚下这片土地上，已经在百年时间里被验证过。教员真正厉害的地方，不是他懂多少理论，而是他懂中国，懂现实，懂人心，懂组织，懂如何把分散的力量变成改变命运的力量。

从”被动应对变化”，走向”主动设计未来”——这正是教员留给这一代企业家最有价值的精神遗产。家里那套落灰的《毛选》，确实该拿出来擦一擦了。 不是为了纪念过去，而是为了打赢未来。

“向教员学习”战略行动力社群

这是一个不谈空洞主义、只研究打胜仗方法的深度学习社群。我们以教员的战略思想为根基，结合组织行为、历史结构与企业实战，重建当代创业者的战略直觉与组织穿透力。

发起者为深耕企业战略与组织能力构建的一线实践者，跨界对标方法论提出者，曾服务数百家成长型企业与商学院。我们相信：教员留下的，不是“语录”，而是能穿透周期、破解结构、赢得未来的方法论。

这里没有“粉丝”，只有实战者。我们共读共研共练，只为一件事：把思想，变成行动力；把战略，变成胜仗。