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AI越来越能干,公司该怎么组织人?
观 · 云起时
AI越来越能干，公司该怎么组织人？
摩诘 · 2026 / 10 / 07
观 · 众 · AI 与人和组织我最近在想：如果今天重新组织一群人做事，我还会照着熟悉的样子，先设部门，再安排一层层的上下级吗？
AI让一个人能做的事变多了。几位各有专长的人，能不能直接合作，把一个项目做完？做完以后，再为下一个问题重新组合。公司可以慢慢做大，但不必每多一批业务，就多长一层管理。
我想象中的AI native公司，有一点像lab，有一点像合伙制公司。想来想去，还有一点像007身后的那支小队。
不过，想新公司的时候，我也绕不开一个问题：已经长大的公司，能不能换个样子？
其一 · 观众
不一定要保住原来的样子
我很容易把公司想成一个朝代。初创时的人少，目标也集中；做大以后，开始有部门，有层级，有各自要守住的东西。再往后，中兴、改革，或者被新的组织赶过去。
可公司也可以换一种活法。诺基亚仍然在做网络基础设施，固定网络、移动网络和传输网络都是它今天的业务。
换一种业务、收起一部分野心，也可能是转型。未必每家公司都要重新站回最中央，才算有希望。
大组织也有必须存在的理由。建一套基础设施，承担长期运维，处理跨地区的供应与风险，都很难靠几位专家临时碰头做完。审批可以减少，长期责任还得有人承担。
所以，大公司仍然需要FDE。这里的FDE，还是我说的Forward Deployment Expert，中文我把它叫“客户成功专家”。他可能在企业内部，也可能来自外部，帮助组织把技术能力变成真实的工作变化。
大公司可以在原来的基础上改。旧流程真肯停，权限真肯交，改变就有机会发生。
而一个新团队，可以从一开始就考虑组织的形状。不必先把旧公司那套层级建齐，再找人来改。
其二 · 观众
小国寡民，未必老死不相往来
我越来越想试的，是一群专家共同拥有、共同决策，按项目组合起来的组织。有一点像研究院，有一点像合伙制公司。研究、进入客户现场、把解法做成产品，是其中三种重要的工作。
想这种组织时，我想到《道德经》里的“小国寡民”。
“老死不相往来”，我做不到。还是要见客户，跟别的行业合作，知道外面发生了什么。小一点，又连得起来，我更想要这个。
我想借的，是一个小共同体能不能把自己的事情安排好，不必为了显得强大，越管越多。
另一句是“为学日益，为道日损”。我知识库里也放着这句话与AI的对照。知识和能力可以增加，组织里需要增加多少管理动作，却值得单独想。
一个新任务来了，是不是就得新设一个部门？多了一类风险，是不是就得再添一层审批？这些安排有的确实必要，有的可能只是我们还没找到更好的合作办法。
AI至少让一部分分工有了重新安排的机会。
我读到的那篇李飞飞访谈里，MasterClass创始人大卫·罗吉尔提出了一个“杠铃”式的判断：一头是把一个领域钻得很深的顶尖专家，另一头是能主动把不同能力接起来的通才。节目主持人的回顾
吴恩达举过一个更具体的例子：营销人员借助AI，可以从构思一路做到执行和复盘，一个人把原来分散的工作接起来。吴恩达原文
无论做研究、客户成功，还是产品管理，我都想留住这样的人：有的把一门功夫钻深，有的能把不同事情接起来，最好两样都做得好。有一门深功夫，又有高主动性，碰到一件事，能把人、知识和工具组织起来，做到底。
微软2025年的工作趋势报告，已经在设想一种“Work Chart”：团队围绕目标组合，有项目时聚到一起，做完再散开。它拿电影制作打比方，一部片子组一个团队，下一部再换组合。这和我想象的专家小队很接近。微软报告
我的知识库里有一期曾鸣教授的访谈，也在讨论lab的演化。人仍然需要合作，组织的样子可以换。节目入口
其三 · 观众
合伙人，与三种工作
合伙人共同拥有它，分享收益，每人有一票。重大事项一起决定。日常还是要有人负责行政、对外代表和必要的协调，就推举一位轮值负责人。有任期，可以连任，也可以被替换。
比如四年一任，可以连任一届。任期到了，再选。不能一个位置坐久了，就成了自己的。
日常项目交给牵头的人。有权做决定，也得把事情接住。
合伙人自己也做专业工作。面向客户，我想保留三种专业。
第一种是Researcher，研究员。
我想参考国外大厂和硅谷lab的研究岗位。比如DeepMind的研究科学家和研究工程师，做新的研究，也把研究变成能运行的东西。DeepMind研究岗位
我很能理解那些不想追着更高的抬头跑，只想把research做好的人。研究有很高的技术含量，做好了，同行会尊敬你。我想要的组织里，也应该有这样一条路。
他对行业有积累，也很会用AI。查资料、分析、提出问题，最后拿出新的知识：一份洞察、一项研究，或者一本值得行业读的刊物。AI可以帮他做大量工作，但什么问题值得研究，证据够不够，结论有没有越界，得由他判断。
我希望带头做研究的是有经验、有洞察，也有品位的人。一个人拿出的东西，同行愿意认真看。组织的声誉，从这些东西慢慢长出来。
第二种是FDE，客户成功专家。
他到客户里面去，看报告没写出来的部分。客户到底卡在哪里，几位负责人说的是不是同一件事，方案为什么到了某个部门就停住了。他要能跟人沟通，也要有能力判断，哪些承诺现在能做，哪些不能。
前两篇写的破壁与交接，就是他的工作。不过，他不能只带着自己的经验进去，还需要研究员的知识和产品管理的支持。
第三种是产品管理，PM。
做产品管理的人，把研究和现场的解法收拢成可以使用、可以重复交付的东西。可能是一套软件，也可能是实物产品，或者一种咨询方法。流程怎样安排，哪里要人审核，出了错怎么处理，谁来维护，都要有人想清楚。
这三类人平起平坐，专业各有侧重，也会互相搭手。
说到这里，我想到007，James Bond。
我们常看见他一个人出现在现场，身后却有一群专家。有人帮他找数据、找信息，有人提供装备和技术支持。像Q，拿出那些让人眼前一亮的小玩意儿，也替一线的人解决技术问题。
FDE有点像那个抛头露面的一线特工，进入现场，把任务做完。研究员提供知识、信息和判断；做产品管理的人，把需要的工具、物料和流程准备好，让现场的人用得起来。合伙人则有点像M，接下任务，定方向，对最终结果负责。
我想象的小队，也许就是一位FDE，加上两三位相应的专家，合伙人一起参与。有项目，大家凑到一起做。做完了，休假也好，去研究一个新问题也好，接到新项目以后再重新排列组合。
合伙人也在小队里做事。我不想再造出一层只分任务、等分红的人。
我希望留下的是知识、产品、合作的信用。某一次项目的人选可以变，不必把它固化成一个部门，再给这个部门找越来越多的事。
我想减少的，是问题经过几层转述才到专家手里的距离。现场的人、研究的人和做产品的人能直接核对彼此的判断。一份研究被客户否定了，研究员有机会听到对方到底说了什么；一个现场解法被采用了，做产品管理的人可以接着问，它换一个客户还能不能用。
其四 · 观众
公司也可以是一所大学
只找现成的senior，还留下了一个问题：后来的人从哪里长出来？
现在我想往前走一步。外部当然可以招有经验的人，从客户一侧、从行业里，找到懂得真问题的专家。但公司也得自己培养人。我想招应届生和年轻人，要求很高，潜力要大，待遇也要有竞争力。
对培训生，我会先看高主动性。刚毕业时，他还可以没有很深的专业积累，但得愿意自己学、自己试，主动把事情接起来。公司给他课程、轮岗和Coach，他得自己往前走。专业可以在这个过程中慢慢长出来。
这件事需要长期投入。给年轻人一个能长出本事的地方，也是公司对社会的一份贡献。
我把这个岗位叫Trainee，培训生。可以把公司想成一所大学，先按四年培养。
前两年上基础课程，也轮岗。跟研究员做研究，跟FDE进现场，跟着做产品管理的人，一起把东西做出来。培训生可以穿插在不同团队和小组里，看看自己擅长什么，也知道别人每天在解决什么问题。
第三、第四年选专业。有人往Researcher走，有人适合FDE，也有人想做产品管理。选定以后，就在这个方向上多做项目，把本事练深。
第五年定岗，我希望至少已经达到Manager的要求，能独立接住一块工作。再往后的培养，有点像进了研究生、博士阶段，开始钻更深的问题。用两三年看下一步晋升，再往后三四年，希望能长出总监级别的人。
这里的经理、总监，我想用来说明专业能力与承担责任的程度。一个很好的研究员可以是总监，并不需要先找十个人归他管。
不过，把人招进来，再让他跟着各个项目转，培养未必就会发生。忙起来以后，眼前的交付总比几年后的人才紧迫。
所以还要有Coach。
Coach是兼职的角色，可以由资深合伙人担任，也可以由准备往合伙人走的总监兼任。职责要单独写清楚，要留出时间。他要陪着人选方向，安排合适的项目，看做完以后到底长了什么本事。
我会把这件事放进合伙人的晋升条件。先做两三年Coach，看他带出了什么人：各个层级都要有，其中至少要培养出总监级别的人。自己能把项目做好，和能带着别人长出来，还是两种本领。
有人在不同项目里来回走，也有人持续看着他的成长。这所“大学”才办得起来。
其五 · 观众
AI干得越多，越得有人看出问题
AI做的事越多，我越在意另一类工作：QA/QC，质量保证与质量控制。
我想到的是工厂。流水线自动化程度再高，也得有人检查设备、流程和出品。机器不停地转，错误也可能不停地复制。
研究员交出一份报告，数据是不是取对了，引用是不是原话，结论有没有跳过证据；FDE交完一个项目，现场承诺的事有没有做到；做产品管理的人交出一个产品，流程跑起来以后，异常能不能被发现。每一段都要有人看。
QA往前看，检查工具、数据、流程和审核点，想办法让问题少发生。QC看出品，检查这份报告、这个项目、这次产品发布有没有问题。一个人可以同时做QA和QC，但这是两类事情。平时还得巡检，看看用久了以后，原来能跑的东西有没有变样。
这要有人专门负责。小队可以共用QA/QC，也可以由有能力的人兼任；具体出品交给另一双眼睛，不能全靠做它的人自己说没问题。发现问题以后，也要有人有权让它先停下来。
Finance、HR这类职能，我会作为shared services来安排。组织需要的服务可以集中提供，未来也有机会外包，不必每个小队都养一套。
这样算下来，需要做的工作并不少，管理却不必多长几层。我想把它控制在三层以内：合伙人的共同治理、项目负责、具体工作。研究员、FDE、做产品管理的人、培训生和质检，都在项目里合作，Coach陪着人跨项目成长。经理、总监这些专业称谓，不必各自对应一层审批。
一个项目做完，可以重新组合。一个新人走完几个项目，可以找到自己的方向。培养和质量有人继续照顾，不跟着项目结束就散掉。
其六 · 观众
墙也可能长在合伙人之间
写到这里，这个组织看起来很轻。真正做起来，有几笔账不会因为用了AI就消失。
客户是谁带来的，研究谁做得最多，产品以后还会被反复使用，钱怎样分？每个合伙人一票，是治理的安排；每个人拿多少收入，是另一件事。要是把这两件事含混在一起，项目结束的时候，墙可能就长出来了。
还有那些不能随项目一起散掉的责任。客户半年以后发现问题，谁回来处理？研究员要花时间写一份暂时赚不到钱的刊物，这笔投入由谁出？公共知识库、方法和产品，谁继续照顾？
如果没人愿意承担这些，所谓专家网络，也可能只是几个人各自接活。忙的时候凑起来，难的时候散开。
我想要的轻，是做事的人能直接找到彼此。客户现场遇到的问题，研究员听得到；研究里长出的新想法，做产品管理的人能接着试。项目可以散，积累下来的知识、产品和合作的信用还在。
这些账还没有算完，我仍然愿意往这个方向想。业务做大了，可以多几支小队，多一些专家，多一些值得长期做的研究。组织要怎么长，未必要跟着那张越来越高的架构图走。
给AI安排工作流很容易，最后决定的仍然是我。等坐到对面的是几位真正的合伙人，意见和我不一样，投票也没有选我，我能不能同样自然地把决定交出去？
—— 摩诘
写给同行人的信
