科沃斯All in AI三年,利润暴增118% 赵亮:别把降本增效当目标

今天中国进入了内外部受到双重挤压的“三明治”产业生态，过去企业靠勤奋创造价值的模式可能不再有效。如何破局胜出？

在无界创新消费营八期毕业模块，科沃斯管理科技有限公司总经理、科沃斯集团创新模式研究院院长赵亮带来了一场硬核分享。他详细拆解了科沃斯这家万人制造企业在过去三年“All in AI”的实践。在行业进入红海时，科沃斯全员参与，把AI全方位嵌入到组织之中，在收入变化不大的情况下，实现了利润暴增118%。

赵亮认为，个人用AI与企业用AI不同，前者是靠好奇心，后者则是一场必须自上而下、又自下而上的组织变革。企业应该创造独属于自己的新的生产关系，去适配AI。他强调：“一定要躬身入局，这将是目前为止投资回报率最高的一件事。”

以下为现场分享实录精选：

没有企业的时代，只有时代的企业

任何一家企业在某个时间节点做出一个决策，都是有原因的。科沃斯今天之所以如此坚决地投入AI，跟我们过去的历史发展密不可分。

科沃斯成立于1998年，最初是中国最低端的小家电代工厂。经过28年的不断转型，我们目前拥有了两大业务板块：服务机器人与家庭智能生活服务。

我们之所以从2023年初就如此坚决All in AI，源自我们过去五次非常重要的决策：

• 1993年前后，享受了外贸改革带来的汇率红利，从贸易转向代工；

• 1998年，抓住了巨大的人口红利，将代工做大；

• 2011年，我们看到淘宝击败易趣，抓住了互联网红利，快速把线下业务转向线上；

• 2014-2017年，布局全球市场，到今天公司近50%的收入来自海外，享受了国际化红利；

• 2018-2019年：与顶流网红合作，抓住了移动互联网红利。

在我们的观念里：这个世界上没有哪一个人的智商比别人高多少，也没有哪一个企业的能力天然就比另外一家强多少。人与人之间、企业与企业之间之所以产生差异，一个不容忽视的因素就是时代红利。

所以我们一直在问自己，下一个时代的机遇究竟是什么？我们的答案是：AI。

过去我们觉得AI是个好东西，除了用在产品上，是不是有一天也能用在企业的全面经营管理之上？但过去做不到。

直到2022年底，OpenAI的CEO山姆·奥特曼和埃隆·马斯克相继发了一条推特，我们开始真正重视起来。

用了大概三个月，全员突然发现：这个东西跟过去用在产品上的AI不是一个概念，它代表了一种新的范式革命。

当时我们还看不太明白，但是我们认为它真的可能是一个巨大的机遇，所以就开始全员投入其中。

“三明治”产业生态来临，务实创新是唯一出路

光有技术维度的理由还不够。今天中国进入了一个全新的产业生态——我们称之为“三明治”产业生态。

一方面，我们面临着国际局势和外部大环境的压力；另一方面，底部的压力也变得巨大——人口增长率由正转负，劳动力优势、土地成本优势已消失殆尽。在这种双重挤压下，过去挣钱的方式，未来未必依然有效。

我们认为，同质化的勤奋是一种懒惰，它只会让所有的人更卷、所有的企业更卷。只有找到不同的道路，才有可能胜出。这条道路就是创新。

对于企业来说，创新需要非常务实：以最小的投入换取最大的产出。

以科沃斯为例，过去一二十年，我们是中国唯一能做扫地机器人的企业，享受了高额毛利。但四年前，竞品学会了怎么做扫地机器人，我们的好日子就结束了。利润持续下滑。我们曾经想通过勤奋和努力来改变这一切，但发现在时代面前极度苍白。

我们得非常清醒地认识到，不是我们不够勤奋，而是技术没有绝对优势。这种情况下有没有破局的方法？

2020年底，ChatGPT出来了。很多人觉得它是一个玩具，我们从来没有这么认为。我们是非常严肃认真地在企业进行落地，但是这条路非常难走。

我们花了接近三年时间，才实现全公司的AI落地。我们2025年的财报显示：收入没有增加，因为行业已经到了彻底的红海，但利润暴增118%。我们其实就加了一个变量——AI。

企业导入AI必须全员上车

我们导入AI经过了四个阶段，最困难的是第一个阶段——“思维的转换期”。

这次AI的应用绝不是少数管理者或技术专家的专利，一定是全员上车。做不到全员上车，这件事情是做不成的。

但全员上车谈何容易？普通员工会想这东西是不是昙花一现，学不学没差别？技术人员担心硬件成本和Token消耗能否控制？很多企业或政府机构鼓励员工用AI，但最后会觉得，为什么我没有得到任何实惠？

在做全员落地的时候，我们非常清楚地告诉大家：这就像一列火车远远向你驶来，你看到它时只是一个小点，听到的是低沉的气笛声。但你模型更新的周期不断缩短，如果你对它视而不见，有一天它从你身边呼啸而过，你转头看它的背影，可能什么都看不到了。

麦肯锡全球研究院的研究显示，受AI影响的职业非常广泛。微软研究院给出的受AI威胁职业的名单显示，过去我们认为最安全的脑力职业，今天反而最危险，反而过去我们认为最容易被取代的岗位比较安全。辛顿教授去哈佛演讲时，郑重其事地建议毕业生去做水管工。

所以未来谁最危险？就是中等凹陷的危机。我们认为有两类人相对比较安全，一类是可以为结果担责的人，还有一类是蓝领工人。

所以我们会清晰地告诉全员，当技术变革摧毁原来社会秩序的时候，没有人可以独善其身。有很多员工存在侥幸心理，说我是很勤奋的，我愿意做“牛马”。但未来你想做“牛马”也许都没有机会，因为AI会把所有“牛马”的工作做完。你只有一条路——让AI成为牛马，让自己成为“牛马”的训练师。

产生真正生产力的唯一路径：重构生产关系

很多企业都用了AI工具，老板也鼓励员工用，但搞了很久却没有实际产出。因为他们没有想清楚背后的根本逻辑。

通过人类过去一万年GDP的变化曲线图，我们看到，除了最近200年发生了一次巨大突变，也就是工业革命，再往前一万年，几乎没有任何变化。

从最开始瓦特改良蒸汽机到爱迪生发明电灯，再到电力真正被使用上，我们看到技术突破了，设备上线了，但有一个诡异的现象：到1890年，美国只有5%的工厂使用了电力。

为什么企业不用？想明白这个问题，我们就知道今天用AI究竟错在了什么地方。

答案很简单：第一批吃螃蟹的人吃错了方式，用电动机直接替换了蒸汽机，结果生产力只有微小变化。于是他们得出结论——电力只是看起来很好，实际上是个噱头。今天很多人把AI纯粹当做一个聊天机器人，用了之后抱怨说AI不好用，是一样的道理。

其实真正释放生产力的不是蒸汽机，而是亨利·福特的第一条工业流水线。他不是使用直接替代的逻辑，而是用重构的逻辑，围绕电力重新设计了整个生产架构、生产方式、匹配薪酬体系，最后找出工业流水线的逻辑，实现了产品规模化。

所以我们的结论是：只是技术突破不足以带来生产力飞跃，我们真正缺的是AI时代的生产关系。

在马车上面装个引擎是没有用的，你只会得到一辆更加漂亮的马车。我们需要的可能是高铁、飞机，得到它需要用新的引擎去创造。

今天很多的企业觉得要购买几套AI软件、有几个非常厉害的程序员就可以解决一切问题。这条路是走不通的。你应该创造独属于你的新的生产关系，去适配AI，不是AI去适配人。这就必然会带来全新的工作流程、新的经营理念和人才培养机制。这是可以产生真正生产力的唯一路径。

逆着人性做人，顺着人性做事

这一次改变跟历史上所有变革的不同之处在于：它动了太多人的蛋糕，因为它是反人性的。

你要意识到它不是一个工具的变革。把它当做工具去用，阻力非常小，员工是非常欢迎的。但是一旦上升到组织变革的维度，阻力大到你无法想象。

人是目的，AI是我们达成目的的手段。这并不是一个取代的关系，而是协作关系。我们倡导AI是来解决问题的，不是来解决人的。从最初我们就告诉全员：AI转型不以裁员为目标，不会因为引入AI就主动辞退任何一名正式员工。过去三年我们践行了这一点。

在这种情况下，怎么提效？我们首先减少了对外包和第三方的依赖，然后让人员自然流失，绝不补员。所有新业务用人配合AI去做。

我们认为它不是一个技术活，是一套系统的变革，也是一种思维上的变革。今天技术的门槛已经降到无限低了，但是这件事情并没有因此变得简单。因为它是一次组织的变革，带来了太多人性的变化。所以我们说“思维转换期”看似最容易，实则最困难。

下一步，我们叫做“自由的探索期”。AI有巨大的可塑性，员工也有巨大的可塑性，我们需要给员工一个自由的探索期。你可以基于自己的思考找到一些应用的场景。比如我们有一些员工把大模型和一些工具结合优化合同审核、报销流程等等。

这些所谓的AI应用，价值不在于降本增效，而在于大浪淘沙，把公司的AI未来的人才挖掘出来。这些超级个体都变成了我们今天AI建设的主力军。

第三个阶段是“应用的疲软期”。在这个阶段，一定要从组织层面打一剂强心针。我们做各种各样的应用大奖赛，鼓励员工参加。

我们有一句话：逆着人性做人，顺着人性做事。前者是对自己的要求；后者是在组织里推广AI的要求。对自己要求要苛刻，不要待在舒适圈，但不要把这个要求放在别人身上，尤其在一个组织里。一定要顺着人性去做这件事情，尽可能减少障碍。

企业追求的不应是非降本增效，而是沉淀组织的经验资产

经过前面三个阶段，就可以切入到第四个阶段，我们称之为“系统的应用期”。这个阶段是最舒服的，也是成果最多的。

很多企业上来就说我要用AI要降本增效，我们觉得这是错误的。降本增效是一个结果，而不应该成为使用AI的目标。真正的目标应该是：沉淀组织的经验资产。

知识脱离了与人的绑定，才叫资产。企业追求的应该是知识可以传递、积累、运营、保值、增值，拿来就能用，变成组织的资产。

过去我们想尽办法做这件事，比如生产线的SOP、麦当劳的入门运营手册。这些知识100%可预测，所以容易沉淀。但很多事情我们预测不了，比如向但客户道歉、做品牌、企业转型。

过去我们靠人的大脑来沉淀，这远远不够。今天AI出现了，它是组织经验资产沉淀最有力的抓手。

企业应用AI应该有三个阶段：一是人机协作，员工尝试用AI辅助局部工作，降本增效有限，用的是公有模型和公有数据；二是流程重构，围绕AI特点设计全新的工作流程，形成数字化的员工，需要大量企业私有数据和经验沉淀；三是AI参与决策，把AI深度嵌入整家企业，形成企业运营模型。

这个过程的底层就是组织经验的沉淀。

今天AI落地的核心原则不再是单纯的自下而上，而要自上而下。一定要把AI嵌入到公司每一条毛细血管之中，赋能所有基层员工，让所有的人成为超级个体，以此保证整家公司有足够高的效率，又有足够高的灵活性。

既是最好的时代，也是最坏的时代

我们认为这是一个个体涌现的年代，公司如何跟这样的机制进行联合，是需要认真讨论的一个话题。人不应该做完全重复性的劳动，人应该创造和规划。我们只有实现碳基融合，让计算机去做重复性的劳动，才是真正解脱的一种方式。

这是最好的时代，也是最坏的时代。这个时代最大的金矿不在企业身上，而在于每一个个体，它是真正改变了学习新事物的方式。

好消息是每个人都能成为一支队伍。一个人可以做几个人、一个团队、一个部门甚至一个公司才能做到的事情。过去这是梦想，今天已经开始照进现实。

我们有几点论断：

• 今天AI的技术已经成熟了。不要抱怨AI不好用，是你还没有用好。

• 这里面真的蕴含了巨大的金矿，它不是玩具了。但挖掘这个金矿不容易。它不是一个技术挖掘的过程，而是一个对自己业务深刻洞察、沉淀组织经验资产的过程。

• 不管多难，这件事都是一定要做的。

• 最后我们发起一个倡议：我们一定要躬身入局，在这里面去挖掘人才。这一定是你此生到目前为止投资回报率最高的一件事。