老板说明年目标加三成,销售总监说怎么都做不到

去年这个时候，一个老板带着他的销售总监，我们一起坐着聊了2个小时。

老板说，明年我要加三成。总监说，做不到。

两个人来回说了很多遍，话越说越硬。老板觉得他没冲劲，总监觉得他不懂一线。

我在旁边听着，听到一半就明白了：他们不是在吵，是各算各的账，两本账从来没对上过。

老板算的是天花板，总监算的是保底。两个人从头到尾说的不是同一个数。

老板那本账是往上顶的：市场还有多少空间、产能能扩到什么程度、同行今年退了几家、明年能拿下几个大客户。

这些算下来，三成不是空喊。

总监那本账是往下守的：现在几个人、手上多少客户、今年的转化率是多少、明年这些人还能不能留住。

这些算下来，能保住去年的量就不错。

一个往上顶，一个往下守，中间空着一段，谁也不去碰。

那段空隙是什么？是多几个人、多多少市场费用、哪个环节要先扩、什么时候到位。这些不谈，两个人就只能僵在那儿，最后落到一句态度问题。

目标谈不下来的根本原因，是你要的是结果，他要的是资源，两个人都不肯先说。

他说做不到，多数时候不是不愿意，是他算的账里没有你要的那块增量。

这句话我当时跟老板说了。他一开始不接受，说我给了他这么大一个市场，他怎么就没有增量。

我说，你给的是市场，他要的是动作。市场是抽象的，动作是具体的：哪个客户明年能多买、哪个区域明年能开、哪条产品线明年能上。

这些没落到纸上，那三成在他那里就是一串没有着落的数字。

所以我让他做一件事：把三成拆开。不看总数，看结构。

拆成三块：存量客户能挖多少，靠复购和加购；新客户要多少，用客户数乘转化率乘客单价算；新产品或者新区域能贡献多少。

三块算完，一般会出现一个结果：加起来能到两成左右，还差一成。那一成，就是缺口。缺口不是用来吵架的，是用来换资源的。

能不能做到，不看他表态，看他能不能把三成拆成动作。

这也是现在判断一个业务负责人行不行的主要标准。

能拆的人，会告诉你三块各是多少、哪块最有把握、哪块要试点、缺口在哪儿、需要什么支持。这种人哪怕最后只做到两成，他也是清楚的。

拆不出来的人，只有两种回答：市场不好，或者人手不够。

这两种回答听着都有道理，但它们不是分析，是结论。

他不是算过之后说做不到，他是先说做不到，再找理由。

拆不出来的目标，不是目标，是愿望。 

这话有点狠，但确实是这样。目标是能被拆成动作的，愿望只能被重复。

顺便说另一头。一个只说做不到的总监，你要考虑换掉；一个你说什么都答应的总监，更要小心。

因为后者到年底会给你一份解释，而解释是花钱买的。

只谈目标不谈资源，是把风险全压在下面。

那两小时里，老板反复说的一句话是：别人都能做到，你为什么做不到。

这句话在管理上没有意义，因为别人有多少人、多少钱、什么产品，你并不知道。

真正有效的问法是三句：要做到三成，你缺什么；缺的东西我给你，你能做到多少；哪些是我给不了、你只能自己想办法的。

这三句一问，总监的账就摊开了。他可能会说，人缺两个、市场费用要加两成、新产品要到六月才能上。

那你就有了判断的依据：人能给，费用能给一半，产品上不了，那目标就定在两成三，不是三成。

定下来的两成三，比喊出来的三成有用得多。因为它背后有资源、有时间表、有人。

目标不是压出来的，是拆出来的。

那天最后的结果是这样。总监把三成拆成了三块，存量挖一成、新客户一成、新区域零点五成，加起来两成五，缺口半成。

他要了两个人、一份市场费用，还有一个条件：新产品必须在四月前上市。

老板给了人，费用砍了一半，产品时间提前了一个月。目标定在两成三。到今年年底有望做到两成六。

老板后来跟我说：那天我要是一句做不到就把他换了，换个人来照样做不到，还白白损失一个懂业务的人。

这件事我后来常拿出来讲，因为年底定目标这件事，绝大多数公司都卡在同一个地方：把它当成一次意志的较量，而不是一次资源的分配。

意志的较量没有输赢，只有谁先不说话。

资源的分配才有结果，因为它最后会变成一张表：谁、做什么、什么时候、要什么。

老板要的从来不是一个保证，是一条路径。 

保证是虚的，路径是能追的。追到第三个月，你就知道这个目标定得对不对了。

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