关于“采购制度卡住央国企AI落地”评论的评论-夜雨聆风

关于“采购制度卡住央国企AI落地”评论的评论

上一篇《采购制度，卡住央国企AI落地》的文章收到两条评论，分别来自甲方和乙方，放在一起看，特别有意思。它们各自都很真实、很理性，但合在一起，却勾勒出一幅让人不安的画面。

第一条评论来自一位在央企采购管理部门工作过的朋友，核心观点有三个：

一是采购人员的选择是理性的——”为什么要为小供应商那一点点自认为的领先和创新押上自己的职业前途？”二是大型国企的采购天然倾向于选择长期存续能力强、品牌有背书的供应商。三是中小企业不是不能被选择，前提是你得像DeepSeek那样做到”遥遥领先”，被公认了，自然就会被纳入。

这三个观点，每一个单独拿出来都站得住脚。首先就说得相当诚实，几乎是替所有身处采购岗位的人讲出了真话。”为什么要为小供应商的创新押上我的职业前途？”——这句话背后的逻辑非常清晰：风险由个人承担，收益由组织获得，而且这个收益高度不确定。在这样的激励结构下，任何一个理性的个体都会做出同样的选择——选大、选稳、选有背书的。这不是道德问题，不是眼光问题，是激励结构问题。

但恰恰是这种个体层面完全合理的理性，在系统层面叠加出了一个相当糟糕的结果：整个央国企体系的AI采购高度集中于少数头部供应商，广大中小企业的机会被压缩，广泛的创新能力被系统性地排斥在外，得不到中国经济最主要力量的支持。无数个”理性的个体决策”，汇聚成了一个”对集体而言极不理性的总体结果”。这正是我们呼吁AI时代采购制度需要改进的根本原因。

这位朋友还讲了一个“国网拒绝IBM”的故事，是否属实，因为是转述，无从考证。但它反映的现实却相当普遍：央国企和绝大多数供应商之间，不是普通的甲乙方关系，而是”超大买方”与”相对弱小卖方”的关系。当买方体量极大、业务连续性要求极高时，技术评价从来不是孤立发生的，它天然会被嵌套在供应商信用评价、生存能力评价、组织可靠性评价之中。在这种语境下，中小供应商强调的”我在某个技术点上更领先、更灵活、更懂你的业务”，未必足以抵消对方对持续经营风险的担忧。在”强避险”的采购文化下，一线技术和业务人员的技术评价权在整体决策中被进一步稀释，导致很多创新企业不是输在技术本身，而是输在无法提供与大客户体量相匹配的”组织可信度”。

这背后实际上是一套”等你成了大公司再来谈”的逻辑。它的本质，是把技术能力的识别成本完全外包给了市场和时间——央国企不需要自己判断谁领先，等市场判断完了，公认了，再进场。

在IT基础设施时代，这种策略是可行的。技术演进慢，等一等不会错过什么。但在AI时代，等市场充分公认，往往意味着最有价值的窗口期已经关闭，真正的红利早已被先动者拿走。这一幕在互联网时代和移动互联网时代已经一再上演过。

评论中用DeepSeek举例，说明中小企业只要做到遥遥领先，自然会被央国企接纳。”DeepSeek也是小公司，默默无闻时肯定没人选。而当它成为全球大模型服务的领先者的时候，没有央国企说选择DeepSeek有问题。”

这个例子本身没有错，但有趣的是：DeepSeek之所以能做到全球领先，恰恰是因为它不依赖央国企采购活下来。它的成长路径、融资逻辑、技术积累，走的是另一条完全不同的轨道。当它强大到无可忽视时，央国企才将其纳入采购体系。

这说明央国企的采购体系并不擅长发现创新，它更擅长接纳已经被市场充分证明、被舆论普遍确认、被同行广泛采用的创新。它是一个滞后的跟随者，而不是一个早期的发现者和培育者。不是创新扩散的前沿试验场，而更像是创新的后期承接者。

在美国，政府采购、军事合同、大型企业的早期采购，曾经是孵化无数科技公司的重要机制——从英特尔到Palantir，早期都有大客户在不确定时期给予的背书和收入支撑。中国的央国企体量如此巨大，本可以扮演这样的角色。但现行制度使得它们只能在创新已经充分验证之后才能入场，把自己从”创新孵化者”变成了”创新成果的采购者”。这不仅是央国企自身AI转型速度的问题，也是整个中国AI产业生态的结构性损失。

第二条评论很短，只有一句话：”别做这类客户就好了。”

这条评论来自于一位朋友，他也是toB软件领域的多年创业者。语气平淡，甚至带着几分轻松，但背后是一种经过真实成本收益计算之后的主动选择。这不是失败者的抱怨，而是有能力者的放弃——说这话的人，通常已经在市场上找到了更好的去处，所以才有资格也有底气说出这句话。

这正是我们在前文中描述的”两个AI生态的分裂”现象，一种”市场投票”正在真实地发生。

这背后隐藏着一个相当严峻的现实：央国企作为AI服务的买家，正在对真正有能力的供应商失去吸引力。

AI领域的优秀团队极度稀缺，他们有充分的选择权。当他们把央国企的项目描述为”不值得做”时，依据通常包括：账期极长、回款无保障；需求传递严重失真；核心工作被分包稀释到几乎无法干活；验收逻辑与技术逻辑完全脱节；投入的精力与产出的价值极不匹配。更重要的是机会成本——同样的团队，服务一个互联网大厂或者出海客户，收入更高、反馈更快、成长更快、产品还能沉淀为可复用的资产。

时间一长，”做央国企项目”在顶尖AI团队中可能会变成了一个需要解释的反常选择。

把甲方的评论和乙方的评论放在一起看，会发现一个有意思的现象：双方都是理性的，双方都没有做错，但双方加在一起，正在共同制造一个糟糕的结果。

甲方的采购人员选择大品牌，完全理性。乙方的优秀团队放弃这个市场，完全理性。但这两种理性叠加的结果，是央国企的AI转型正在被最有能力推动它的人集体放弃——一部分人因为制度进不来，另一部分人因为算清楚账主动不来。

这暴露出的不是”谁对谁错”的问题，而是一个系统性的缺陷：在信息不对称的条件下，采购制度中”创新识别机制”的缺失。

当前大型组织的治理结构，并不鼓励任何人去承担”识别早期创新、为不确定性背书”的责任。于是系统的自然选择变成了：

对成熟技术：可以采购、可以放量；
对早期创新：原则上欢迎，实际上回避；
对新供应商：口头支持，制度上排斥；
对AI转型：战略上重视，执行上滞后

问题不只是流程慢、与AI节奏错配。更根本的是，整个系统缺少一个合法的、可被组织接受的早期试错通道。现有制度只能奖励”可解释的稳妥”，却很难奖励”有判断力的冒险”。

顺着评论中采购方朋友的逻辑往下推，我们会看到在现有的国企审计和采购框架内，AI转型的困局非常难解。每一个个体都在框架内做着最优选择，但框架本身限定了整个系统只能走向次优甚至最差的集体结果。要打破这个死局，不能只靠修补现有流程，而需要找到系统性的破局之道。

比如，在常规采购制度之外，开辟专门的”特区”？比如设立一笔专门的、允许高失败率的AI创新预算；又比如，将某些AI探索项目从单纯的”采购关系”转变为”共创关系”、建立减少初始投资、后期收益共享的新型甲乙方关系；再比如我们在《AI组织转型方法论》里提到的创建全新的AI原生业务企业，授予完全不同的采购和运营机制。让一部分项目可以合法地试错，让一部分人可以被制度保护着去冒险，让一部分创新可以在”被公认”之前就得到机会。

最后还想说一点。很多央国企所经营的业务，因为资本规模、市场惯性、经营政策等原因，可能没有真正的市场生存压力。在这种情况下，”不培育创新，只承接创新成果”确实不失为一种理性选择。

但央国企所承载的任务，从来不仅仅是资本的增值保值。它们还承担着国家安全、生产发展、人民福祉和国家整体竞争力的责任。更重要的是，央国企拥有中国经济中最丰富的数据和最核心的应用场景。如果它们永远只等待”DeepSeek们”成熟之后再去采摘果实，那么中国AI创新的土壤将永远贫瘠。

每一个DeepSeek式的成功，都是在央国企体系之外长出来的。这当然是一种路径，但不应该是唯一的路径。央国企需要在一定程度上承担起”创新孵化器”的责任——不是要求它们变成风险投资机构，而是在制度设计上，为早期创新留一扇门。

生产关系的创新和调整，对中国在AI时代保持强大的竞争力，推动新质生产力的发展，至关重要。