DeepSeek给插件作者发奖励,公司如何激励交出经验的老员工?

11月5日，DeepSeek Harness团队公布：第三方插件已经增至约3.5万个，约六成活跃用户制作或安装过至少一款。团队还在筹备面向插件作者的支持计划，包括Token激励和作品推荐。

插件，包括Skill，可以通俗理解为给AI加装的专用功能。有人把自己的工作方法做进去，其他人就有机会拿来用。虽然数量不等于质量，社区插件距离企业里稳定运行的工具还有验证和改进的工作要做，但方向已经出来了：一个人好的经验，开始有机会脱离他自己，被更多人反复使用。

平台的做法也很清楚：想让作者持续做插件，就得给作者回报。换到一家公司里，员工把自己的经验交给AI，这份贡献算在谁头上，他自己能得到什么，多数公司还没想过。

不妨设想，我接到这样一家企业的咨询需求。

一家做工业设备的公司，老板最头疼的是销售团队过于依赖老陈。新人来了，先跟着老陈跑；报价拿不准，找老陈；客户提了特殊要求，最后还是老陈拍板。

老板的想法很直接：「能不能把他的经验放进AI里？新人先问AI，别什么都来问他。」

老陈也答应了。可资料交上来，只有产品介绍、标准报价单，还有几句“充分了解客户需求”“注意维护客户关系”。每句话都对，放到任何一家公司的培训课上也都能用。

我先把这几页材料放下，换个问法：“最近有没有一单，别人觉得能签，你却觉得不能接？“

老陈翻出一张报价单。客户要打九折，新人觉得还有利润，准备去申请。他却先问了账期，又问交付地点。客户要分批送货，还要求现场调试，后续服务都要包含在内。折扣一打，账面上的利润可能还在，真干起来就未必了。

新人看到的是价格，老陈脑子里已经把这单生意从签约跑到了回款。

这才是我想找的东西：他在什么情况下，看见了别人没看见的问题。

但老陈为什么一开始只交了那几页材料？一方面，他可能确实不习惯把经验写下来；另一方面，他的奖金只跟个人签单额挂钩，整理案例、测试工具，都要从他跑客户的时间里挤出来。做得越认真，自己的业绩越可能受影响。

还有一层真实存在的顾虑：老板说「以后大家就不用总找你了」，本意可能是给他减负。老陈听到的，却可能是「那以后还要我干什么」。新人拿不准就来找他，这是他在公司的分量，也是他谈待遇的底气。经验交出去以后，这份分量还剩多少，没人跟他说过。

那几页正确但没什么用的材料，也就不难理解了。这是激励结构决定的，未必是人不愿意分享。

继续往下做，我不会让老陈再写一份「销售方法论」。凭空写经验，写出来的多半是结论。要拿到他的判断，得回到具体的单子里去问。

就从前面那一单开始，从头捋一遍，重点问几句：当时最先注意到了什么？哪条信息让你改了主意？换新人来做，会在哪一步出错？再找几张看上去差不多、最后却做出不同决定的单子，问他差在哪。

问出来的东西，写成一张张规则卡。比如开头那一单：

写到这个程度，经验才开始有了可用的样子。AI可以先检查账期、交付和服务要求有没有遗漏，按公司现行规则提示风险；涉及特殊承诺和授权外的让步，交回负责人判断。至于做成插件、Skill还是知识库，等规则定下来再选。

当然，老陈也可能判断错。以前客户少，可以逐单定制；现在规模变了，原来的做法未必划算。所以上线以后要留一份例外日志：AI提示了风险、负责人照样批了，或者AI没提示、事后出了问题，都记一句原因。每月过一遍，决定规则改不改。

2025年发表于《经济学季刊》的一项研究，观察了5,172名客服人员。引入AI助手后，每小时解决问题的数量平均提高15%，经验较少、技能较弱的员工受益更多。这套AI助手，本来就是拿表现最好的那批客服的对话记录训练出来的。论文作者在文中也提了一个问题：提供数据的员工，该不该得到回报，怎么回报。

公司只看谁用AI以后进步最大，提供经验的人反而容易被忽略。假如老陈的办法帮十个新人少走了弯路，那么他的贡献已经体现在别人的订单里。月底只看他自己签了多少单，这笔账就算不全。

贡献发生在别人的订单里，房产经纪行业有现成的做法。贝壳的经纪人合作网络（ACN），把一笔二手房成交拆成录入、维护、带看、成交等多个角色，各按角色分佣。角色怎么认定、业绩怎么拆，一直有争议，但规矩是事先写下来的：一单生意可以有多个贡献者。

这个问题，我今年夏天在一个AI招聘试点里真碰到过。

项目里有位做了很多年招聘的主管，我叫他杰哥（化名）。我们跟着他走了几个真实岗位，把他的做法一条条问出来，并把它做进AI工作台里识人判断的Skill。

工具做出来，最该担心的是他自己。当时我们定了一条原则：经验交出来以后，他在公司的分量只能变重，不能变轻。后来落了三件事。

杰哥落地的三件事

• 成果署名。这套方法写明是他和我们共创的。

• 他上台讲。向公司一把手演示工作台的那天，由他来讲。

• 他定标准。设计招聘能力认证时，他是标准的制定者，也是考官：其他招聘专员判断得准不准，拿他打过标的案例来对。

以前大家有事来问他，现在大家按他的标准被评价。

他的分量没有因为工具变轻，只是换了一种方式。

回头看，这三件事都落在名分和位置上，钱这一步，我们留给了后面的考核体系。放到老陈身上，贡献评估有3种办法，可以组合着用。

给老陈记功的三种办法

一是先把时间还给他。项目期间，按他投入的时间折算业绩。比如每周拿出一天时间做这件事，个人签单指标相应下调20%。

二是在别人的订单里给他记一份。新人按规则卡做成的单，回款以后，从毛利里拿一小部分记到老陈名下，并设一个期限，比如12个月。经验会过时，这份分成不能一直拿下去。

三是给规则卡署名。每张卡写明谁写的、谁维护、第几版。年终评价时，看这些规则被用了多少次，以及帮团队挡下了多少风险单。

以上比例只是示意，要按企业的毛利结构和销售周期来定。也别按上传文档、制作插件的数量发奖。那样做，月底最先增长的大概率就只是文档。

如果真做这样的项目，我会先挑报价检查这一个环节，小范围跑，拿旧案例测试，再看实际使用中的漏项、返工和人工接手情况。效果验证了，还要接着安排老陈的工作。

安排之前，先把他的经验分一分，大致分为三层。

老陈的经验，分三层

• 规则。账期、交付、服务条款这些检查，能写成规则卡的，AI接得住。这一层，老陈的稀缺性确实会下降。

• 判断。没见过的客户，规则覆盖不到的例外，市场变了以后规则该怎么改。AI能提示，拿主意还得靠人。

• 关系。客户有事愿意先打电话给老陈，信的是他这个人。这一层AI接不走。

原来公司给老陈的那份钱，是把三层打包付的。现在第一层交给了AI，后两层的分量变重了。还按原来的方式付钱，有一部分多付了，另一部分没付到。

所以老陈的新位置，我会写成一张角色卡，和他一起定。

最要紧的是最后一行：加一项职责，就减一项指标。否则，销售指标没少，维护工具又归他，所谓转型就是多了一份兼职。

我不会因为这条新闻，就得出「老员工更值钱了」的结论。这里说的老员工，也不是单指工龄长。能被验证、能解决问题的经验才有价值；被工具接手的那部分，就不再稀缺。

但一个人把自己的方法变成了团队可用的能力，公司也不能只按他亲手完成的工作给他算账。

DeepSeek在给插件作者筹备支持计划。公司里的老陈，也该有一份：时间怎么还，功劳怎么记，位置怎么安排，最好在他交出经验之前就谈定。

你们公司有没有这样一位同事：大家都想复制他的经验，却没人说清楚，他把经验交出来以后，会得到什么？

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